【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 總裁、總裁；而技術(shù)職稱分為技師1級(jí)到12級(jí)。管理與技術(shù)序列可以重疊，例如一位課長(zhǎng)也可以同時(shí)有師師3的職稱。富士康的人力資源管理架構(gòu)如下：組織結(jié)構(gòu)激勵(lì)方式任務(wù)目標(biāo)壓力承諾核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)增長(zhǎng)率與利潤(rùn)率大高承諾水平中層干部良好待遇職能目標(biāo)中中等承諾水平底層員工嚴(yán)格管理生產(chǎn)效率小低承諾水平據(jù)富士康統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，企業(yè)基層員工每月流失率超過(guò)2萬(wàn)人，媒體的調(diào)查也顯示富士康平均每月要流失員工幾萬(wàn)人，而在跳樓事件頻發(fā)的近3個(gè)月，每月人才流失量竟然高達(dá)5萬(wàn)人以上，即人才流失十五萬(wàn)人。富士康企業(yè)基層員工每月流失人數(shù)在2萬(wàn)以上，占到了職工總?cè)藬?shù)的5%，富士康的人力資源部也有數(shù)據(jù)顯示：富士康集團(tuán)在2009年招聘逾五十四萬(wàn)人，辭職了三十萬(wàn)人，而實(shí)際數(shù)據(jù)可能更高。2009年富士康各個(gè)作業(yè)群的離職率高達(dá)百分之八十到百分之一百四不等，富士康專門(mén)設(shè)立培養(yǎng)內(nèi)地干部的“青干班”，平均年離職率也達(dá)到了百分之三十。富士康前人力資源總務(wù)處專理藍(lán)柳斌認(rèn)為富士康的管理存在隱患，從2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，已經(jīng)開(kāi)始凸現(xiàn)，他曾經(jīng)多次提醒富士康高層應(yīng)該注意關(guān)注人才流失這個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題，富士康的人才流失率太高了。深圳市工會(huì)副主席王同信介紹說(shuō)，深圳富士康45萬(wàn)員工中，工作5年的員工只有2萬(wàn)人左右，而工作不到半年的員工高達(dá)22萬(wàn)人，每年員工流失率達(dá)35％以上，這意味著富士康幾乎每3年就要完全換一批人。深圳富士康人才流失的特點(diǎn)的有：（1）人才流失的數(shù)量大，動(dòng)輒每個(gè)月幾萬(wàn)人的流失；（2）人才流失的頻率快，每個(gè)月都有人才流失，流失率高；（3）人才流失以底層員工為主，底層員工因?yàn)閭€(gè)人原因、企業(yè)管理因素、工資水平和待遇水平等原因辭職；（4）人才流失以中層為輔，中層員工一般是具有高等學(xué)歷的大陸員工，他們因?yàn)閷?duì)管理制度的不滿和臺(tái)干、陸干的待遇差別感到不滿而離職，而且有相當(dāng)大部分的人對(duì)富士康并沒(méi)有歸屬感，他們時(shí)刻想著離開(kāi)富士康，一旦時(shí)機(jī)成熟就辭職離開(kāi)。 3 深圳富士康人才流失原因(1) 人才流動(dòng)的社會(huì)宏觀環(huán)境發(fā)生了變化。 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步建立和國(guó)家人事制度的改革，阻礙人才流動(dòng)的各種壁壘正在減少或消失；人的觀念隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷改變、 更新，人對(duì)自身價(jià)值的追求有了更高的要求。(2) 人才勞動(dòng)報(bào)酬吸引人才用腳投票。目前，我國(guó)制造業(yè)非常發(fā)達(dá)，各種類型的企業(yè)層出不窮，追求更高的薪資福利是每個(gè)人的本能，富士康公司一直將深圳當(dāng)?shù)爻雠_(tái)的最低工資標(biāo)準(zhǔn)作為自已雇員的最高工資，在相互比較之下，人員流動(dòng)一般都傾向于效益較好待遇較高的企業(yè)。(3) 工作的高壓性逼迫人才另謀高就。在深圳，最低工資是900塊，這樣的工資在沿海城市很難生活，于是工人沒(méi)有選擇只能加班，長(zhǎng)時(shí)間的加班帶來(lái)的身體上精神上的壓力和損害不可低估，工廠對(duì)于底層工人比較粗暴嚴(yán)格的管理讓工作壓力更加沉重。在這種情況下人才黏性變?nèi)酰苋菀纂x職。(4) 人才本身具有的流動(dòng)性和社會(huì)的復(fù)雜性。人才本身就具有流動(dòng)的性質(zhì)，更不用說(shuō)來(lái)自四面八方，有著極其不穩(wěn)定性的外來(lái)務(wù)工人員，對(duì)于外來(lái)務(wù)工人員來(lái)說(shuō)他們所從事的工廠里的底層工作都不是長(zhǎng)久之計(jì)，他們會(huì)隨著某種規(guī)律遷徙，也會(huì)隨著自己家鄉(xiāng)的開(kāi)發(fā)而返鄉(xiāng)。(5) 社會(huì)地位決定了人才流失的必然性。從社會(huì)主流思想上看，工廠工人并不是一個(gè)好的職業(yè)目標(biāo)，人們更加希望能夠做到干部級(jí)別或者自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板。作為一個(gè)普通工廠工人拿到的薪水不高，也不能得到心理上的滿足，所以工廠的工作無(wú)法引起人才的留戀。(6) 流水線工作單一重復(fù)缺乏吸引力和挑戰(zhàn)性、長(zhǎng)時(shí)間機(jī)械性地重復(fù)勞動(dòng)加大疲勞程度，也讓員工感覺(jué)工作乏味沒(méi)有學(xué)到技能、沒(méi)有發(fā)展前途。（1）以追求盈利為目的，忽視人才開(kāi)發(fā)。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)，公司的中高級(jí)管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門(mén)，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過(guò)程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)率”和“營(yíng)業(yè)額”兩個(gè)目標(biāo)中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干，主要承擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過(guò)程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施生產(chǎn)線主管?chē)?yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的制定嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速的掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn) 。但是富士康對(duì)人才的職業(yè)生涯缺乏規(guī)劃和設(shè)計(jì)，評(píng)估、培訓(xùn)計(jì)劃、輪崗計(jì)劃、考核計(jì)劃、職業(yè)目標(biāo)等均沒(méi)有明確的計(jì)劃和安排，使人才看不到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展前景等，看不到發(fā)展的希望，從而千方百計(jì)尋求另謀高就的機(jī)會(huì)。（2）軍事化高壓管理缺乏人文關(guān)懷。富士康公司一直采取軍事化的管理，高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略， 但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合 富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過(guò)大等一些問(wèn)題，員工跳槽不斷增加，對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。富士康常設(shè)“檢討制”和“集合訓(xùn)話制”；每周業(yè)務(wù)檢討，每日交接班集合訓(xùn)話，經(jīng)常有工人被訓(xùn)到哭。（3）復(fù)雜的員工體系形成嚴(yán)酷等級(jí)。最簡(jiǎn)單的是崗位職系，意即“工種”。最復(fù)雜的是資位，分為“全敘”和“不全敘”；“全敘”又分為員級(jí)和師級(jí)，員級(jí)分為員一員二員三，師級(jí)又分為師一到師十七。每個(gè)級(jí)別的薪資都不同，這套體系師自臺(tái)灣軍隊(duì)的管理等級(jí)劃分方法。至于管理職位，也從組長(zhǎng)、課長(zhǎng)、專理，到經(jīng)理、協(xié)理，再到副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁等，一個(gè)事業(yè)群的級(jí)別高達(dá)12層。富士康有12個(gè)這樣的大事業(yè)群，之間還存在競(jìng)爭(zhēng)，每年都要根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行排名。（4）體制上的地域歧視激發(fā)矛盾不滿。富士康的一個(gè)天然的體制問(wèn)題是同工不同酬，待遇機(jī)會(huì)論籍貫而非能力；或者可用一句話概括：臺(tái)干（即臺(tái)灣籍員工）領(lǐng)導(dǎo)中干，中干領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)人力。在薪資制度上，則臺(tái)干遠(yuǎn)高于中干。年底分紅、獎(jiǎng)勵(lì)或者抽獎(jiǎng)，中干獎(jiǎng)勵(lì)少許現(xiàn)金，臺(tái)干一般都直接發(fā)股票。在臺(tái)干較集中的事業(yè)群，中干的發(fā)展空間更加有限。這也是富士康公司大陸籍人才流動(dòng)率高的一個(gè)重要原因。富士康的管理制度層級(jí)森嚴(yán)。公司對(duì)于“中干”（大陸籍員工），分管理職位、薪資資位、崗位職系三條線管理，以多重標(biāo)準(zhǔn)考核員工和定崗定編。一些曾被富士康引以為傲的人才激勵(lì)政策，近年來(lái)也逐漸消逝，如“138留才計(jì)劃”（即工作滿一年獎(jiǎng)勵(lì)三個(gè)月薪水；滿三年再獎(jiǎng)勵(lì)三個(gè)月薪水；滿八年可獲得一套住房）。近幾年深圳住宅價(jià)格飆漲，2002年之后入職的中干幾無(wú)可能獲得住房獎(jiǎng)勵(lì)。（1） 員工本身的性格特點(diǎn)。大部分底層工人年紀(jì)較小，很多都是90后，他們更加追求個(gè)性和自由，對(duì)于工廠封閉式和軍事化的管理很難適應(yīng)。（2） 個(gè)人對(duì)自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。每個(gè)人都有發(fā)展的欲望，而做一個(gè)普通的工廠工人對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)并不是職業(yè)生涯的歸宿，他們會(huì)更多考慮其他工作的發(fā)展前途，選擇更有前途的工作去做。（3） 不滿足于當(dāng)前的薪資水平追求更高回報(bào)。鑒于富士康的低工資，工人們?yōu)榱艘院蟾玫陌l(fā)展，承擔(dān)家庭的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)個(gè)人經(jīng)濟(jì)效益的提高，于是選擇離開(kāi)富士康，選擇薪資更高的企業(yè)或者行業(yè)。4 深圳富士康人才流失現(xiàn)狀解決的對(duì)策深圳富士康人才的頻繁流動(dòng)，對(duì)公司的穩(wěn)定與發(fā)展造成了極為不利的影響。因此，公司應(yīng)加強(qiáng)人才資源的開(kāi)發(fā)與管理，吸引并留住人才。利益分配制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新，應(yīng)注意兩根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家約翰斯泰西亞當(dāng)斯（John Stacey Adams）的公平理論，員工不僅關(guān)心自己薪酬的多少，還會(huì)關(guān)心薪酬的公平性。一旦感到薪酬分配不公平，員工便會(huì)降低工作的努力程度，甚至離開(kāi)企業(yè)。個(gè)比例的協(xié)調(diào)與兩個(gè)方向的傾斜。兩個(gè)比例的協(xié)調(diào)包括：一是獎(jiǎng)金分配的比例協(xié)調(diào)，是指員工、管理層與股東的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”，最終方向應(yīng)該是三者各占三分之一。二是收入的比例協(xié)調(diào)，是指管理層的工資、短期獎(jiǎng)金（或提成）與年度獎(jiǎng)金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性與激勵(lì)性的作用不同，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況逐步調(diào)整。深圳富士康應(yīng)該從兩個(gè)方向的傾斜：一是在物質(zhì)分配與獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)逐步提高精神與名譽(yù)激勵(lì)的比重與文化含量；二是通過(guò)目標(biāo)考核，要適當(dāng)加大向業(yè)績(jī)優(yōu)異部門(mén)和個(gè)人傾斜，以使優(yōu)秀人才安心于本職業(yè)與本崗位，與企業(yè)一起創(chuàng)新成長(zhǎng)?？?jī)效考核有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，二是考核工作的開(kāi)展與落實(shí)，前者關(guān)系到資源分配、員工士氣和目標(biāo)的達(dá)成，后者則是體現(xiàn)企業(yè)對(duì)目標(biāo)管理的閉環(huán)處理。通過(guò)實(shí)施目標(biāo)管理與績(jī)效考核，有效促進(jìn)員工的