【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 已經(jīng)代理多種國(guó)際名牌印刷器材，近水樓臺(tái)先得月，可以建立一個(gè)印刷廠，需要費(fèi)用3000萬(wàn)元；第三，多樣化戰(zhàn)略。除了代理印刷器材外同時(shí)代理油墨、絲網(wǎng)等相關(guān)產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當(dāng)作出何種選擇？分析：很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)遇到如何做決策的困惑，到底應(yīng)該如何確定企業(yè)下一步的發(fā)展方向呢？這時(shí)必須結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)做出正確的決定。幾個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略的問(wèn)題企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)知戰(zhàn)略規(guī)劃的定義戰(zhàn)略規(guī)劃是指相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間段內(nèi)的具體目標(biāo)和策略，這個(gè)時(shí)間段的長(zhǎng)短要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的情況而定，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做三五規(guī)劃，即三年和五年規(guī)劃，50年的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃太虛無(wú)縹渺，對(duì)絕大多數(shù)的企業(yè)來(lái)講，并沒(méi)有太多的實(shí)際用處。在戰(zhàn)略規(guī)劃的定義中有一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，那就是：當(dāng)明天真正來(lái)臨的時(shí)候，你和你的企業(yè)是否已經(jīng)做好了準(zhǔn)備？【案例】某大企業(yè)的高層管理者得意地說(shuō)：“我們企業(yè)最重視戰(zhàn)略規(guī)劃，花了幾百萬(wàn)請(qǐng)專家專門做規(guī)劃?！眲e人問(wèn)道，“那你們戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容是什么？”他回答：“我們的目標(biāo)遠(yuǎn)大，要走出國(guó)門、走向國(guó)際，成為世界知名企業(yè)！”“完了？” 專家問(wèn)?！巴炅?！”這時(shí)專家搖頭說(shuō)：“你的企業(yè)規(guī)劃不是戰(zhàn)略規(guī)劃，至少不是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，最多只能算是戰(zhàn)略的前奏?！币粋€(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前奏就是編制一個(gè)美麗的夢(mèng)，但是僅僅有夢(mèng)還不夠，還要有實(shí)現(xiàn)夢(mèng)的具體行動(dòng)計(jì)劃，通過(guò)規(guī)劃，我們編造美夢(mèng)，然后用行動(dòng)圓夢(mèng)，再規(guī)劃，再圓夢(mèng)，循環(huán)反復(fù)，不斷前進(jìn)。圖31 戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施循環(huán)圖兩種工作方法和兩種企業(yè)家1．兩種工作方法不同的工作方法會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果，這里介紹兩種典型的工作方法。正三角形工作方法企業(yè)制定目標(biāo)之后，立即付諸行動(dòng)，仿佛看到目標(biāo)就在前方，但是在沖向目標(biāo)的過(guò)程中困難重重，不斷出現(xiàn)的各種問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。倒三角形工作方法企業(yè)在制定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，緊跟著進(jìn)行核心的業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)調(diào)查及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等相關(guān)工作，把各項(xiàng)準(zhǔn)備工作都做好了，順理成章的就完成了目標(biāo)。這種方法雖然進(jìn)度慢一點(diǎn)，但是能夠保證工作越做越順暢。圖32 不同工作方法的差異圖2．兩種企業(yè)家企業(yè)家也可以分為兩種類型： “報(bào)時(shí)型”的企業(yè)家“報(bào)時(shí)型”形容一些企業(yè)家工作沒(méi)有計(jì)劃，遇到一個(gè)問(wèn)題就解決一個(gè)問(wèn)題，缺乏整體的規(guī)劃，因?yàn)檫@類企業(yè)家總是后知后覺(jué)，所以最終會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。 “做鐘型”的企業(yè)家“做鐘型”的企業(yè)家工作有明確的目標(biāo)，能夠按照預(yù)定的目標(biāo)做出切實(shí)的規(guī)劃，整個(gè)企業(yè)有明確的方向和堅(jiān)定的目標(biāo)，與之無(wú)關(guān)的事情概不考慮，一心按照目標(biāo)和規(guī)劃堅(jiān)定的前進(jìn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成1．增強(qiáng)應(yīng)變能力變是世界上惟一的“常數(shù)”，世界在不斷變化，消費(fèi)者也在不斷變化，消費(fèi)者不會(huì)對(duì)某一個(gè)產(chǎn)品永遠(yuǎn)忠誠(chéng)，所以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義不是“不變”，而是“應(yīng)變”，要增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變的能力。2．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成及其關(guān)系任何一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都應(yīng)該由兩個(gè)部分組成，第一部分是規(guī)劃出來(lái)的目標(biāo)體系，也叫做預(yù)謀性的部分；第二部分是針對(duì)變化的反應(yīng)，也叫做應(yīng)變部分，這兩部分結(jié)合起來(lái)就是企業(yè)實(shí)際實(shí)施的整體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標(biāo)的兩部分之間相互聯(lián)系、相互制約，預(yù)謀的越充分，應(yīng)變的量越少；預(yù)謀的質(zhì)量越高，應(yīng)變能力越大。圖33 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組成關(guān)系圖第6講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（二）【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)?guó)家或地區(qū)的影響戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Τ鞘械挠绊憫?zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的影響企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果1．以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)在中國(guó)改革開放20多年的時(shí)間里，幾乎所有的企業(yè)都在走同一條路，那就是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向。企業(yè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向是天經(jīng)地義的，可是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的行業(yè)最終都會(huì)走向價(jià)格戰(zhàn)，所不同的是行業(yè)的集約度越高、行業(yè)發(fā)展越快，價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)的就越快，而行業(yè)相對(duì)落后一點(diǎn)，價(jià)格戰(zhàn)來(lái)的就慢一點(diǎn)。目前中國(guó)很多行業(yè)的利潤(rùn)空間在一點(diǎn)點(diǎn)的縮小，大家都抱怨競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，一些企業(yè)表面很風(fēng)光，市場(chǎng)份額每年在擴(kuò)大，可是實(shí)際上所賺取的利潤(rùn)卻越來(lái)越少?！景咐恐袊?guó)的家電行業(yè)是最典型的以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向最終引發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)的例子。我們可以看到，這幾年來(lái)，人們的收入在不斷提高，而電視機(jī)的價(jià)格卻在一路下跌，目前市場(chǎng)上一臺(tái)普通的29英寸電視機(jī)只能賣1000元，純利潤(rùn)少得可憐！而十年前一臺(tái)29英寸電視機(jī)的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在的價(jià)格！據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年中國(guó)所有生產(chǎn)電視機(jī)的廠家的總利潤(rùn)之和僅僅相當(dāng)于日本索尼公司在中國(guó)分公司利潤(rùn)的60%。2．以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營(yíng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營(yíng)能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，可以說(shuō)，企業(yè)要想在越來(lái)越擁擠的市場(chǎng)中站住腳、冒出頭，就必須完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?！景咐堪咐唬喝毡驹陔娨暀C(jī)行業(yè)一直占據(jù)著領(lǐng)先地位。日本首先生產(chǎn)出了黑白電視，等到中國(guó)的企業(yè)生產(chǎn)黑白電視的時(shí)候，日本又推出了彩電，受到消費(fèi)者的熱烈歡迎，中國(guó)的企業(yè)緊跟其后也制造了彩電，可是日本又有了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，那就是等離子、背投、液晶，當(dāng)年電視機(jī)再貴也只是幾千元，現(xiàn)在一臺(tái)液晶電視要賣幾萬(wàn)元，甚至十幾萬(wàn)。日本企業(yè)的成功之處就在于其在戰(zhàn)略上的領(lǐng)先。案例二：好利來(lái)公司原來(lái)是一家很小的企業(yè)，所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品很普通—蛋糕，公司經(jīng)過(guò)逐步的發(fā)展，后來(lái)又推出了月餅、湯圓、甜點(diǎn)等一系列產(chǎn)品，同時(shí)公司經(jīng)過(guò)認(rèn)真的思考和討論，確定了好利來(lái)的戰(zhàn)略口號(hào)是“關(guān)愛(ài)”，即好利來(lái)的產(chǎn)品不僅是蛋糕、月餅、元宵，更代表了一種生活，一種關(guān)愛(ài)，所以當(dāng)人們有喜慶的事情時(shí)，首先會(huì)想到好利來(lái)的產(chǎn)品，這時(shí)公司的品牌就樹立起來(lái)了。事實(shí)證明，好利來(lái)公司在短短幾年時(shí)間內(nèi)打敗了眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手脫穎而出，成為全國(guó)聞名的企業(yè)。案例三：山西的一個(gè)焦炭廠面臨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因而獨(dú)辟新招，其他的焦炭廠都非常臟亂，而這家廠卻花力氣種樹、種草，粉刷所有的墻壁，把那些礙眼的黑灰都擦掉，有人不理解說(shuō)“你做炭，居然把黑灰去掉，還花這么多錢種樹，瞎干！”可是在全國(guó)許多煤炭廠紛紛倒閉的時(shí)候，這家焦炭廠卻成了環(huán)保的好典范，并因此大大獲益。下面我們對(duì)一些地區(qū)和一些國(guó)內(nèi)外大企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行評(píng)價(jià)，僅供參考。表31 一些地區(qū)和國(guó)家的戰(zhàn)略導(dǎo)向評(píng)價(jià)表國(guó)家、地區(qū)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測(cè)日 本經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張仿制、利潤(rùn)短、中危機(jī)臺(tái) 灣生產(chǎn)、政治工業(yè)、臺(tái)獨(dú)短危機(jī)韓 國(guó)工業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)基地短危機(jī)德 國(guó)精細(xì)生產(chǎn)機(jī)械、汽車中穩(wěn)定印 度開放服務(wù)、軟件中佳美 國(guó)全球擴(kuò)張啞鈴式長(zhǎng)極佳中 國(guó)改革開放生產(chǎn)基地短、中但愿香 港低稅金融中心短危機(jī)上 海開放金融、貿(mào)易長(zhǎng)佳北 京政治中心統(tǒng)籌長(zhǎng)穩(wěn)定深 圳科技、物流揚(yáng)長(zhǎng)避短長(zhǎng)佳表32 一些企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向評(píng)價(jià)表企 業(yè)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測(cè)諾基亞全球本土化長(zhǎng)極佳沃爾瑪全球反傳統(tǒng)長(zhǎng)極佳IBM全球服務(wù)、咨詢長(zhǎng)極佳海 爾國(guó)際差異化長(zhǎng)佳秦 池全國(guó)廣告短危機(jī)中 集全球規(guī)模、品種中佳招 商全國(guó)網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)佳某焦炭廠突出重圍環(huán)保中佳好利來(lái)全國(guó)關(guān)愛(ài)中佳【本講小結(jié)】本講的主要內(nèi)容是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的概述。首先，通過(guò)對(duì)中國(guó)企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，說(shuō)明為什么要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)分析三個(gè)案例進(jìn)一步說(shuō)明了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性。然后，講解了戰(zhàn)略規(guī)劃的定義、前奏和實(shí)施，介紹了兩種不同的工作方法及其帶來(lái)的后果，并介紹了兩種不同類型的企業(yè)家及其對(duì)企業(yè)的作用力，此外，還分析了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成，指出了中國(guó)企業(yè)在理解戰(zhàn)略概念時(shí)存在的四個(gè)誤區(qū)。最后，對(duì)比討論了兩種不同的企業(yè)導(dǎo)向及各自給企業(yè)帶來(lái)的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要以戰(zhàn)略為向?qū)?，完成?zhàn)略轉(zhuǎn)型?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（三）【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略概念的誤區(qū)企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)簡(jiǎn)圖戰(zhàn)略概念的理解誤區(qū)我國(guó)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的理解存在著非常普遍的誤區(qū)，主要有四個(gè)方面：第一個(gè)誤區(qū)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并不是預(yù)測(cè)，任何要掌控未來(lái)的企圖都是不現(xiàn)實(shí)的，試圖預(yù)測(cè)未來(lái)的結(jié)果就是懷疑當(dāng)前。我們所強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要具備的是“前瞻性”，而不是“先知性”，即對(duì)于今后可能發(fā)生的事情要進(jìn)行前瞻性的判斷，而不是先知先覺(jué)。第二個(gè)誤區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來(lái)的決策，我們今天所作的決策不是去決定“明天要做什么”，而是決定“今天必須為不確定的明天做些什么”。換句話說(shuō)，也就是不去管明天會(huì)發(fā)生什么，而是關(guān)注目前的思想和行動(dòng)必須包含怎樣的未來(lái)性。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)做三年、五年規(guī)劃，而不是高唱20年、50年的宏偉目標(biāo)。第三個(gè)誤區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用并不是用來(lái)消除風(fēng)險(xiǎn)，按照巴威克定律，風(fēng)險(xiǎn)越大可能帶來(lái)的回報(bào)越大，把資源投于未來(lái)本身就有風(fēng)險(xiǎn)，這是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)律，所以一個(gè)成功的戰(zhàn)略規(guī)劃不是去消除風(fēng)險(xiǎn)，而是要提高一個(gè)企業(yè)承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)的能力。中國(guó)有太多的企業(yè)沒(méi)有面對(duì)危機(jī)、抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，關(guān)鍵的原因之一就是戰(zhàn)略規(guī)劃不健全。第四個(gè)誤區(qū)不能把戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)單的看成是一項(xiàng)技術(shù)，大部分技術(shù)都需要量化，但是戰(zhàn)略通常是不能量化的，戰(zhàn)略規(guī)劃更多的是代表思想、分析、判斷和責(zé)任。所以，企業(yè)的決策者要負(fù)擔(dān)起整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，肩上的擔(dān)子和責(zé)任非常大。【自檢】請(qǐng)您判斷下面的說(shuō)法是否正確。為什么？1．企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，主要是確定發(fā)展目標(biāo)，也就是企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖和美好遠(yuǎn)景。（ ）2．不管采用什么方法，只要能把工作做好就行了。 （ ）3．倒三角形的工作方法雖然開始慢一點(diǎn)、繁瑣一點(diǎn)，但是有助于后續(xù)工作的順利開展，能夠推動(dòng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（ ）4．企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個(gè)部分：預(yù)謀部分和應(yīng)變部分，兩者相互聯(lián)系、相互制約。（ ）5．企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就是對(duì)未來(lái)的決策，決定了“明天做什么”。（ ）6．戰(zhàn)略規(guī)劃不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的技術(shù)，大部分時(shí)候不能被量化。（ ）7．越大的風(fēng)險(xiǎn)才可能帶來(lái)越大的回報(bào)，一個(gè)成功的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠提高企業(yè)承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)的能力。（ ）見(jiàn)參考答案31企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃一般有三種，分別是短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和遠(yuǎn)期規(guī)劃，不管哪一種在我們的觀念中都應(yīng)該是向前規(guī)劃。事實(shí)上，一個(gè)真正務(wù)實(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)從回顧開始?！景咐恳患移髽I(yè)的老總來(lái)向?qū)＜艺?qǐng)教問(wèn)題。專家問(wèn)他：“你的企業(yè)是什么時(shí)候成立的？”老板回答：“10年前?！睂＜艺f(shuō)：“你能不能總結(jié)一下當(dāng)時(shí)你的情況，為什么你能當(dāng)老板，而其他人卻不能？老板說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我特別辛苦，每天風(fēng)餐露宿，非常努力，吃了別人吃不了的苦。”專家說(shuō)：“這么說(shuō)來(lái)，十年前你的成功要素是勤奮。五年前你的企業(yè)在行業(yè)已經(jīng)小有名氣，當(dāng)時(shí)你最大的成功要素是什么呢？三年前呢？”老板回答：“五年前是因?yàn)橛幸恍┗锇橄嘈盼?，和我一起打江山，我有了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不再是一個(gè)人單干了。三年前，企業(yè)的業(yè)績(jī)達(dá)到了頂峰，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我結(jié)交了主管這個(gè)行業(yè)的副市長(zhǎng)和三個(gè)主管部門的處長(zhǎng)?！睂＜铱偨Y(jié)：“五年前你的成功要素是團(tuán)隊(duì)，三年前是人際關(guān)系，請(qǐng)繼續(xù)?！崩习褰又f(shuō)：“可惜一年前，企業(yè)的業(yè)務(wù)一落千丈，因?yàn)楦笔虚L(zhǎng)和處長(zhǎng)被免職了，直接影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)。”專家：“你已經(jīng)找到了成功因素和阻礙因素，現(xiàn)在你可以根據(jù)自己的結(jié)論為企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃了?！比魏我粋€(gè)企業(yè)要想做出真實(shí)有效的發(fā)展規(guī)劃，首先應(yīng)當(dāng)回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，總結(jié)出企業(yè)在不同歷史階段的成功要素和失敗教訓(xùn)，以此作為基礎(chǔ)材料與現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比分析，這樣才能充分地了解企業(yè)目前的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，做出合理的決策。第8講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（四）【本講重點(diǎn)】企業(yè)的業(yè)績(jī)理念指紋使命 愿景 戰(zhàn)略定義企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的立體結(jié)構(gòu)企業(yè)的“業(yè)績(jī)理念指紋”“業(yè)績(jī)理念指紋”是目前國(guó)際上比較流行的一種分析工具，主要運(yùn)用五個(gè)基本要素和兩個(gè)杠桿來(lái)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。五個(gè)基本要素五個(gè)基本要素分別是指：企業(yè)的使命和抱負(fù)是否清晰，對(duì)全體員工的滲透力有多大？企業(yè)是否有明確的目標(biāo)體系，是否還在“摸著石頭過(guò)河”？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理，能否支持企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)是否已經(jīng)建立了有效的業(yè)績(jī)反饋和績(jī)效考核制度，是否能夠激勵(lì)員工努力工作？企業(yè)是否還建立了合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，做到獎(jiǎng)罰分明？這五個(gè)要素環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)整體。圖41 五個(gè)基本要素示意圖我們可以分別根據(jù)每個(gè)要素對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析，評(píng)價(jià)企業(yè)目前在每個(gè)方面所達(dá)到的程度，還需要進(jìn)行哪些改進(jìn)。兩個(gè)杠桿兩個(gè)杠桿分別是指控制協(xié)調(diào)的杠桿和激勵(lì)的杠桿，每個(gè)杠桿都有三個(gè)組成部分?！景咐恳患移髽I(yè)的老總抱怨本企業(yè)人才失去平衡，中層以上的管理人員過(guò)剩，而車間里的基層管理人員不夠。老總感到很頭疼，因?yàn)檐囬g里的管理人員要求有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，在社會(huì)上不容易招到，而行政管理人員雖然過(guò)剩，但是也不能輕易開除，所以處于兩難的境地。專家說(shuō)：為什么行政人員越來(lái)越多，他們是從哪里來(lái)的？不就是從車間出來(lái)的嗎？他們就有豐富的經(jīng)驗(yàn)，可是不愿意回到車間，為什么？因?yàn)槟銈兤髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制是偏向于管理人員，管理人員的待遇好于車間技術(shù)人員，要想解決你的難題，就要調(diào)節(jié)激勵(lì)杠桿，提高對(duì)車間技術(shù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)，讓車間技術(shù)經(jīng)理的待遇不比其他經(jīng)理差，甚至更高。三個(gè)月以后，這家企業(yè)的老總高興地告訴專家，企業(yè)的人才開始回流到車間，難題解決了。兩個(gè)杠桿作為分析工具使用可以分為三個(gè)級(jí)別：普通、良好和卓越，我們可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出評(píng)價(jià)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)至少要有一項(xiàng)卓越，其他兩項(xiàng)達(dá)到良好，根據(jù)企業(yè)的需求