【文章內容簡介】 資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發(fā)展目標以及工作興趣愛好等方面的情況；有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、經驗、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學術論文或所獲專利等方面的信息資料。２．分析組織內人力資源流動的情況。一個企業(yè)組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。目前，國內外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。（１）根據本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調出信息以及在本單位內工作更動的情況進行預測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內現有或未來某一時期內可提供的各種人員的數量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預測。（２）采用隨機網絡模式方法。見相關詞條。二、對人力資源的需求進行預測經過第一步對本組織員工在未來某一時期內人力資源供給方面預測規(guī)劃的基礎上，接著就要根據組織的戰(zhàn)略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規(guī)劃可以根據時間的跨度而相應地采用不同的預測方法。三、進行人力資源供需方面的分析比較人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業(yè)組織在未來某一時期內可提供的人員和相應所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，并為組織制定有關人力資源相應的政策和措施提供了依據。四、制定有關人力資源供需方面的政策和措施在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，并將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。１．制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：（１）培訓本組織職工，對受過培訓的員工據情況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資等待遇；（２）進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；（３）延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；（４）重新設計工作以提高員工的工作效率；（５）雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；（６）改進技術或進行超前生產；（７）制定招聘政策，向組織外進行招聘；（８）采用正確的政策和措施調動現有員工的積極性。２．制定解決內部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：（１）永久性地裁減或辭退職工；（２）關閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關閉；（３）進行提前退休；（４）通過人力消耗縮減人員（勞動力轉移）；（５）重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員；（６）減少工作時間（隨之亦減少相應工資）；（７）由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。 可供選擇的模式在一個組織中，可能存在四種基本的人力資源流動模式。這些模式中的每一種對雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會中的地位都有不同的影響。四種流動的模式類型是：１．終生雇傭制。通常情況是，人們在組織的底層進入，在其職業(yè)生涯中都與組織呆在一起。對不同的雇員群體，底層的定義可能不同。藍領雇員進入公司中最下層的職位分類，而ＭＢＡ畢業(yè)生被雇傭則是直接進入空缺職位。２．上或出制。雇員從底層進入，按預定的軌道在組織中升上去，直到他們達到上層，此時他們會被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級別上不能被提升，或者不能到達最高級別，通常意味著此人必須離開。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對穩(wěn)定。八家大的會計師公司、法律公司、一些管理咨詢公司以及大學的企業(yè)是該類型的例子。３．不穩(wěn)定進出制。雇員可能會在組織中的任何一個層次進入，這依賴于組織的需要。并且，在其職業(yè)生涯中，因為經濟周期、表現不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時間被要求離開。但雇擁合同在一定期限內有效，以保證個人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見于業(yè)績被認為是個人的函數（而非群體的）以及環(huán)境高度可變（通常由個人不能控制的外部原因引起）的產業(yè)中。娛樂業(yè)（體育隊伍和網絡電視）和許多零售組織就是例子。４．混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多數公司會以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動模式還會隨著組織的生命周期而改變。在許多情況下，組織對人力資源流動模式的選擇受以下一些因素的影響：１．一系列相關聯(lián)的管理層的態(tài)度和價值觀；２．組織所處的運營經濟環(huán)境；３．立法的強制；４．最后，流動模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學所決定。 人力資源規(guī)劃的考評人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好，就會獲得以下方面的受益：（1）高層管理者可以更多的了解經營決策中與人力資源有關的問題，加深對人力資源管理的重要性的認識。（2）管理層可在人力資源費用變得難以控制或過渡花費之前，采取措施來防止各種失調，并由此使勞動力成本得以降低。（3）由于在實際雇用員工前，已經預計或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時間來發(fā)現人才。（4）在未來的發(fā)展計劃中，能夠有更多的機會來雇用婦女和少數群體成員。（5）經理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。各種結果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的依據。評價方法之一，是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行對比。顯然，對于成功的人力資源規(guī)劃的最有說服力的證據，是在一個較長的時期內，企業(yè)的人力資源狀況始終與經營需求基本保持一致。 過剩人力資源的管理（一）人員壓縮80年代開始了企業(yè)減員的趨勢，90年代這一趨勢仍在繼續(xù)。減員使得一個企業(yè)的勞動力規(guī)模逐漸減小。另一個造成企業(yè)減員的原因是為了與國外企業(yè)競爭的而產生的降低成本的需要。迅速減員的方法由多種，自然減員、提前退休和暫時解雇是最常用的方法。自然減員和雇用凍結當那些辭職、死亡和退休的人員未被新的員工接替時，就產生了自然減員。這種減員方法使得無人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承擔同樣的工作負荷。不過，除非人員流動通常較大，否則自然減員對較少員工數量的作用通常比較有限。因此，企業(yè)往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業(yè)用于建員的首選方法。提前退休贖買提前退休贖買是企業(yè)促進年高的員工早些離開企業(yè)的一種手段。為提供刺激、企業(yè)給予這類員工額外的報酬、以使他們在養(yǎng)老金和社會保險生效之前，不致在經濟上損失太大。這種自愿性終止就業(yè)措施，或者說贖買，是用金錢上的刺激來引導員工的。企業(yè)和員工的普遍的認為，在企業(yè)不欲或難以采取暫時解雇和正式裁員的情況下，贖買方法不失為企業(yè)人員壓縮的有效措施之一。暫時解雇暫時解雇指企業(yè)使部分員工處于沒有報酬的離職下崗狀態(tài)，如果企業(yè)的經營有了改善，那么員工就可以重新回企業(yè)工作。當企業(yè)暫時處于不景氣狀態(tài)時，暫時解雇不失為一個適當的減員策略。不過，對減員解雇也必須進行細致的規(guī)劃。在這方面，經理人員必須考慮下列問題：（1）如何確定誰應當被暫時解雇（依據資歷、工作表現還是其他）？（2）如果不需要同時將下崗的員工全部召回時，企業(yè)應怎樣確定召回方案？（3）是否為暫時被解雇的員工提供某些福利？（4）如果被暫時解雇的員工接受了其他供組哦，是否意味著他們自動放棄了重返企業(yè)的權利？從法律的角度來看，公司并沒有義務為暫時被解雇的員工提供財力上的照顧，但許多公司還是這樣做了。在企業(yè)提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作一年補償一個周的工資。大的表現得更為慷慨一些。但對遭到臨時解雇的員工來說，如果失去了醫(yī)療保健福利，問題就比較嚴重。（二）新職介紹服務新職介紹服務是企業(yè)為解雇員工提供支持和幫助的一系列服務。這些服務主要提供給那些因工廠關閉或部門撤銷而失去工作的員工。新職介紹服務通常包括有針對性的職業(yè)咨詢、簡歷的準備和打印服務、面試安排、介紹和推薦等。　　第二章：供求預測 需求預測的變量預測所涉及的變量與一個組織運做經營過程所涉及的變量是共同的。與人力資源管理、人力計劃相關的變量包括：