【文章內(nèi)容簡介】 們是從德、能、勤、績四個方面考核一個員工，我們可以從這四個方面設(shè)計考核指標。銷售人員的銷售指標通常是已銷售達成率、收款達成率、客戶交易率三項指標綜合評定的，我們可以參考這樣的指標評定績效。首先要制定懲罰措施，抑制不擇手段的爭奪客戶。其次要加強對銷售過程的考核和監(jiān)督，設(shè)定相關(guān)的考核緯度。另外可以考慮將個人績效與團隊績效相結(jié)合的考評，個人的銷售額與小組或者公司的銷售額均與個人的獎金掛鉤，抑制內(nèi)部無序競爭。你選擇了：3人力資源部經(jīng)理張斌說：嗯，你分析的有道理，我也比較贊同你的觀點。 人力資源部經(jīng)理張斌說：你看看這份績效考評表。 系統(tǒng)提示：經(jīng)理給你一份資料你查看了員工績效考評表（一）人力資源部經(jīng)理張斌說：怎么樣，看完了嗎？ 選擇：等下，我再仔細看看。嗯，看完了。你選擇了：2人力資源部經(jīng)理張斌說：你覺得這份考評表有什么特點？ 選擇：設(shè)定了多個考核緯度，比剛剛討論的那家公司采取的績效評估方案更加全面。但是沒有針對崗位設(shè)計考核緯度，不同的崗位考核的緯度是不一樣的?？己说闹笜撕芎??！皣栏褡袷毓ぷ髦贫?，有效利用工作時間”，評價的標準是什么呢？每個人心中的標準是不一樣的。主管打分似乎隨意性比較大，會造成員工對績效考評結(jié)果的意見比較大。你選擇了：2人力資源部經(jīng)理張斌說：嗯，有些道理。我認為這份考評表，最大的問題是沒有設(shè)計考評的依據(jù)，考評者在實施的時候，隨意性太大。另外，就是針對性不強，不同職位需要考評的要點也是不一樣的。不能泛泛的設(shè)定考核緯度。 人力資源部經(jīng)理張斌說：那么，你再看看這份員工績效考評表。 系統(tǒng)提示：經(jīng)理給你一份資料你查看了員工績效考評表（二）人力資源部經(jīng)理張斌說：怎么樣，看完了嗎？ 選擇：等下，我再仔細看看。嗯，看完了。你選擇了：2人力資源部經(jīng)理張斌說：這份考評設(shè)定了考評的標準，你覺得考評標準設(shè)計的怎么樣？ 選擇：還不錯啊，有指標就好操作多了，可以依照標準打分。指標設(shè)計基本上是定性的，而非定量的。主觀的成分依然很重。你選擇了：2人力資源部經(jīng)理張斌說：嗯，我感覺也是這樣。 人力資源部經(jīng)理張斌說：通過前面兩張考評表，我們發(fā)現(xiàn)了不少問題。你認為我們應(yīng)該怎么設(shè)定考核緯度和考核的標準呢？ 選擇：可以針對目標進行考核，根據(jù)目標達成情況評定優(yōu)劣。目標是明確、可以衡量的。比如考核利潤，“獲得較高的利潤”這樣的指標就毫無意義，而“在本年末實現(xiàn)利潤500萬”就很明確。通過工作的行為、結(jié)果等設(shè)計考核要素，結(jié)合對關(guān)鍵的事件的考評。這樣平時的表現(xiàn)與關(guān)鍵的事件兼顧，更加全面和準確。你選擇了：2人力資源部經(jīng)理張斌說：通常設(shè)計考核指標，應(yīng)該參照SMART原則。目標是以行動為導向、目標是切實可行的并且明確、可衡量。另外目標要有時間限規(guī)定。 你說：那么是不是指標都可以量化呢？ 人力資源部經(jīng)理張斌說：這個問題存在爭論，就說銷售人員的績效考評吧，看上去是最好量化的，銷售額、利潤率、回款率等都是絕對可以精確的，但是，我們怎么區(qū)別不同銷售人員所在的地區(qū)差異？怎樣界定團隊給予支持的差別？如何判斷現(xiàn)有業(yè)績與未來業(yè)績的關(guān)系？看來精確的背后隱匿著諸多模糊的因素。 選擇：是啊，這是個很頭痛的問題，那么我們是不是可以忽略這些因素，只關(guān)注可以量化的部分指標？是不是可以將地區(qū)差異、團隊支持的差異等等作為參數(shù)來設(shè)計銷售額、利潤率、回款率、發(fā)展客戶數(shù)目、預計來年的業(yè)績等等量化指標呢？可以考慮采用對比的方法來評價，沒有辦法量化為數(shù)字，總還可以定性對比的吧。你選擇了：2人力資源部經(jīng)理張斌說：這倒也是。 你說：實踐是檢驗真理的唯一標準。 人力資源部經(jīng)理張斌說：也可以這么做。比如像團隊精神，學習能力這樣的緯度。 人力資源部經(jīng)理張斌說：聊了這么多了，你來試試完成前面說的事情。 你說：好吧，我來試試。 系統(tǒng)提示：經(jīng)理給你一份表格你編輯了行政事務(wù)專員職位的考評標準人力資源部經(jīng)理張斌說：填好了嗎？ 選擇：填寫好了。沒有填寫好。你選擇了：1人力資源部經(jīng)理張斌說：好，這個先放一放。我們繼續(xù)說績效考核的其他問題。 人力資源部經(jīng)理張斌說：通?？己说闹笜耸怯珊芏囗椊M成的。你認為每項考評指標的分值應(yīng)該怎么設(shè)定呢？ 選擇：每項的最大分值都是一樣的。我們需要全面的評價。根據(jù)重要程度設(shè)定分值，最重要的項目所占的分值比例也就比較大。通常對于工作結(jié)果的考核所占地比例應(yīng)該是最大的。你選擇了：2人力資源部經(jīng)理張斌說：嗯，這樣設(shè)計比較合理。工作的內(nèi)容也分輕重緩急，考核必須考慮這些因素。 人力資源部經(jīng)理張斌說：這里有一份我們集團生產(chǎn)副總的月度考核表，你拿去參考參考。 系統(tǒng)提示：經(jīng)理給你一份文檔你查看了生產(chǎn)副總考評表人力資源部經(jīng)理張斌說：怎么樣，看完了嗎？ 選擇：等下，我再仔細看看。嗯，看完了。你選擇了：2人力資源部經(jīng)理張斌說：看完了有什么想法？ 選擇：不同部門做出綜合的評價，有上級的評價，也有同級和下級的評價，很全面。以生產(chǎn)副總的關(guān)鍵指標為核心設(shè)計考核緯度。兼顧了崗位技能，工作態(tài)度等等指標。關(guān)鍵的重要指標都采用了量化的考核辦法。不可量化的指標，采取了多人評價的方法，相對比較客觀。你選擇了：123人力資源部經(jīng)理張斌說：你看得很仔細，不錯。 人力資源部經(jīng)理張斌說：我們在制定績效考評方案的過程中，有人認為公司的所有崗位都應(yīng)該采取統(tǒng)一的考評方案，你怎么看？ 選擇：應(yīng)該這樣啊，方法統(tǒng)一才能顯得公平合理。不同的職位，考核的內(nèi)容不一樣，方案也應(yīng)該有所不同。你選擇了：2人力資源部經(jīng)理張斌說：是的，我也支持這種觀點。 人力資源部經(jīng)理張斌說：就像剛才給你看生產(chǎn)副總的績效考核指標，主要采用的是關(guān)鍵績效指標?？己艘粋€辦事員，也搞一個關(guān)鍵績效指標，很困難。 你說：什么是關(guān)鍵績效指標？ 人力資源部經(jīng)理張斌說：企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解最終落實到個體身上，變成員工個人的工作目標。然后再經(jīng)過細化，最終變成用于衡量員工工作目標是否達成的關(guān)鍵績效指標。 人力資源部經(jīng)理張斌說：一般而言，關(guān)鍵績效指標比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標，它和企業(yè)或組織有著比較緊密地聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員等。 人力資源部經(jīng)理張斌說：而對于事務(wù)性崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等就不太適合用關(guān)鍵績效指標對該類人員進行考核。 選擇：考核上級安排的工作有沒有完成，完成的質(zhì)量如何。根據(jù)完成的質(zhì)量來評定績效?？梢远康木桶凑斩縼砜荚u，不行的話，就以定性的方式考評?？梢韵让鞔_崗位職責，然后根據(jù)職責確定標準，確定等級和相應(yīng)的描述標準。最后通過他人和自己對自己的工作結(jié)果或行為進行主觀的判斷。你選擇了：1人力資源部經(jīng)理張斌說：對于事務(wù)性崗位可以采用崗位績效標準指標。這是一種基于非組織戰(zhàn)略目標，對一般性、常規(guī)性崗位職責的履行情況進行考核而設(shè)定的指標體系。 人力資源部經(jīng)理張斌說：指定這樣的績效標準指標首先要明確崗位的職責，然后根據(jù)職責確定標準，確定等級和相應(yīng)的描述標準。 人力資源部經(jīng)理張斌說：這些標準中，很多是難以量化的，比如行政事務(wù)管理專員的績效標準就有這么一條“從上午8點到下午7點，隨時保持環(huán)境的清潔”，這樣的指標只能通過他人和自己對自己的工作結(jié)果或行為進行主觀的判斷。 你說：那么，前面給我看的生產(chǎn)副總的績效考評指標是不是兩種指標體系的混合應(yīng)用呢？ 人力資源部經(jīng)理張斌說：是的。為了更全面、有效地考核員工的工作表現(xiàn)，反映員工對組織的貢獻，在制定績效考核體系時，往往是將這兩種類型的考核指標同時運用到該考核體系中。 人力資源部經(jīng)理張斌說：績效考核指標的建立，是要通過不斷地實踐和調(diào)整的。 人力資源部經(jīng)理張斌說：今天談了不少，你還要多實踐實踐啊。 你說：當然，一定。 窗體底端實驗體會：通過實驗，我了解到多種考評方案的優(yōu)缺點，了解針對不同人群運用要有不同的考評方案。一般而言，關(guān)鍵績效指標比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標，它和企業(yè)或組織有著比較緊密地聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員等。 實驗三：名稱：離職管理任務(wù)實驗?zāi)康模赫_的了解和掌握離職管理的關(guān)鍵是使公司高層管理者能夠?qū)ζ髽I(yè)中高離職率的原因做出準確的判斷和界定，針對理智的原因?qū)崿F(xiàn)集中管理，從而打到標本兼治。 實驗過程與內(nèi)容：06rlzy0121離職管理任務(wù)的歷史記錄你來到經(jīng)理辦公室人力資源部經(jīng)理張斌說：今天在網(wǎng)站查資料的時候，看到一份資料，40名售后服務(wù)人員在領(lǐng)完工資后的同一天突然“蒸發(fā)”了。 你說：啊！什么地方發(fā)生這么嚴重的事情啊？ 人力資源部經(jīng)理張斌說：你看看吧。 系統(tǒng)提示：經(jīng)理給你一份