第三階段實施報告(編輯修改稿)
2025-08-30 06:25 本頁面
【文章內容簡介】 ，無法找到同時熟悉兩種產品特點的人才，即使找到這種人才也不如讓其專心做一種業(yè)務更好，更符合分工的原則。所以，需要對組織結構做相應調整，調整思路是山谷藍和泰科曼公司在共用人事行政、商務、部分市場資源的平臺上，建立相對獨立的業(yè)務單位。這一點符合企業(yè)內部中層、基層管理人員技術技能要求高而高層概念技能要求高的管理原則，同時又由于總部掌握各業(yè)務單位的財務權與人事權，避免了對業(yè)務單位失控的發(fā)生。15 / 15（1）公司原組織結構方案總經理銷售總監(jiān)市場總監(jiān)財務總監(jiān)人事行政總監(jiān)山谷藍產品經理商務經理泰科曼產品經理財務經理VIP大客戶經理山谷藍大客戶經理維修經理地區(qū)經理山谷藍維修工程師山谷藍渠道代表泰科曼渠道代表銷售助理VIP高級客戶經理SGL高級客戶經理高級工程師網絡維護信息系統(tǒng)分析前臺人事行政專員山谷藍會計泰科曼會計出納庫存管理采購管理泰科曼產品專員山谷藍產品專員區(qū)域產品專員總經理秘書營銷總監(jiān)助理原方案的不足之處：216。 區(qū)域產品專員、駐地區(qū)的高級客戶經理指揮關系無法理順，同時大客戶部短時間內不需要這么多的人員。216。 地區(qū)經理、財務經理很難實現共用。216。 市場部與銷售部分開之后，銷售管理人員不足。（2）公司最新組織結構方案總經理總經理助理銷售總監(jiān)市場總監(jiān)腦外產品主管產品調研經理泰科曼產品經理山谷藍產品經理SGL銷售經理維修經理TKM銷售經理TKM銷售助理渠道管理專員SGL銷售助理SGL客戶經理SGL地區(qū)經理SGL地區(qū)經理TKM地區(qū)經理TKM地區(qū)經理VIP客戶經理高級、兼職工程師TKM地區(qū)經理市場推廣專員SGL產品專員TKM產品專員SGL地區(qū)經理 產品培訓專員銷售助理銷售助理山谷藍維修工程師TKM渠道代表SGL銷售代表SGL出納SGL會計SGL庫存管理采購管理TKM庫存管理TKM出納TKM會計人事專員行政專員IT工程師前臺TKM財務經理SGL財務經理商務經理財務總監(jiān)人事行政總監(jiān)公司最新組織結構方案說明：（1） 新組織結構方案將兩個公司共用的人數降到了最低，雖然比原方案增加了一名財務經理、一名出納、一名銷售總監(jiān)助理，但是比較現實，容易實現。而原方案人數雖少，卻不太容易實現。（2） 在地區(qū)經理的問題上，原方案無法在公司重點銷售區(qū)域的大城市實現，而新方案在一些小的銷售區(qū)域里分設地區(qū)經理也不經濟。相對來講，新方案能夠解決公司重點銷售區(qū)域的情況，更現實一點。對于一些新開發(fā)的市場，新方案的思路是，隨著業(yè)務量的擴大，在合適的時間，兩個公司的業(yè)務要進行分拆。（3） 由于在銷售總監(jiān)與地區(qū)經理之間增加了全國銷售經理，使得管理層次增加，為避免層次增加帶來的負面影響，在銷售業(yè)務的處理上，總經理、銷售總監(jiān)與全國銷售經理應及時溝通各種信息，建立良好的信息溝通機制。（4） 對于全國銷售經理，應給予重點支持，幫助其建立權威，使其逐漸成長為所負責的公司的銷售的負責人。隨著公司業(yè)務的發(fā)展，公司最終的組織結構應逐步發(fā)展為一種類似于事業(yè)部制的組織結構，如下圖所示：總經理人事行政部戰(zhàn)略計劃部管理顧問部財務審計部A產品銷售部B產品銷售部C產品銷售部在上圖所示的組織結構里，財務審計部里每類產品有專門財務人員負責，另外還可設置跨各種產品的內部審計崗位；管理顧問部根據工作需要，可采取專職、兼職的形式，也可采用不固定的形式，公司需要時從社會聘請；戰(zhàn)略計劃部類似現在的市場部職能，當然工作側重點會有所不同，主要側重于公司的產品規(guī)劃、市場規(guī)劃以及公司的戰(zhàn)略計劃。公司可根據業(yè)務需要及各產品銷售部負責人的成熟程度，給予各產品銷售部不同程度的授權。當產品部足夠多時，可增設一至兩名副總各負責幾個產品。建議將這種組織結構作為公司未來三年里組織結構調整的目標。（5） 從公司目前的狀況來看，完全按照這一方案運作需要進行過渡，可暫不明確這種方案，待時機成熟后宣布并實施。（6） 根據三個月的觀察，考慮到工作量，人事行政部也做了調整，原方案中的一名人事行政專員改為一名人事專員、一名行政專員，網絡管理員與系統(tǒng)工程師合為一名。人事行政部的人員調整任務還很艱巨。人事行政部調整時任務量分配如下圖：總監(jiān)目標結構
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