【正文】 應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。人員類別的分析通過對(duì)企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實(shí)一個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。工作功能分析。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。工作人員的素質(zhì)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。但事實(shí)上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。管理層在提高人員素質(zhì)的同時(shí)，也應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。其解決方法有以下幾種：（1）減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。（3）如果上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時(shí)，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動(dòng)。加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。（2）如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時(shí)性的調(diào)整。是否情況緊急，非立即改善不可。足以影響組織目標(biāo)的實(shí)施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。是否影響組織士氣。（5）如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。此職位與其它職位的相關(guān)性程度。（四）了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。組織人員是否年輕化還是日趨老化。組織人員吸收新知識(shí)、新技術(shù)的能力。組織人員工作的體能負(fù)荷。工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。以上四項(xiàng)反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。職位結(jié)構(gòu)分析根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤?。如果一個(gè)組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：（1）（2）（3）（4） 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容所謂人力，可分為三個(gè)層次：高層：包括工商機(jī)構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員；中層：包括一般技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等；基層：包括領(lǐng)班、普通工人等。而中層及基層的人力需求較多。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。預(yù)測(cè)未來的組織結(jié)構(gòu)一個(gè)組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場(chǎng)的變化，跨國境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。因此，對(duì)未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)評(píng)估應(yīng)列為第一步。制定人力供求平衡計(jì)劃該計(jì)劃應(yīng)考慮以下三點(diǎn)：（1）（2）（3）（三）內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？（2）外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？（4）制定人員培訓(xùn)計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對(duì)內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對(duì)員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)及工作技能培訓(xùn)；對(duì)外應(yīng)積極獵取社會(huì)上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。第二專長培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會(huì)進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。人力使用計(jì)劃人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力使用包括下面幾項(xiàng)：（1）工作指派及調(diào)整；（3）職務(wù)豐富化；（5） 人力資源規(guī)劃的目的（一）人力資源規(guī)劃一方面對(duì)目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動(dòng)態(tài)；另一方面，對(duì)未來人力需求做一些預(yù)測(cè)，以便對(duì)企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)計(jì)劃。（二）在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的工作負(fù)荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。（三）也就是如何適時(shí)、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。（四）人力資源規(guī)劃可對(duì)現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，試人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。一般來說，一個(gè)企業(yè)組織的人力資源計(jì)劃的編制要經(jīng)過五個(gè)步驟，如圖“人力資源計(jì)劃編制步驟示意圖”所示。預(yù)測(cè)和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況通過對(duì)本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認(rèn)真測(cè)算，并對(duì)照本組織在某一定時(shí)期內(nèi)人員流動(dòng)的情況，即可預(yù)測(cè)出本組織在未來某一時(shí)期里可能提供的各種人力資源狀況。對(duì)本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進(jìn)行測(cè)算。２．一個(gè)企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動(dòng)就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動(dòng)；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動(dòng)；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。（１）這種方法適用于相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預(yù)測(cè)。采用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式方法。二、三、從比較分析中則可測(cè)算出對(duì)各類人員的所需數(shù)。四、１．解決人員短缺的政策和措施有：（１）進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；（３）重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率；（５）改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；（７）采用正確的政策和措施調(diào)動(dòng)現(xiàn)有員工的積極性。制定解決內(nèi)部資源過剩的辦法與措施。永久性地裁減或辭退職工；（２）進(jìn)行提前退休；（４）重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲(chǔ)備一些人員；（６）由兩個(gè)或兩個(gè)以上人員分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。這些模式中的每一種對(duì)雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會(huì)中的地位都有不同的影響。終生雇傭制。對(duì)不同的雇員群體，底層的定義可能不同。２．雇員從底層進(jìn)入，按預(yù)定的軌道在組織中升上去，直到他們達(dá)到上層，此時(shí)他們會(huì)被給予組織完全的合伙人的地位。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對(duì)穩(wěn)定。３．雇員可能會(huì)在組織中的任何一個(gè)層次進(jìn)入，這依賴于組織的需要。但雇擁合同在一定期限內(nèi)有效，以保證個(gè)人有一定的穩(wěn)定性。娛樂業(yè)（體育隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)電視）和許多零售組織就是例子?；旌鲜?。多數(shù)公司會(huì)以一種模式為主，而輔助以其他模式。在許多情況下，組織對(duì)人力資源流動(dòng)模式的選擇受以下一些因素的影響：１．組織所處的運(yùn)營經(jīng)濟(jì)環(huán)境；３．最后，流動(dòng)模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學(xué)所決定。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會(huì)由此遭受到各種人員配置問題的困擾。高層管理者可以更多的了解經(jīng)營決策中與人力資源有關(guān)的問題，加深對(duì)人力資源管理的重要性的認(rèn)識(shí)。管理層可在人力資源費(fèi)用變得難以控制或過渡花費(fèi)之前，采取措施來防止各種失調(diào)，并由此使勞動(dòng)力成本得以降低。由于在實(shí)際雇用員工前，已經(jīng)預(yù)計(jì)或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)人才。在未來的發(fā)展計(jì)劃中，能夠有更多的機(jī)會(huì)來雇用婦女和少數(shù)群體成員。經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。評(píng)價(jià)方法之一，是將某個(gè)時(shí)點(diǎn)的計(jì)劃需求水平與屆時(shí)該時(shí)點(diǎn)上的實(shí)際需求進(jìn)行對(duì)比。 過剩人力資源的管理（一）人員壓縮80年代開始了企業(yè)減員的趨勢(shì)，90年代這一趨勢(shì)仍在繼續(xù)。另一個(gè)造成企業(yè)減員的原因是為了與國外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的而產(chǎn)生的降低成本的需要。這種減員方法使得無人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承擔(dān)同樣的工作負(fù)荷。因此，企業(yè)往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業(yè)用于建員的首選方法。提前退休贖買提前退休贖買是企業(yè)促進(jìn)年高的員工早些離開企業(yè)的一種手段。這種自愿性終止就業(yè)措施，或者說贖買，是用金錢上的刺激來引導(dǎo)員工的。暫時(shí)解雇暫時(shí)解雇指企業(yè)使部分員工處于沒有報(bào)酬的離職下崗狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)營有了改善，那么員工就可以重新回企業(yè)工作。不過，對(duì)減員解雇也必須進(jìn)行細(xì)致的規(guī)劃。如何確定誰應(yīng)當(dāng)被暫時(shí)解雇（依據(jù)資歷、工作表現(xiàn)還是其他）？（2）是否為暫時(shí)被解雇的員工提供某些福利？（4）在企業(yè)提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作一年補(bǔ)償一個(gè)周的工資。但對(duì)遭到臨時(shí)解雇的員工來說，如果失去了醫(yī)療保健福利，問題就比較嚴(yán)重。這些服務(wù)主要提供給那些因工廠關(guān)閉或部門撤銷而失去工作的員工?！　〉诙拢汗┣箢A(yù)測(cè) 需求預(yù)測(cè)的變量預(yù)測(cè)所涉及的變量與一個(gè)組織運(yùn)做經(jīng)營過程所涉及的變量是共同的。顧客的需求變化勞動(dòng)力成本趨勢(shì)每一工種所需要的雇員人數(shù)每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況政府的方針政策的影響工作小時(shí)的變化社會(huì)