【文章內(nèi)容簡介】 (P2)5500 (P3)4000 P1=F/Q1+V(1) 5000=F/2+V(1) P2=F/Q3+V(2) 4000=F/10+V(2) F=2500 V=3750 P2=2500/5+3750 P2=3755 成本分析 數(shù)量折扣價格 報價 1 報價 2 報價 3 報價 4 每次訂貨量 180 380 552 764 單位價格 $86 $79 $70 $58 每次訂貨總價格 $15480 $30020 $38640 $44312 各次訂貨間的價格差 $15480 $14540 (3002015480) $8620 $5672 各次訂貨間的數(shù)量差 180 200(380180) 172 212 每次訂貨數(shù)量差異下的單位價格 $86 $ (14540/ 200) $ $ 拐點的單位價格差異 $ ($86$) $ $ 價格降低的比率 %($/$86) % 成本分析 數(shù)量折扣價格 $0$10$20$30$40$50$60$70$80$90$100數(shù)量 180 數(shù)量 380 數(shù)量 552 數(shù)量 764單位價格每次訂貨數(shù)量差異下的單位價格成本分析 數(shù)量折扣價格 ? 以上分析是通用制造公司的數(shù)量折扣分析 ? 以上分析可以看出通用制造公司對短滑道的定價是基于累計的數(shù)量的 . 而不是每筆訂貨量 . 從曲線可以看出 , 買的越多 ,折扣越大 ? 價格降低比率為負數(shù)表示價格上升了而非下降了 成本分析 數(shù)量折扣價格 ? 案例分析 : 數(shù)量折扣及固定成本 /變動成本 案例結果 奧林匹克小組 報價 1 報價 2 報價 3 報價 4 每次訂貨量 50 100 150 200 單位價格 $800 $700 $680 $670 每次訂貨總價格 $40000 $70000 $102022 $134000 各次訂貨間的價格差 $40000 $30000 $32022 $32022 各次訂貨間的數(shù)量差 50 50 50 50 每次訂貨數(shù)量差異下的單位價格 $800 $600 (30000/ 50) $640 $640 拐點的單位價格差異 $200 ($40) $0 價格降低的比率 %($200/ $800) % 0% 案例結果 奧林匹克小組 $0$100$200$300$400$500$600$700$800$900Q 5 0 Q 1 0 0 Q 1 5 0 Q 2 0 0數(shù)量金額單位價格每次訂貨數(shù)量差異下的單位價格案例結果 奧林匹克小組 . 價格 1 2 3 4 數(shù)量 50 100 150 200 單價 $800 $700 $680 $670 案例結果 奧林匹克小組 . 驗證數(shù)量 400 50 100 150 200 價格組合 1amp。 2 F=$10000/V= $600 $625 $800 $700 $ $650 價格組合 1amp。3 F = $9000/V=$620 $642 $800 $710 $680 $665 價格組合 1amp。4 F=$$626.67 $648 $800 $ $4 $670 價格組合 2amp。3 F=$6000/V=$640 $655 $760 $700 $680 $670 價格組合 2amp。 4 F=$6000/V=$640 $655 $760 $700 $680 $670 價格組合 3amp。 4 F=$6000/V=$640 $655 $760 $700 $680 $670 成本分析 價格生產(chǎn)率 哈佛商業(yè)周刊 ? 單位價格每增長 1%,經(jīng)營收入增加 % ? 變動成本每降低 1%,經(jīng)營收入增加 % ? 單位數(shù)量每增加 1%,經(jīng)營收入增加 % ? 固定成本每降低 1%,經(jīng)營收入增加 % 邊際貢獻 :(銷售價格 變動成本 )固定成本 =經(jīng)營收入 (業(yè)務產(chǎn)生的收入 ) 成本分析 價格生產(chǎn)率 哈佛商業(yè)周刊 ? 案例 :供應商毛利 10%,希望價格下降 6%,仍然保持 10%毛利 ,變動成本需降低 : 1. 利潤增加的比率 =*(見上頁 )*100=78% 2. 變動成本需降低 :6%/=% 結論 :如果供應商變動成本降低 %,可以使價格降低成本 6%,并依然保持 10%的經(jīng)營毛利率 成本分析 趨勢衡量指標 ? 9 . 79 . 89 . 9101 0 . 11 0 . 21 0 . 31 0 . 41 0 . 51 0 . 61 0 . 7一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 美元S e r i e s 1成本分析 ? 了解原料情況 ? 在成品中的 % ? 出成率 ? 損耗 是否可利用 ? 折舊 ? 管理費用 成本分析 ? 生產(chǎn)成本 水 ,電 ,煤氣 ? 運輸費用 ? 利潤率 ? 稅收 ? 其它費用 成本分析 ? 成本管理原則 : 成本因素 消除浪費 改善價值 識別包含重要成 本以及重要機會 消除無法增 加價值的成本 將改善價值傳至 價值鏈的下一個成員 成本分析 ? 案例分析 ?用什么數(shù)量 /價格定貨最合適 ?需要考慮什么其他因素 ?成本中需審核什么部分 評估你的供應商 質(zhì)量及供貨的保證 現(xiàn)有供應商評估 ?評估要考慮 : 評估人員 次數(shù) /時間 標準一致 你看供應商 . 整合瓶頸容易策略供應商依賴性財務影響HHL財務影響和供應商依賴性S u ppli er Reli an c eS u ppli er Reli an c e看我們有多依賴此供應商問自己 :? 如果我們要更換此供應商( 不管任何原因 ), 需要多長時間可以找到替代品? 如果更換了此供應商 ( 不管任何原因 ) , 要多長時間才可以取代此供應商的革新能力Fi n an ci al Impa c tFi n an ci al Impa c t此供應商對財務的影響問自己 :? 供應商的產(chǎn)品對我們品牌在消費者心中有何影響? 給此供應商的總花費是多少? 對價格的升 / 降有多大的影響? 供應商的革新能力會多大程度上影響產(chǎn)品品質(zhì)? 供應上的技術專利在多大程度上對明顯的低成本和競爭力作出貢獻策略供應商策略供應商供應商如果出現(xiàn)問題會嚴重影響業(yè)務單位? 供應的產(chǎn)品對成品的銷售起決定作用? 獨家或?qū)＠a(chǎn)品? 在技術上增加競爭力? 總花費很高? 很難更換? 對新產(chǎn)品的貢獻很大關鍵供應商關鍵供應商供應商在短期內(nèi)對業(yè)務單位影響較大? 供應的產(chǎn)品可能陰險消費者的決定? 有一個或幾個供應商可以供貨? 在行業(yè)中保持技術優(yōu)勢? 可以在短期內(nèi)更換供應商? 有時會有新產(chǎn)品革新? 在行業(yè)中有發(fā)展趨勢一般供應商一般供應商供應商對企業(yè)的影響有限? 供應商的產(chǎn)品對消費者的決定影響不大? 產(chǎn)品的通用性教大? 在行業(yè)中是成熟產(chǎn)品 , 技術上沒有競爭力? 一般的花費? 很容易更換? 對新產(chǎn)品開發(fā)貢獻有限T h e Cr it i c a l s e g me n t is r e ser v e d f o r su p p li e r s w it h a sig n ific a n t b u sin e ss imp a c t . . . 你看供應商 . 供應商看你 . 供應商看你 . 改變 你看供應商 ? 分析你的供應商 ?策略供應商 ?關鍵供應商 ?一般供應商 現(xiàn)有供應商評估 確定評估時間 策略供應商 關鍵供應商 一般供應次數(shù) 每年一至兩次以上 每年至少一次 按需要時間 每季度或半年 新合同談判之前 按需要其他咨信 年度業(yè)務回顧 價格趨勢/ 原料趨勢 按需要地點 供應商生產(chǎn)地 供應商生產(chǎn)地 按需要參加人員 經(jīng)理級以上 / 高層會面一次 主要負責人 按需要QA 一起參加 一起參加 按需要評估次數(shù) /時間 現(xiàn)有供應商評估表 ? 設計標準評估文件 ? 設定評分標準 ? 設定合格線 ? 設計改進步驟 ? 設定獎懲制度 供應商評估 基本情況 ? 企業(yè)概況 ? 重大事件