【文章內容簡介】 負責，因而按職能劃分組織部門的方法，也為上級提供了進行嚴格管理的手段。缺點是：各個職能組織之間很難協(xié)調溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個職能部門的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當成一個整體來看待；總經(jīng)理責任過于重大，因為只有他才能對盈利情況負責。3．據(jù)地區(qū)劃分。即按經(jīng)營管理所在地區(qū)進行劃分。這種劃分方法特別適用于規(guī)模大的公司，或者業(yè)務活動在地理上分散的企業(yè)。按地區(qū)劃分部門的目的是為了鼓勵地方參與決策和取得地區(qū)化經(jīng)營的效益。按地區(qū)劃分組織部門的經(jīng)濟理由是考慮節(jié)約經(jīng)營費用。為了降低運輸費用，零部件制造廠與組裝廠可以按地區(qū)劃分的辦法設置。恰當?shù)牟贾脗}庫設施的坐落位置，可以減少交貨時間。在銷售旺季，縮短運貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會降低分配貨物的費用。按地區(qū)劃分組織部門的優(yōu)點是：把責任下放到了基層；地區(qū)公司把重點放在本地的市場和問題上；有利于改善地區(qū)內的協(xié)調；具有地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟利益；能與本地的利益集團更好的就近當面聯(lián)系；為經(jīng)營管理人才提供可考慮的訓練場所。缺點是：需要更多具有全面經(jīng)營管理能力的人員；難以維持集中的經(jīng)濟服務工作；增加了最高主管部門的控制問題。4．按照產品或產品系列組織業(yè)務活動，在經(jīng)營多種產品的大型企業(yè)中早已顯得日趨重要。一般說來，采取這種組織形式的企業(yè)最初是按職能形式組織的。隨著企業(yè)的擴大，負責生產、銷售、服務和工程等方面的主管人員遇到了大量由此而來的問題。他們的工作變得極端復雜，而管理幅度又限制他們不能增加在其直接領導下的下屬主管人員的數(shù)目。從這點看來，有必要采取按產品劃分組織部門的方法進行改組。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，就是按產品進行組織劃分的。而大中型商業(yè)企業(yè)也采用這種劃分方式。其優(yōu)點是：可以把經(jīng)營重點放在產品上；可以把利潤責任放在分公司或產品部一級的位置上；可以改善職能業(yè)務活動的協(xié)調；能為總經(jīng)理提供可用量化指標衡量的訓練基地；允許產品或勞務的發(fā)展和變化。缺點是：要求更多的人具有全面經(jīng)營管理才能；難以維持集中的經(jīng)濟服務工作；增加了高層主管部門的控制難度。5．根據(jù)顧客劃分。在許多不同類型的企業(yè)中都采用按顧客劃分部門的方法。企業(yè)經(jīng)理根據(jù)這種方法來安排業(yè)務，以迎合不同顧客的需要。向批發(fā)商和工廠出售產品的生產企業(yè)，常常發(fā)現(xiàn)這兩類顧客的需要可以由專業(yè)化部門使其得到最大的滿足。批發(fā)商依其產品質量可靠，可以繼續(xù)定購，并且適合最終消費者的需要；而工廠需要價格低且質量高的產品。此外，還要求提供需求情況的調查、產品的安裝與維修和對職工進行專門培訓等服務項目。這種劃分方法的最大優(yōu)點是：以顧客需求為出發(fā)點，迎合顧客的興趣偏好。缺點是使企業(yè)的專業(yè)人員和設備得不到充分利用，造成閑置浪費。6．根據(jù)銷售渠道劃分。根據(jù)不同的經(jīng)營渠道具體劃分各職能部門，可劃分為市場營銷部、雜貨部、家電部和化妝品部等。分析經(jīng)營部門的劃分的合理性，應綜合考察企業(yè)經(jīng)營部門設置的依據(jù)、經(jīng)營部門的業(yè)務性質、業(yè)務量大小、工作的技術含量、經(jīng)營部門設置后的經(jīng)營工作情況及外部環(huán)境的變化等因素，進而發(fā)現(xiàn)問題，提出改進方案。三．資料清單（另附尢成德小組的搜集資料）1．企業(yè)經(jīng)營組織結構圖2．職位說明書3．職員考核表4．企業(yè)系統(tǒng)圖5．企業(yè)有關經(jīng)營組織的會議記錄6．職員履歷另附尢成德小組的搜集資料要對企業(yè)進行組織管理的診斷，就必須首先對企業(yè)的管理狀況進行詳細而周密的了解，這其中，最主要的資料主要是企業(yè)管理體制現(xiàn)狀的調查和分析，以下是具體的情況：一、 企業(yè)內部狀況資料調查調查主要內容如下：（一）企業(yè)概況調查企業(yè)概況是最簡潔地了解企業(yè)，其內容包括：本企業(yè)全名稱，企業(yè)所從事的行業(yè)和主要產品，資本總額和產權結構，隸屬關系，本部所在地；總資產，總銷售額，利潤水平，員工人數(shù)，在行業(yè)地位；企業(yè)發(fā)展沿革和主要特點；主要領導人的主要經(jīng)歷等。（二）企業(yè)組織結構和職責組織結構，可用其現(xiàn)行組織結構圖表示。組織結構圖繪制的時候，應分別將投資者、經(jīng)營者和執(zhí)行者之間的領導關系表示出來；一般從上到下繪制，有領導關系的崗位或部門之間，用線段連接起來，沒有領導關系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務部門和參謀部門。 對上述各個機構（或部門或公司）的目標責任和主要工作內容，按表一要求填寫。表中“目標責任”指本部門最終對組織所承擔的義務；“主要工作內容”指本部門目前所做的主要工作內容；“運行評價”指本部門目前實際是否按此規(guī)定運行的。其評價可分為：“A”一較好按此運行，“B”基本按此運行，“C”基本未按此運行三類。表一：部門職責調查表編號部門名稱主要工作內容人數(shù)運行評價總數(shù)領導 調查者： 年 月 日（三）產權結構、核算關系和地理位置分布對于具有子公司和分公司的企業(yè)，在進行管理組織設計時，需要了解其所屬部門（或公司）的隸屬關系、產權特性、法律地位、核算中心、總資產、控股比例、員工總數(shù)、總資產、地理位置等情況。其調查表格參見表二。表中：“部門名稱”包括本公司和本公司所屬的各個業(yè)務部門（或公司）；“隸屬上級”指直接領導本部門的上級單位；“產權特性”包括上市股份公司，獨資子公司，分公司，控股子公司，參股子公司，上級非獨立的業(yè)務部門等；“法律地位”包括對立法人單位，非獨立的委托法人單位，非獨立的委托法人單位，非獨立法人單位；“核算中心”指投資中心，利潤中心，成本中心，費用中心；“控股比%”指在本部門的總資產里其上級所占比例；“地理位置”指以本公司為圓心的距離，并指明行政區(qū)域名稱。本調查表的內容可根據(jù)企業(yè)特點作適當增減。表二：編號部門（或公司）名稱隸屬上級產權特性法律地位核算中心總資本控股比%員工總數(shù)總資產地理位置（四）經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況主要了解每個業(yè)務部門（或公司）的銷售額、邊際利潤率、利潤額，由此再求出勞動生產率（人均銷售額）、資金利潤率等。調查表格見表三。表中“人數(shù)”、“資金”和“業(yè)績”均為所屬部門（或公司）的。S為銷售額，BE為邊際利潤率，P為利潤額。本表第一行應填寫全公司的數(shù)字。計量單位為人、萬元、%。表三： 經(jīng)營狀況調查表編號部門名稱人數(shù)資金前二年業(yè)績前一年業(yè)績本年業(yè)績（計劃）SBEPSBEPSBEP 調查者： 年 月 日（五）事業(yè)或產品構成及其相關性事業(yè)或產品構成及其相關性是設計管理組織又一項必須了解的內容。顯然事業(yè)或產品（或服務）構成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關系。對事業(yè)管理體制的選擇十分重要。事業(yè)或產品構成及其相關性的調查內容參見表四。表四：事業(yè)構成及其相互關系調查表編號部門（或公司）名稱主要事業(yè)或產品內容產業(yè)類別事業(yè)或產品類別相互依存關系相互一致性關系產品服務銷售地區(qū)市場客戶物質供應生產技術 表中：“產業(yè)類別”指農業(yè)、建筑業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)、商業(yè)、服務業(yè)、金融保險業(yè)等；“事業(yè)或產品類別”指產業(yè)中的行業(yè)，如制造業(yè)中的機構、電子、紡織等，商業(yè)中的批發(fā)商、零售商等；“相互依存關系”為兩個部門（或公司）之業(yè)務上的依存關系，其依存程度可分為：A幾乎為上下道工序，中間幾乎不能斷開，B有密切聯(lián)系，但中間可以斷開參與社會循環(huán)，C幾乎沒有聯(lián)系；“相互一致性關系”指兩個部門（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示可以用雙方共同的生產（或銷售）數(shù)量（或金額）占少的一方總量的比例來表示，A為超過５０％，B為超過１０％，C為低于10%,D為０％（沒有共同性）?！　。┦袌鲣N售情況　　市場銷售狀況調查主要了解主要產品的目標市場及其市場占有率。此外了解銷售組織、職責，銷售價格管理，銷售活動控制情況。還要了解銷售服務活動和顧客投訴的處理等?！　。ㄆ撸┰牧?、配套件、協(xié)作件的供應狀況主要了解原材料、配套件、協(xié)作的采購和供應方法，決策程序，質量、價格和進度控等（八）人員結構人員結構調查主要了解員工按部門、崗位、文化和年齡的分布。按部門分布包括公司機關和各個業(yè)務部門（或公司）的人數(shù)，按崗位分布包括從事領導（班長及其以上領導）人員、經(jīng)營（購銷）人員、生產人員、一般管理人員、后勤服務人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。參見表五。表五：人員結構調查表　　部門　項目　　全公司合并公司機關合計按崗位領導經(jīng)營生產一般管理后勤服務按文化碩士生以上大學本科大學?？聘咧兄袑３踔屑耙韵掳茨挲g小等于?。玻笟q２９?。　　。矗禋q大于４５歲　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　調查者：　　　　年　　月　　日　?。ň牛┢髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標　　對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使管理組織設計符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。要了解內容主要是戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施的構成。　　企業(yè)戰(zhàn)略目標應有一組指標體系和相應的指標值構成，使目標具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標切忌口號式的空洞無物。戰(zhàn)略目標內容通常含有經(jīng)濟性的、規(guī)模性的、社會或行業(yè)地位性的、社會形象性的等方面的內容?！　?zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內容包括產品市場戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。產品市場戰(zhàn)略是把事業(yè)落實到具體的產品品種或服務項目上，把服務領域或對象落實到目標市場上。資源利用戰(zhàn)略是對物力資源、財力資源、人力資源的開發(fā)和運用。組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會力量（如用專業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團等）和企業(yè)內部責任和權限的重新劃分。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內的企業(yè)內在形象和外部形象。（十）企業(yè)領導者個性了解企業(yè)領導者的個性對管理組織的選擇和確定是有直接影響的的。因此對管理者個性了解有助于使管理組織設計方案能更好地符合企業(yè)實際。二、企業(yè)外部環(huán)境資料調查　 了解企業(yè)外部環(huán)境是為管理組織咨詢提供背景資料。資料來源主要由企業(yè)提供?！?企業(yè)外部環(huán)境的內容包括：（一）行業(yè)發(fā)展趨勢和主要競爭對手情況；（二）社區(qū)環(huán)境對員工生活、行政后勤、輔助生產的服務能力；（三）生產技術發(fā)展情況；（四）原材料、配套件、協(xié)作件的供應商情況。以上就是我們要進行企業(yè)的組織管理診斷的資料收集清單。四．問卷設計（另附尢成德小組的搜集資料）（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標（1） 了解（2） 不大了解（3） 不了解（二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針（1） 了解（2） 不大了解（3） 不了解（三）你擔任的工作量如何（1） 大（2） 適中（3） 小 （四）你的工作職責明確嗎（1） 明確（2） 不大明確（3） 不明確（五）你的工作職責和職權相當嗎（1） 相當（2） 沒有足夠的職權（3） 極不相當（六）你的業(yè)務專長發(fā)揮得怎樣（1） 全部發(fā)揮（2） 只發(fā)揮一部分（3） 根本用不上（七）你急需學習什么（1） 文化（2） 科學技術（3） 管理知識（八）影響你工作勁頭的主要原因是什么（1） 分配工作不當（2） 要求過高（3） 相處關系不好（4） 獎金少（5） 生活困難（6） 業(yè)務水平低（7） 領導關心不夠（九）最使你頭痛和煩惱的是什么問題（1） 會議太多（2） 工作擔子重（3） 工作目標不明確（4） 分配獎金（5） 職責不清（十）你認為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么（1） 生產過程組織（2） 管理組織 （3） 設備維修（4） 物資供應（5） 資金運用（6） 成本核算（7） 市場經(jīng)營（8） 勞動人事（十一）你認為提高本廠經(jīng)營管理水平應從哪里入手（1） 嚴格管理制度（2） 培訓干部（3） 推行現(xiàn)代化管理方法（4） 明確職責、責權對等（5） 推行現(xiàn)代化管理手段（6） 經(jīng)營組織機構合理化（十二）你對改進現(xiàn)職工作有無辦法（1） 已有考慮（2） 正在考慮（3） 沒信心也無辦法另附尢成德小組的搜集資料：崗位設置現(xiàn)狀調查表部門崗位名稱主要任務崗位分類人數(shù)崗位職責現(xiàn)狀調查表崗位名稱： 隸屬部門： 技術級別： 崗位:人員： 編號： 1．隸屬關系1．1．直屬上級領導：1．2．直屬下級部門和崗位：2．目標責任：3．主要工作內容：3．1．……3．2．……3．3．………………4．主要工作權限：4．1．……4．2．………………填寫： 審核： 調查日期：崗位工作的工作量調查表 崗位名稱： 隸屬部門： 崗位人員：工作內容操作內容重復周期完成一次（件）