現(xiàn)金斷流之禍-貧血化生存考問企業(yè)現(xiàn)金流管理(編輯修改稿)
2024-08-31 18:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 常艱苦。其總資本為3485萬日元，自有資本為1181萬日元，決算結(jié)果出現(xiàn)了22萬日元的赤字。據(jù)悉，當(dāng)時(shí)的營業(yè)報(bào)告上給出了如下的解釋：由于原材料和零部件的供應(yīng)十分困難，雖然努力降低了生產(chǎn)成本，但是高額的原材料費(fèi)用仍導(dǎo)致了財(cái)政赤字的出現(xiàn)。 從這些直觀的數(shù)字中我們發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)業(yè)的起始階段，縱使日后被稱為巨人神“阿特拉斯”(希臘神話中的人物)的豐田汽車公司，最初也不過是企業(yè)內(nèi)部一個(gè)經(jīng)營面臨著極大困難的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目而已。由此看來，作為多數(shù)剛剛創(chuàng)業(yè)的國內(nèi)企業(yè)來講，盡管歷史的大環(huán)境發(fā)生了變化，市場競爭也更加激烈，但是豐田等企業(yè)當(dāng)時(shí)面臨的困難我們也難以想象。因此，對于有創(chuàng)業(yè)夢想或已經(jīng)走上創(chuàng)業(yè)道路的人來說，咬緊牙關(guān)、積極發(fā)展才是走出困境最佳選擇。而一味地空喊資金短缺、發(fā)展困難，勢必會過早地夭折?！ 】傎Y本() 豐田汽車工業(yè)公司的借貸對照表(1950年3月) ，而貸款則壓倒性地達(dá)到了20億日元。自有資本的比率僅為5%，自有資本與負(fù)債的比率為990%。從這組數(shù)據(jù)可以看出，這是豐田汽車自創(chuàng)業(yè)以來資金周轉(zhuǎn)最為艱難的時(shí)期。 在最為困難的時(shí)期，作為社長的豐田喜一郎也并沒有拿裁員來降低開支，而是在走投無路的情況下，被迫向日本銀行進(jìn)行現(xiàn)金借貸。但是依靠銀行過日子總不是長久之計(jì)，處處受制于人使得繼任的社長石田退三發(fā)出了“必須建立不依賴銀行的經(jīng)營體制。不論是個(gè)人還是公司，自己的城池總要由自己來堅(jiān)守”的宣言。這也為日后豐田創(chuàng)立強(qiáng)大的財(cái)務(wù)體制發(fā)揮了重要的作用。 慢慢走上正軌的豐田開始嘗試向“無貸款經(jīng)營”靠攏，社長石田退三受夠了銀行的種種刁難，他發(fā)誓再也不向銀行貸款。當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)無貸款經(jīng)營是困難的，特殊的時(shí)期必須依靠貸款更是不爭的事實(shí)，但貸款還是越少越好。在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)與銀行的關(guān)系相比當(dāng)時(shí)則更加緊密。不僅對剛剛創(chuàng)立的企業(yè)如此，即便是大企業(yè)也難逃資金短缺的宿命。因此，如今的解決之道是銀企雙方如何建立良性的合作關(guān)系，惟此，才能達(dá)到雙贏的效果?！ ‰S著豐田元町工廠的建立并投入生產(chǎn)轎車以來，豐田的盈利點(diǎn)也開始由卡車逐漸轉(zhuǎn)移到轎車上來。在1982年的7月，豐田汽車工業(yè)股份公司和豐田汽車銷售股份公司再次合并，以豐田汽車股份公司(TMC)的名義重新起步。雖然這時(shí)還有634億日元的貸款，但這是合并時(shí)豐田汽車銷售股份公司帶過來的。而公司總資本則是兩公司合并后的累計(jì)，為28018億日元。 總資本(61072億日元) 豐田汽車股份公司的借貸對照表(1993年6月) 盡管成為日本本土汽車業(yè)的老大，但豐田依然在投資上采取謹(jǐn)慎態(tài)度，仍然以汽車業(yè)為中心，只將資金投入到必不可少的設(shè)備投資和新項(xiàng)目的研究開發(fā)上，從不浪費(fèi)一分錢，也不將錢投入到不熟悉的領(lǐng)域。從上圖的對照表中我們可以發(fā)現(xiàn)，豐田的借貸有所增加，這是由于公司發(fā)行了公司債券，在結(jié)算時(shí)將其列入了負(fù)債項(xiàng)目中。雖然從絕對值上來看，貸款是一個(gè)不小的數(shù)目，但從在總資產(chǎn)中所占的比例來看，貸款其實(shí)是很小的一部分。因此，在控制貸款和總資產(chǎn)的關(guān)系上豐田已經(jīng)達(dá)到了爐火純青的地步，這值得所有企業(yè)仔細(xì)研究，潛心領(lǐng)會。 總資本(85928億日元) 豐田汽車股份公司的借貸對照表(2003年3月) 進(jìn)入21世紀(jì)，豐田變得更為強(qiáng)大。豐田的總資本達(dá)到了85928億日元，與最為艱難的1950年相比，總資本增加了2000多倍。其自身的備用資金有14875億日元，備用資金當(dāng)中約有6200億日元是現(xiàn)金存款，其他的則以國債、地方債和信用度極高的公司債券為主。使公司內(nèi)部留有豐厚的資金對每一位經(jīng)營者來講都不是一件容易的事情，豐田卻告訴了我們將其實(shí)現(xiàn)的秘訣，即“不亂花一分錢”。 我們在分析了豐田不同時(shí)期的借貸對照表后可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，那就是豐田一直保持著良好的發(fā)展態(tài)勢，始終向前。其原因何在呢？第一，困難時(shí)期的經(jīng)歷促進(jìn)了危機(jī)意識的形成。一般而言，發(fā)展道路過于順暢的公司，其發(fā)展速度總是較為緩慢的。而遭遇困難則大難不死的公司往往能夠吸取教訓(xùn)，從而得到更好的發(fā)展。當(dāng)然，我們不是刻意要制造困難來取得長久發(fā)展，而是當(dāng)企業(yè)遭遇困難時(shí)，企業(yè)要想方設(shè)法地克服困難，并能在這個(gè)過程中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、快速成長。第二，徹底形成了杜絕一切無意義行為的豐田式生產(chǎn)方式。徹底排除一切不能產(chǎn)生附加價(jià)值的活動，杜絕一切“無效、無用、不合理”的行為。同時(shí)，在生產(chǎn)過程中，不斷進(jìn)行改進(jìn)運(yùn)動，提高勞動生產(chǎn)率。豐田的這一獨(dú)特生產(chǎn)方式，被多家企業(yè)如索尼、佳能和鈴木等效仿和借鑒。當(dāng)然，一些中小型企業(yè)也因?yàn)椴捎昧祟愃频纳a(chǎn)方式而得以受益。錢生錢的投資方式 豐田對待投資的態(tài)度非常謹(jǐn)慎，一直堅(jiān)持“投資但不投機(jī)”的原則。豐田只將資金投入到必不可少的設(shè)備投資和新項(xiàng)目的研究開發(fā)上，從不浪費(fèi)一分錢。通過改進(jìn)保持豐田的高品質(zhì)，從細(xì)微處的節(jié)省提高效率，再以此為新的標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)實(shí)行改進(jìn)運(yùn)動。 先行投資 先行投資是豐田投資的一個(gè)基本原則。20世紀(jì)50年代后半期，石田退三社長決定建設(shè)專門生產(chǎn)轎車的元町工廠，使轎車的年生產(chǎn)量達(dá)到了12萬輛。當(dāng)時(shí)這筆投資高達(dá)23億日元，與當(dāng)時(shí)的銷售額相比，這絕對是一個(gè)相當(dāng)大的投資額。當(dāng)時(shí)，幾乎所有人都對此嗤之以鼻、不屑一顧。但是工廠建設(shè)完成后，立即掀起了第一次的轎車熱。事實(shí)證明，這項(xiàng)投資決策果斷，取得了巨大的成功。1957年，為了創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)大批量銷售市場環(huán)境，時(shí)任豐田汽車銷售股份公司社長的神谷正太郎連續(xù)實(shí)施了以擴(kuò)大潛在需求為目標(biāo)的先行投資。他先后經(jīng)營汽車駕駛學(xué)校，開設(shè)汽車修理學(xué)校，設(shè)置服務(wù)中心等，在當(dāng)時(shí)銷售資金緊張的情況下，進(jìn)行如此廣泛的投資引起了眾多的非議。但是后來證明神谷社長的做法是富有遠(yuǎn)見的，開辦駕駛學(xué)校可以增加持有駕照人員的數(shù)量，進(jìn)而增加買車的潛在需求；建立修理廠，可以免除買車人維修和保養(yǎng)的后顧之憂。因此，這并非進(jìn)行多元化經(jīng)營，而是在營造汽車業(yè)的周邊環(huán)境，只有做活汽車業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而形成良性發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈，才能使豐田汽車的銷量持續(xù)增加。市場不僅需要開發(fā)，還要不斷地維護(hù)和創(chuàng)造。這種前瞻性的投資需要極大的勇氣和敏銳的市場嗅覺，能夠把行業(yè)競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，取得領(lǐng)先地位。窗體頂端 石田退三和神谷正太郎二人所進(jìn)行的都是前瞻性的投資。雖然當(dāng)時(shí)可能有人認(rèn)為是無用的投資或經(jīng)營的多元化，但數(shù)年后，這樣的投資卻給基本業(yè)務(wù)帶來了巨大的利潤。這種投資方式尤其需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人富有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略部
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