新型培訓組織與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略-初稿(編輯修改稿)
2025-08-31 00:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)的運作成本。第三，傳統(tǒng)培訓部門將企業(yè)的競爭者視為對手，防范多，交流少。事實上競爭對手很可能因為與企業(yè)面臨類似的問題而恰恰可以與企業(yè)共享知識與成功的經(jīng)驗，與競爭者的這種新型的合作關系為企業(yè)提供了新的培訓渠道與資源，使得人力資源開發(fā)戰(zhàn)略在制定過程中可以充分利用各種資源，及時、準確的滿足元功的需求，形成有競爭力得人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。3．新型培訓組織專職人員的主要職能是服務與協(xié)調(diào)。新型培訓組織中只有少數(shù)固定的專職人員，其職能主要是服務和溝通聯(lián)絡。主要包括：運用現(xiàn)代交流手段與媒介為與培訓有關的資源的共享搭建平臺，包括企業(yè)內(nèi)部的資源共享、企業(yè)與其它企業(yè)之間的資源共享等；為培訓計劃的制定和實施制定具體操作計劃并提供全方位的服務。需要指出的是，企業(yè)培訓計劃的制定和實施是企業(yè)內(nèi)部各方共同商定的結果，包括受訓者、部門經(jīng)理等。專職人員的重要工作是制定計劃和進度安排、定期召集與培訓決策有關的會議、進行組織工作和協(xié)調(diào)工作并提供全方位的服務，專職人員要不斷地與受訓者及潛在的受訓者進行充分的溝通，根據(jù)受訓者的個性化需求為其制定具體的培訓方案等等。因此，成功的新型培訓組織實施客戶導向型管理模式，重視客戶的需要，以客戶需要為中心(這些客戶包括受訓者及與其有工作聯(lián)系的利益相關者)，專職人員經(jīng)常向客戶咨詢，以了解客戶在工作中出現(xiàn)的亟待解決的問題。積極尋找各種資源提供解決方案，真正做到及時培訓。新型培訓組織以客戶為導向持續(xù)改進培訓內(nèi)容，由市場決定培訓內(nèi)容的生命周期，從培訓內(nèi)容是否可以給客戶帶來附加值的角度．改造培訓內(nèi)容與形式。新型培訓組織視其客戶為伙伴，其工作人員會借助現(xiàn)代科技與受訓者及其直線經(jīng)理緊密保持聯(lián)系，不斷從受訓者及其直線經(jīng)理那里得到反饋，以觀察受訓者受訓后的業(yè)績改善情況。通過實施客戶導向型管理模式，新型培訓組織讓客戶(受訓者)掌握培訓的主動權，大大提高了受訓者的學習積極性。確保培訓服務品質(zhì)。從而，它能真正貼近培訓對象，了解受訓者及利益相關者的潛在培訓需要，成為稱職的人力資源開發(fā)部門，這種人員的配置使得人力資源開發(fā)戰(zhàn)略更有適應性和針對性，使人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的實現(xiàn)更加真實、有效。（三）新型培訓組織的發(fā)展趨勢隨著培訓從輔助性角色轉變到企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，企業(yè)培訓的投入也不斷加大，培訓開支的高速增長必然伴隨組織形式的變化。但由于各個企業(yè)的傳統(tǒng)、規(guī)模、結構、文化及所處的環(huán)境等方面的不同，并非每個企業(yè)的培訓組織形式都會出現(xiàn)對等的變化，新型培訓組織大體有三種發(fā)展趨勢： 1．強組織化。強調(diào)由本企業(yè)的培訓組織提供培訓，通常在企業(yè)有特殊的培訓需要的時候，或者外部培訓機構提供的培訓不能滿足企業(yè)需要時會出現(xiàn)這種發(fā)展趨勢。目前我國很多企業(yè)都開始建立自己的培訓中心，其主要原因就是外部培訓機構提供的培訓業(yè)務大部分不能滿足企業(yè)培訓的要求，除了一些知識介紹性的培訓外，企業(yè)可以直接“拿走”的課程不多。2．強市場化。在這種趨勢下，企業(yè)一般將培訓的操作性部分的或全部的外包出去，僅保留培訓的戰(zhàn)略性內(nèi)容。根據(jù)美國《培訓》雜志2001年工業(yè)報告(Industry Report 2001)分析，美國2001總體企業(yè)培訓預算中66％是培訓教員的薪金。因此企業(yè)如果沒有特別的培訓要求，而且對外部專業(yè)培訓機構提供的培訓還比較滿意的話，一般都會選擇外包培訓[11]。發(fā)達國家的專業(yè)培訓機構都比較成熟，分工精細，專業(yè)性比一般的企業(yè)培訓部門要強。3．培訓經(jīng)營模式。即培訓除了完成本企業(yè)所需要的各項功能以外，還憑借強大的培訓力量與基礎設施向外部提供服務，從而涉足培訓產(chǎn)業(yè)。典型形式是將培訓發(fā)展成為企業(yè)大學。比如：摩托羅拉大學就與西北大學聯(lián)合開發(fā)了一門供西北大學MBA二年級學生使用的質(zhì)量管理課程，從而擴大了參與其培訓活動的客戶基礎。此外還有將培訓部門分離，成立獨立機構的情況。如：IBM在二十世紀9O年代初就將其教育部門分為兩個附屬部門：技術勞動力部和勞動力事務部[11]。二、新型培訓組織背景下企業(yè)人力資源開發(fā)的特點新型培訓組織的產(chǎn)生和演變，使得培訓與開發(fā)過程中管理層與雇員雙方的主動性越來越重要，并已經(jīng)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要特征。如，既注重雇主為雇員提供培訓與開發(fā)的機會，同時也注重雇員自己承擔培訓與開發(fā)的責任。開始注重雇主的主動性，如管理者態(tài)度、行為、領導風格等對勞動關系氛圍的影響。在這一背景下，人力資源開發(fā)表現(xiàn)為一種重要的靈活性，主要表現(xiàn)在：新型培訓組織賦予被開發(fā)者越來越大的開發(fā)責任，以適應新型培訓組織的發(fā)展需要。同時，管理者在開發(fā)的投資上、開發(fā)的項目選擇上、開發(fā)的組織形式上也都獲得了更大的靈活性。具體有以下幾種特點：（一）企業(yè)人力資源開發(fā)形式得到擴展隨著新型培訓組織的發(fā)展，企業(yè)人力資源開發(fā)越來越重要，形式也越來越多種多樣。新型培訓組織向著強組織化、強市場化、培訓經(jīng)營模式發(fā)展，強調(diào)由本企業(yè)的組織提供培訓，在這種趨勢下，企業(yè)一般將培訓的操作性部分的或全部的外包出去，僅保留培訓的戰(zhàn)略內(nèi)容，同時培訓組織除了完成本企業(yè)所需要的各項功能以外，還憑借強大的培訓力量與基礎設施向外部提供服務，從而涉足培訓產(chǎn)業(yè)。這樣在新型培訓組織中，企業(yè)不僅有常規(guī)性的人力資源開發(fā)計劃，如：在課堂中進行教育培訓開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、激勵開發(fā)和組織開發(fā)等，更重要的是企業(yè)開始注重在實際的工作中，或者說在真實的生產(chǎn)運作過程中進行有成效的人力資源開發(fā)。例如，當前的接班人的培養(yǎng)模式，不能培養(yǎng)自己接班人的管理者被視為是沒有完成管理開發(fā)的職責，或者說缺少管理開發(fā)的能力。在GE,IBM等企業(yè)，管理開發(fā)及接任計劃是主管部門的主要工作[7]。在新型培訓組織中，企業(yè)人力資源開發(fā)越來越表現(xiàn)為專業(yè)化和獨立化，人際關系溝通在人力資源開發(fā)中的作用越發(fā)重要。人際關系更好的交流體系、更人性化的工作設計和更多的決策參與過程，市信息及時有效地進行了傳達。新型培訓組織重視業(yè)務經(jīng)理對培訓過程的參與，培訓過程中的勞動關系越來越重要。企業(yè)人力資源開發(fā)不再僅僅是在工作過程中發(fā)生的管理層與雇員之間的關系，同時也包括在培訓與開發(fā)過程中所發(fā)生的管理層與雇員之間的關系，并已經(jīng)成為新型培訓組織中企業(yè)人力資源開大的重要組成部分。（二） 企業(yè)人力資源開發(fā)人員角色發(fā)生轉變以虛擬培訓組織為代表的新型培訓組織和傳統(tǒng)培訓組織相比較（見下表１）：表１，確保學習的持續(xù)進行認為管理者是支持學習的關鍵人物評估培訓的戰(zhàn)略效果和短期結果保證培訓能提高工作績效資料來源：周濤，虛擬培訓組織微探[J].人才資源開發(fā)，2007（6）由此我們可以看出，組織成員的角色發(fā)生了一些變化。組織成員不再是被動的受訓者，而變成了知識、技能與能力的主動接受者，并開始了由受訓者角色向學習者角色的轉變。這一特點使得現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)模式發(fā)生了重大變化，組織的虛擬化不僅沒有導致培訓與開發(fā)的虛擬化，而是使得培訓與開發(fā)更加真實，更加接近于真實的工作本身。當前，虛擬培訓組織越來越受到企業(yè)的歡迎，它強調(diào)有專家和管理者參與的、在真實工作過程中實施的培
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