【文章內(nèi)容簡介】 8　產(chǎn)業(yè)生命週期一、 零散型產(chǎn)業(yè)：主要的競爭威脅來自於新進(jìn)入者、議價能力、與現(xiàn)有競爭。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中，充滿著許多中小型的企業(yè)，沒有任何一家企業(yè)主控整個市場，便稱之為零散型產(chǎn)業(yè)。像是許多麵包店、出版社、理髮店、餐飲店等等。此類產(chǎn)業(yè)臺灣最多，只要是學(xué)生畢業(yè)後，少少的資金便能開的店都是。此時的電子商務(wù)機(jī)會是「酋長式電子商務(wù)」，利用網(wǎng)際網(wǎng)路將大家連接起來，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)規(guī)模、議價能力、與進(jìn)入障礙。二、 具有生命週期的穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)（特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）：(一) 萌芽成長型產(chǎn)業(yè)：主要的競爭壓力在新進(jìn)入者。剛形成的產(chǎn)業(yè)，像是數(shù)位電視產(chǎn)業(yè)，此時許競爭者還在觀望與學(xué)習(xí)，消費(fèi)者對價格的要求也不高，但是隨著成長期來臨，競爭者過學(xué)習(xí)與觀望後，紛紛投入此一市場，新進(jìn)入者的壓力逐漸形成，萌芽成長型產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)的策略機(jī)會可考慮先佔先贏，並適度建立品牌習(xí)慣、產(chǎn)品差異性、與取得稀有資源，已建立進(jìn)入障礙。(二) 成熟型產(chǎn)業(yè)：主要的競爭壓力在現(xiàn)有競爭。商品概念已經(jīng)穩(wěn)定，現(xiàn)有競爭的威脅開始增加，容易進(jìn)入價格戰(zhàn)，成本的控制變?yōu)橹匾?。像是石化產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、銀行產(chǎn)業(yè)等。在產(chǎn)品創(chuàng)新上已經(jīng)成熟，但是流程創(chuàng)新，成為新的機(jī)會。目前許多B to B的電子商務(wù)（如供應(yīng)鏈、電子採購、客戶關(guān)係管理），重點(diǎn)便在交易流程的創(chuàng)新。(三) 衰退期產(chǎn)業(yè)：此時主要的威脅來自於替代品，使得店家越來越少，訂單也越來越少。像是布袋戲產(chǎn)業(yè)、手工訂製產(chǎn)業(yè)、甚至有人戲稱網(wǎng)路廣告產(chǎn)業(yè)等也在衰退中。此時企業(yè)除了創(chuàng)新產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)自己的價值，或可考慮獲利了結(jié)，或是趁機(jī)稱霸，開創(chuàng)下一波新局。三、 網(wǎng)際網(wǎng)路時代的產(chǎn)業(yè)特徵（新科技常替代舊科技）：(一)網(wǎng)路型產(chǎn)業(yè)：顧客間彼此有交流，產(chǎn)生大者恆大的效益。像是微軟的Office軟體、或是像早期錄影機(jī)的VHS與Beta機(jī)種。此時的機(jī)會是贏者通吃。(二)超競爭產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)中常有不連續(xù)的科技進(jìn)步，使得一下子是萌芽型的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)眼間便是衰退產(chǎn)業(yè)。、高科技產(chǎn)業(yè)等。此類產(chǎn)業(yè)的未來很難預(yù)估，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常換人。(三)跨國企業(yè)：網(wǎng)路的發(fā)達(dá)促成許多跨國企業(yè)與全球運(yùn)籌的觀念。像是臺灣接單、大陸生產(chǎn)、美國行銷等等，企業(yè)之間資訊的串聯(lián)常常需要跨國協(xié)調(diào)。產(chǎn)業(yè)特質(zhì)的界定是多元的，一個企業(yè)可以同屬兩個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以上，產(chǎn)業(yè)的成長也不一定是循序漸進(jìn)的。產(chǎn)業(yè)特質(zhì)的界定也是主觀的，像是有人說非洲人都不穿鞋，所以沒有市場，也有人說非洲人都還沒有鞋穿，所以市場剛萌芽。經(jīng)營者的主觀判斷，決定了電子商務(wù)的機(jī)會與挑戰(zhàn)。第四節(jié)　零散型產(chǎn)業(yè)（Fragmented Industry）：酋長經(jīng)濟(jì)當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中，充滿著許多中小型的企業(yè)，沒有任何一家企業(yè)主控整個市場，便稱之為零散型產(chǎn)業(yè)，像是許多麵包店、出版社、理髮店、餐飲店等等。此類產(chǎn)業(yè)，有兩項特徵：一、 進(jìn)入障礙低，現(xiàn)有競爭激烈：此類產(chǎn)業(yè)因為進(jìn)入障礙低，因此競爭者眾多。我家附近以前只有兩家早餐店，所以每家獲利頗豐。但是經(jīng)濟(jì)不景氣，許多失業(yè)人口相繼回家開早餐店。現(xiàn)在我家附近有十二家早餐店，所以每一家都不賺錢。進(jìn)入障礙低的產(chǎn)業(yè)，一點(diǎn)都不具吸引力。二、 經(jīng)濟(jì)規(guī)模小，沒有議價能力：因為大多是小本經(jīng)營，大多數(shù)的企業(yè)也不具有競爭規(guī)模，更沒有議價空間。像是小出版商如果一年只出版五本書，根本沒有經(jīng)銷商會重視，對印刷廠的議價空間也有限。網(wǎng)際網(wǎng)路的出現(xiàn)，對於零散型的產(chǎn)業(yè)有什麼機(jī)會與挑戰(zhàn)？如果有人（酋長經(jīng)濟(jì)）利用網(wǎng)際網(wǎng)路串聯(lián)這些零散的店家，便能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。此類產(chǎn)業(yè)的機(jī)會是建立連鎖或聯(lián)盟體系，以減少競爭者家數(shù)，並獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模與品牌的建立。舉例來說，早期的雜貨店便是零散型的產(chǎn)業(yè)，每一家雜貨店規(guī)模不大，在訂貨上沒有太大的議價空間。但是便利商店卻利用電子化設(shè)備改變了雜貨店的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，利用網(wǎng)路系統(tǒng)彙整各加盟店的訂單，建立中央倉儲與採購，經(jīng)由物流中心集體採購與物流配送，產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)規(guī)模（訂貨的議價能力）與一致化的品牌形象，使得傳統(tǒng)雜貨店無法生存。出版社也是如此。小的出版社如果一年出版五本書，書局與印刷廠根本懶得理你。如果有人串聯(lián)許多出版社成立集團(tuán)（如城邦集團(tuán)），不但能減少印刷等營運(yùn)成本，對出版商的議價空間也大。如果集團(tuán)一年出版數(shù)千本書，便可以大聲的跟書局要求很好的擺設(shè)位置，如果集團(tuán)抵制某書局的話，不給它新書賣，這家書局將會成為舊書攤，讓通路的掌控權(quán)再回到出版集團(tuán)的手中。當(dāng)然，如果書局也串聯(lián)起來，就形成「酋長間」的戰(zhàn)爭?；蚴窍袷窃S多餐飲聯(lián)鎖店，分散的店家在生產(chǎn)與行銷上都缺少經(jīng)濟(jì)規(guī)模，一但利用網(wǎng)際網(wǎng)路串聯(lián)起來，成立中央廚房或是加盟行銷，便是一個新機(jī)會。第五節(jié)　生命週期型產(chǎn)業(yè)：萌芽、成熟、與衰退 　萌芽成長型產(chǎn)業(yè)(Emerging amp。 Growth Industry)：先佔先贏（Firstmover advantages）隨著科技的創(chuàng)新與消費(fèi)者需求的改變，產(chǎn)生許多萌芽新興型產(chǎn)業(yè)，像是生技產(chǎn)業(yè)、無線通訊產(chǎn)業(yè)、奈米產(chǎn)業(yè)、與純電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)等等。因為剛萌芽，因此所有競爭者都有可能取得極佳的效益，其中產(chǎn)生的機(jī)會，又稱為「先佔先贏」（Firstmover advantages）?！　≌劦较葋紫融A，我們要先考慮兩件事：(1) 何時進(jìn)入市場？與(2) 先佔什麼？何時進(jìn)入市場　　萌芽型的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與獲利模式未明，市場也尚未打開，未來何時成熟也充滿許多不確定的因素，因此先進(jìn)入者雖然能取得一些競爭優(yōu)勢，但是也承擔(dān)許多風(fēng)險。譬如，行動商務(wù)入口網(wǎng)站是一個萌芽的產(chǎn)業(yè)，隨者WAP手機(jī)與多媒體簡訊產(chǎn)生許多遐想的商機(jī)，但是如果太早進(jìn)入市場，便成為燒錢產(chǎn)業(yè)，太晚進(jìn)入市場，便會失去先機(jī)，因此進(jìn)入市場的拿捏，是越來越重要了。第一波的電子商務(wù)不也是如此。由於先佔者風(fēng)險較大，也有人提出「老二優(yōu)勢」（Second movers advantages），認(rèn)為先觀察先佔者的市場反應(yīng)，再吸取教訓(xùn)，並取得優(yōu)勢。對一個資源有限無法承擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)，老二優(yōu)勢是另一項選擇。先佔什麼？　　如果企業(yè)決定要先佔市場，接下來要問的是：要先佔什麼？「先佔先贏」的先佔，可以分作三方面：一、 技術(shù)的先佔：先佔技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)能取得優(yōu)勢，有可能先搶得市場，領(lǐng)導(dǎo)市場，並因量產(chǎn)與技術(shù)熟悉而取得成本優(yōu)勢。但是此類技術(shù)創(chuàng)新很容易被競爭者模仿，通常模仿者的風(fēng)險較小。雖然專利能夠保護(hù)技術(shù)創(chuàng)新，但是注意的是，過去歷史告訴我們，專利無法阻擋模仿者，只能延遲它們的跟隨。約有60%的專利，在四年內(nèi)被競爭者以不違法的方式，發(fā)展新想法來模仿。二、 資源的先佔：技術(shù)先佔的優(yōu)勢在知識經(jīng)濟(jì)時代通常不持久，但是先佔資源的企業(yè)，較能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。像是先取得代理權(quán)、先取得稀少物料、先取得地點(diǎn)等等。像是中華電信最早牽電話線到住戶，因此在固網(wǎng)業(yè)務(wù)競爭上，就比競爭者具有優(yōu)勢，因此許多固網(wǎng)電話與撥接，都要被中華電信賺一手。三、 認(rèn)知的先佔：在虛擬世界中，如果技術(shù)與資源沒有優(yōu)勢，重點(diǎn)就在認(rèn)知上。心理學(xué)上有所謂的「先入為主」（primacy effect）效果。在「先入為主」的情況下，「先佔」者會成為評估「跟隨」者的標(biāo)準(zhǔn)，若跟隨者沒有新的特色，使用者的「惰性」會造成「先佔先贏」的優(yōu)勢。譬如，我們一談到搜尋引擎，就想到「雅虎」（）。事實上網(wǎng)路的世界中也有許多很好的搜尋引擎。但是一旦雅虎被人們認(rèn)為是搜尋引擎的代名詞，這種先入為主的觀念將很難打破，人們也沒有時間去試別的網(wǎng)站。此外，心理學(xué)也談「後入為主」（recency effect）或「老二優(yōu)勢」（Second movers advantages）的效果，因為「後來追隨者」享有一些「搭便車」（freerider effect）的效果。因此「先佔者」也要體察科技與顧客需要的轉(zhuǎn)變，採取不同的策略，防止「後來者」搶走原先享有的優(yōu)勢。如果您要加入的市場中已經(jīng)有「先佔」者了，就不要再發(fā)展同質(zhì)性強(qiáng)的商品，免得同類相噬，您最好採取「同中求異」的策略，以取得「後入為主」的優(yōu)勢。
圖5 9　萌芽產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)機(jī)會 　成熟型產(chǎn)業(yè)（Mature Industry）：流程創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)特質(zhì)　　萌芽型產(chǎn)業(yè)的機(jī)會在產(chǎn)品創(chuàng)新（Product innovation），建立新的市場與進(jìn)入障礙。成熟型的產(chǎn)業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)已經(jīng)建立，可能導(dǎo)致供過於求，此外，現(xiàn)有競爭激烈，容易導(dǎo)致價格戰(zhàn)，機(jī)會則在於流程的創(chuàng)新（Process innovation），強(qiáng)調(diào)快速回應(yīng)與忠誠客戶的維持。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)逐漸成熟，代表著消費(fèi)者與顧客的需求逐漸固定，產(chǎn)品創(chuàng)新的程度也遇到了瓶頸。像是發(fā)展已久的速食店產(chǎn)業(yè)、便利商店產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、銀行產(chǎn)業(yè)等等。此時產(chǎn)品創(chuàng)新的速度開始減緩，重點(diǎn)移轉(zhuǎn)到服務(wù)與流程的創(chuàng)新，以增加顧客附加價值或減少服務(wù)成本。企業(yè)再造：BPR, BNR, BSR談到流程創(chuàng)新，許多人便會想到Hammer教授在1990年所提出的企業(yè)流程改造（BPR, Business Process Reengineering）觀念。當(dāng)企業(yè)面臨到科技不連續(xù)的進(jìn)步時，科技所促成的，不只是漸進(jìn)式的改進(jìn)，更是革命式的改造。網(wǎng)際網(wǎng)路具有「開放性」的本質(zhì)，讓企業(yè)再造者的思維空間，由企業(yè)內(nèi)部的BPR，向產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鍊延伸成「企業(yè)網(wǎng)絡(luò)再造」（BNR, business network reengineering），後來衍生出供應(yīng)練與電子採購等經(jīng)營模式，革命性地改變企業(yè)之間的關(guān)係。繼而延伸到終端使用者，促使企業(yè)重新思考企業(yè)本質(zhì)的「企業(yè)範(fàn)疇再造」（BPR, business scope reengineering）。BPR、BNR與BSR便成為企業(yè)引進(jìn)電子商務(wù)經(jīng)營模式的三大考量［Venkartraman, 1994]。當(dāng)我還在美國讀書的時候，每逢假期要出去玩，找旅行社買機(jī)票，都會買到「美國航空」（American Airline。AA）的機(jī)票，同時還會順便租個車，訂個旅館。一切都非常方便，下了飛機(jī)就有車，車開到了旅館就有房間，服務(wù)真好，一點(diǎn)都不費(fèi)心。但是為什麼都是「美國航空」的機(jī)票呢？後來看到一些文章，才發(fā)現(xiàn)美國航空這麼周到的服務(wù)背後，其實隱藏著一個「互聯(lián)資訊氣統(tǒng)」，依照皮默齊（Edward Primozic）的說法，美國航空利用資訊科技的方式共有五個波段：一及二、：內(nèi)部管理(企業(yè)內(nèi)部改善與整合)：前兩個波