【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 經(jīng)理的直接指導(dǎo)下工作（特別是在大型項(xiàng)目上）。如果公司的大型項(xiàng)目不是很多，這種方法可能會(huì)使公司付出很大的代價(jià)。更好的一種方法是由項(xiàng)目辦公室承擔(dān)指導(dǎo)的角色：直接或間接對(duì)項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)（或與項(xiàng)目辦公室存在實(shí)線或虛線匯報(bào)關(guān)系）的經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理可以向經(jīng)驗(yàn)欠缺的項(xiàng)目經(jīng)理提供指導(dǎo)和建議。這種方法有三個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)：首先，項(xiàng)目經(jīng)理的行政上司可能不具備必要的項(xiàng)目管理知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法在項(xiàng)目經(jīng)理遇到困難時(shí)提供幫助。其二，項(xiàng)目經(jīng)理可能因?yàn)閾?dān)心報(bào)復(fù)而不愿意與其上司討論一些問題。考慮到項(xiàng)目辦公室可能也負(fù)責(zé)保存經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔，項(xiàng)目指導(dǎo)可以為缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理提供一些預(yù)警指標(biāo)或信號(hào)。指導(dǎo)可以以全職方式進(jìn)行或按需進(jìn)行，后者是優(yōu)選的做法。全職指導(dǎo)似乎是一個(gè)好方法，而其中存在指導(dǎo)導(dǎo)師最終成為實(shí)際項(xiàng)目管理者的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)指導(dǎo)工作的風(fēng)險(xiǎn)水平為低風(fēng)險(xiǎn)水平。標(biāo)準(zhǔn)和模板文件的制定任何項(xiàng)目辦公室的關(guān)鍵工作內(nèi)容中都包括制定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)這一項(xiàng)。標(biāo)準(zhǔn)制定后，可以成為通用語(yǔ)言而能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。但是，因?yàn)闊o(wú)法制定涵蓋所有項(xiàng)目的所有各種不同情況的政策或程序，所以制定過多的政策或程序形式的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)是一種錯(cuò)誤。另外，制定嚴(yán)格的政策和程序標(biāo)準(zhǔn)所需要的人力、成本投入和時(shí)間投入將會(huì)由于項(xiàng)目辦公室人數(shù)問題而無(wú)法執(zhí)行。表格和核查清單可以以模板文件的形式編制，以便在多個(gè)項(xiàng)目上使用。應(yīng)該量體裁衣，針對(duì)具體組織訂制模板文件，而不要拷貝其它組織的模板，因?yàn)槠渌M織可能并不具有類似的文化或執(zhí)行類似的項(xiàng)目。在組織完成幾個(gè)項(xiàng)目之后，無(wú)論項(xiàng)目成功與否，都應(yīng)該準(zhǔn)備可以循環(huán)利用的模板文件，因?yàn)榇藭r(shí)可以基于通過前幾個(gè)項(xiàng)目所掌握的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)模板文件進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā)和改進(jìn)。用模板文件取代更加正式化的標(biāo)準(zhǔn)存在一種危險(xiǎn)：首先，因?yàn)槟０逦募欠?wù)于公眾的一種指導(dǎo)文件，可能無(wú)法滿足具體項(xiàng)目的需求；其次，其中存在的一種風(fēng)險(xiǎn)是，模板文件的一些使用者，特別是缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，可能會(huì)簡(jiǎn)單的拿來(lái)使用（認(rèn)為白紙黑字寫出來(lái)的就是要求執(zhí)行的），而不考慮模板文件根本不適合所執(zhí)行的項(xiàng)目這一事實(shí)。提供模板文件的目的并不是告訴團(tuán)隊(duì)如何工作，而是為項(xiàng)目經(jīng)理和他（她）的團(tuán)隊(duì)成員提供一個(gè)基礎(chǔ)，在此之上，他們可以展開自己的項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾過程。模板文件應(yīng)該能夠促發(fā)人們的思維，激發(fā)人們考慮需要做什么工作，或想出如何執(zhí)行工作的一些點(diǎn)子。通常，模板文件和標(biāo)準(zhǔn)里面的內(nèi)容量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理的需求。但是，應(yīng)該將模板文件和標(biāo)準(zhǔn)視為是保持一切都簡(jiǎn)單的關(guān)鍵所在，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠通過關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域根據(jù)項(xiàng)目的具體需求對(duì)模板文件和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。應(yīng)該按需要對(duì)模板文件和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行更新。因?yàn)轫?xiàng)目辦公室很可能也負(fù)責(zé)保存經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔以及負(fù)責(zé)項(xiàng)目完成之后的事后分析，所以由項(xiàng)目辦公室審核這些數(shù)據(jù)并從中尋找能夠推動(dòng)模板文件改進(jìn)的一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)這樣的安排是再合適不過了。標(biāo)準(zhǔn)和模板文件制定工作可以被視為是一項(xiàng)低風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。項(xiàng)目管理參照基準(zhǔn)的設(shè)定分配給項(xiàng)目辦公室執(zhí)行的活動(dòng)中，最難也最有趣的工作可能就是參照基準(zhǔn)的設(shè)定了。如同指導(dǎo)一樣，參照基準(zhǔn)的設(shè)定也需要經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的參予。負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人必須知道應(yīng)該尋找什么內(nèi)容、提問什么問題、如何評(píng)估獲得的數(shù)據(jù)以及提出什么建議（而且需要具有識(shí)別與公司匹配與否的能力）。參照基準(zhǔn)的設(shè)定與項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃直接相關(guān)，而且會(huì)對(duì)公司的盈利情況產(chǎn)生明顯的影響（這取決于執(zhí)行的速度）。最近幾年，企業(yè)發(fā)現(xiàn)也可以與不從事同一行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行參照基準(zhǔn)比較。例如：一家大型公司的航空部門使用項(xiàng)目管理已經(jīng)30多年。在90年代初期，該公司進(jìn)行過參照基準(zhǔn)研究工作，但當(dāng)時(shí)只是與航空行業(yè)的其它公司進(jìn)行比較。通過比較，該公司認(rèn)為自己與航空領(lǐng)域的其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不相上下，因而開始有些洋洋自得，居功自傲。在90年代晚期，該公司開始以本行業(yè)之外的一些公司，特別是電信、計(jì)算機(jī)、電子和娛樂行業(yè)作為參照對(duì)象進(jìn)行參照基準(zhǔn)的設(shè)定。這些行業(yè)的許多公司采用項(xiàng)目管理還不到5年時(shí)間，而在這短短的不到5年的時(shí)間內(nèi)所取得的項(xiàng)目管理績(jī)效卻超過了航空公司的績(jī)效。現(xiàn)在，這家航空公司以所有行業(yè)為參照對(duì)象進(jìn)行基準(zhǔn)設(shè)定。在不久的將來(lái)，為參照基準(zhǔn)設(shè)定之目的，多數(shù)公司很可能使用項(xiàng)目辦公室網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系可以跨越行業(yè)和不同的地理位置。另外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間分享項(xiàng)目管理知識(shí)也會(huì)變得很平常。但是，現(xiàn)在，似乎項(xiàng)目管理基準(zhǔn)設(shè)定的多數(shù)工作都是專門從事基準(zhǔn)設(shè)定的公司執(zhí)行的。這些組織提供收費(fèi)服務(wù)并為會(huì)員企業(yè)舉辦研討會(huì)，與大家分享項(xiàng)目管理的最好實(shí)踐做法。另外，他們也提供數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)，據(jù)此，一個(gè)企業(yè)可以與其它企業(yè)、行業(yè)、或與其它規(guī)?；蛐问降捻?xiàng)目進(jìn)行比較。有些企業(yè)對(duì)基準(zhǔn)設(shè)定存在很強(qiáng)的抵制。他們提出的一些理由包括：? 基準(zhǔn)設(shè)定不適用于本企業(yè)或行業(yè)；? 不是在這兒發(fā)明的；? 我們現(xiàn)在做的就很好，因此不需要。鑒于所有這些疑慮以及對(duì)可能提議的變動(dòng)的擔(dān)心，基準(zhǔn)設(shè)定是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)?？尚行匝芯康闹贫?xiàng)目辦公室支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳方式之一就是成為可行性研究方面的專家。更具體的說，這包括可行性研究和成本效益分析方面的特長(zhǎng)。項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK）“范圍管理”這一章中說明范圍啟動(dòng)程序的一項(xiàng)輸出是識(shí)別／任命項(xiàng)目經(jīng)理。這在可行性研究之后。對(duì)于在可行性研究完成之后任命項(xiàng)目經(jīng)理，有很多有說服力的支持論據(jù)：? 項(xiàng)目經(jīng)理可能對(duì)可行性研究并不能作出任何貢獻(xiàn)；? 項(xiàng)目可能得不到批準(zhǔn)或得不到資金，讓項(xiàng)目經(jīng)理過早加入項(xiàng)目，可能只會(huì)增加成本；? 項(xiàng)目定義還不十分明確，不足以確定誰(shuí)最適合擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的角色。雖然這些理由似乎都有理有據(jù)，但這里存在一個(gè)更嚴(yán)重的問題，即：最終任命的項(xiàng)目經(jīng)理可能對(duì)可行性研究過程中考慮的假設(shè)條件、約束條件和替代方案了解的并不充分。如果認(rèn)為由完全脫離可行性研究過程的人準(zhǔn)備的項(xiàng)目章程會(huì)包括所有必須的假設(shè)條件、約束條件和替代方案，那簡(jiǎn)直是異想天開。項(xiàng)目管理的箴言之一是項(xiàng)目經(jīng)理任命的越早，計(jì)劃編制就會(huì)越好，對(duì)項(xiàng)目的決心也就會(huì)越大。企業(yè)會(huì)爭(zhēng)辯，并認(rèn)為在可行性研究階段，項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)有限。持這種態(tài)度的原因是，項(xiàng)目經(jīng)理從來(lái)沒有接受過如何進(jìn)行可行性研究和成本效益分析的培訓(xùn)。在培訓(xùn)市場(chǎng)，這種課程幾乎就不存在。可行性研究通常會(huì)給出一個(gè)高度優(yōu)化的方案，而很少顧及進(jìn)度和／或預(yù)算。 之后，項(xiàng)目經(jīng)理將肩負(fù)著接受可行性研究過程中作出的假設(shè)條件的壓力。如果項(xiàng)目沒有滿足可行性研究?jī)?nèi)的預(yù)期，所有錯(cuò)誤都會(huì)歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目辦公室必須形成在可行性研究和成本效益分析方面的特長(zhǎng)。而且，這方面的特長(zhǎng)對(duì)模板文件、表格和檢查清單的制定會(huì)起到很大的幫助作用。這樣，項(xiàng)目辦公室就可以成為營(yíng)銷部門的左膀右臂，幫助他們向客戶作出更加切合實(shí)際的承諾，并協(xié)助獲得更多的銷售額。將來(lái)，項(xiàng)目辦公室很可能會(huì)成為企業(yè)的可行性研究和成本效益分析專家，最終可以針對(duì)這一課題對(duì)企業(yè)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。對(duì)于通常負(fù)責(zé)這些工作的營(yíng)銷部門而言，他們會(huì)認(rèn)為這樣做風(fēng)險(xiǎn)水平很高。項(xiàng)目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載六)培訓(xùn)定做（與項(xiàng)目管理相關(guān)）多年以來(lái)，一直由人力資源部門負(fù)責(zé)與培訓(xùn)講師和顧問一起進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)。雖然很多這樣的培訓(xùn)課程十分成功，但是也有許多失敗的例子。一家大型公司的某個(gè)部門意識(shí)到需要進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)。培訓(xùn)部通過競(jìng)標(biāo)程序選擇了一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。在培訓(xùn)部對(duì)最初提出培訓(xùn)要求的部門提供的培訓(xùn)目標(biāo)和可交付成果信息進(jìn)行篩選之后，加入了他們自己的一些議程。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)自始至終沒有與提出培訓(xùn)要求的部門進(jìn)行直接聯(lián)系，而僅僅圍繞培訓(xùn)部提供的信息進(jìn)行課程設(shè)計(jì)。最終，培訓(xùn)課程沒有成功，這家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)／顧問再也沒有獲得應(yīng)邀提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)之后進(jìn)行的事后分析促使我們得出下列結(jié)論：? 培訓(xùn)部（提出培訓(xùn)需求的部門）從未意識(shí)到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與提出培訓(xùn)要求的部門直接接觸的必要性； ? 在課程應(yīng)該涵蓋的內(nèi)容方面，培訓(xùn)部獲得了高層領(lǐng)導(dǎo)層的指示，而提出培訓(xùn)需求的部門對(duì)此一無(wú)所知，最后形成的培訓(xùn)課程未滿足任何人的預(yù)期； 圖4? 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提出應(yīng)該增加額外內(nèi)容，并刪除不合適的內(nèi)容。但培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就此沒有收到任何回復(fù)；? 培訓(xùn)部告訴培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)以講座的形式為主，不需要案例分析，而且練習(xí)量要保持到最少。在其它培訓(xùn)中都采用的這種方式。受訓(xùn)人員在意見反饋表內(nèi)抱怨沒有安排案例分析和練習(xí)題。培訓(xùn)部認(rèn)為他們這樣做是為了公司的最大利益，而實(shí)際結(jié)果卻并非如此。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)允許這種情況發(fā)生，因此也負(fù)有一定的責(zé)任。項(xiàng)目管理如