【正文】 ，增強(qiáng)了公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的控制力。10月23日~11月28日，對(duì)考評(píng)體系進(jìn)行重新審視，制定了各考核維度的考評(píng)表格和各種指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考評(píng)體系的可操作性，并在地區(qū)經(jīng)理會(huì)前，重新討論確定獎(jiǎng)金、工資比例，調(diào)整自我考評(píng)與同級(jí)考評(píng)在總考核中所占比例，與人事行政總監(jiān)重新衡量可能的考核結(jié)果及結(jié)果分布。11月1日~11月28日，山谷藍(lán)公司開(kāi)始進(jìn)行以“清理借款”、“收回地區(qū)倉(cāng)庫(kù)”為主的內(nèi)部整頓。同時(shí)通過(guò)對(duì)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)的收回或讓經(jīng)銷(xiāo)商吃掉地區(qū)庫(kù)存，解決了長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)貨物的控制問(wèn)題，這場(chǎng)整頓取得了很好的效果。實(shí)際效果：公司增加了市場(chǎng)總監(jiān)、VIP大客戶經(jīng)理、市場(chǎng)調(diào)研專(zhuān)員、會(huì)議推廣專(zhuān)員、系統(tǒng)工程師、北京辦秘書(shū)等新鮮血液，原市場(chǎng)部經(jīng)理、商務(wù)主管、市場(chǎng)部助理、合同管理員、財(cái)務(wù)總監(jiān)助理、財(cái)務(wù)部維修公司出納、北京辦秘書(shū)等先后離職。但是，從目前銷(xiāo)售部運(yùn)作情況看，需要進(jìn)行新的調(diào)整，這點(diǎn)將在后邊進(jìn)行說(shuō)明。同時(shí)，與公司相關(guān)人員一起，設(shè)計(jì)商務(wù)管理表格與財(cái)務(wù)管理表格。11月28日~11月30日，地區(qū)經(jīng)理會(huì)，確定各部門(mén)任務(wù)與費(fèi)用，培訓(xùn)新的業(yè)務(wù)流程，培訓(xùn)銷(xiāo)售管理制度、考評(píng)制度。12月1日~12月12日，兩次到維修公司實(shí)地考察，并同山谷藍(lán)/泰科曼高層領(lǐng)導(dǎo)多次溝通，在重點(diǎn)研究GE醫(yī)療、西門(mén)子醫(yī)療以及一些家電企業(yè)的維修管理模式的基礎(chǔ)上，解決維修公司在分銷(xiāo)后的業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、安裝維修業(yè)務(wù)流程、維修人員管理、考評(píng)等問(wèn)題，提出山谷藍(lán)與維修公司的結(jié)算方法。12月13日~12月18日，起草維修管理制度，對(duì)維修公司運(yùn)作機(jī)制、人員管理、安裝維修政策、維修公司行政管理制度、維修工程師行為規(guī)范、維修公司考核等建議形成書(shū)面制度，并與銷(xiāo)售總監(jiān)一起對(duì)分銷(xiāo)合同中涉及維修的內(nèi)容進(jìn)行修改。12月19日~12月31日，通過(guò)案頭調(diào)查和案例研究，尤其是聯(lián)想、海爾經(jīng)銷(xiāo)商管理辦法，提出加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商管理的思想，通過(guò)要求經(jīng)銷(xiāo)商上報(bào)各種表格搜集市場(chǎng)信息，同時(shí)改革目前對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商考核簡(jiǎn)單、控制不力的局面，建設(shè)外部銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的控制能力。12003年1月2日~1月8日，研究考核體系可能出現(xiàn)的問(wèn)題及對(duì)策，進(jìn)一步細(xì)化考核步驟；研究公司組織結(jié)構(gòu)下階段調(diào)整目標(biāo)，明確了山谷藍(lán)、泰科曼要在共用的人事、商務(wù)以及部分市場(chǎng)資源的前提下，建立相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位的基本思路，并通過(guò)總經(jīng)理對(duì)人事、財(cái)務(wù)的直接管理，即對(duì)各業(yè)務(wù)單位的人事、財(cái)務(wù)集中管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)單位的控制。11月9日~1月14日，項(xiàng)目的全面回顧與總結(jié)。二、 山谷藍(lán)/泰科曼信息化咨詢的全面回顧與新建議山谷藍(lán)/泰科曼咨詢項(xiàng)目始于山谷藍(lán)/泰科曼公司對(duì)信息化建設(shè)的咨詢，公司旨在通過(guò)管理信息系統(tǒng)加強(qiáng)管理與控制，但實(shí)際上公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，加上剛由直銷(xiāo)轉(zhuǎn)為分銷(xiāo)，公司內(nèi)部的管理思想沒(méi)有真正明確，所以，整個(gè)咨詢過(guò)程包括最終方案以及三個(gè)月的實(shí)施時(shí)間，主要是以公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化、管理控制為主，實(shí)際上是一個(gè)需求重點(diǎn)發(fā)生變化的項(xiàng)目。診斷結(jié)論回顧診斷結(jié)論一：“有令不行，有禁不止”的現(xiàn)象成為危害山谷藍(lán)/泰科曼公司健康成長(zhǎng)的重要因素。山谷藍(lán)/泰科曼公司出現(xiàn)的失控問(wèn)題，確實(shí)與此有關(guān)。經(jīng)過(guò)這次整頓以后，情況有好轉(zhuǎn)，但仍不容樂(lè)觀，須防止重新出現(xiàn)這種現(xiàn)象。建議二、目前公司使用的MEMO，作為一種日常事務(wù)的通知是可取的，但不應(yīng)成為公司規(guī)章制度的載體，以避免公司的制度分散在不同的MEMO上，雜亂而不成體系?，F(xiàn)在看來(lái)，這一結(jié)論是正確的。在整個(gè)項(xiàng)目階段，包括實(shí)施階段我們所做的工作，基本上都是在解決這一問(wèn)題。診斷結(jié)論三：缺少健全的保障體系，使單兵作戰(zhàn)的山谷藍(lán)/泰科曼公司舉步維艱。的確，公司的保障體系存在問(wèn)題，公司財(cái)務(wù)、市場(chǎng)人員人數(shù)不少，但不能對(duì)銷(xiāo)售形成有力的支持。而加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)、貨物、樣品樣機(jī)的控制顯然要緊迫得多。這一結(jié)論應(yīng)改為：“內(nèi)部管理控制混亂，加強(qiáng)財(cái)務(wù)、貨物控制是公司當(dāng)務(wù)之急”。（2）增設(shè)了山谷藍(lán)大客戶部、VIP大客戶部，直接掌控一部分最終客戶。從目前運(yùn)行情況看，這些調(diào)整方案是正確的，其中，增設(shè)市場(chǎng)總監(jiān)與商務(wù)部劃歸財(cái)務(wù)總監(jiān)管理的調(diào)整對(duì)公司影響最大，使得在總經(jīng)理的管轄下，銷(xiāo)售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)三位總監(jiān)責(zé)任趨向平衡，相互配合與制衡，再加上人事行政總監(jiān)，形成比較穩(wěn)定的高層治理結(jié)構(gòu)。增設(shè)山谷藍(lán)大客戶部、VIP大客戶部，對(duì)于避免在分銷(xiāo)的模式下失去最終客戶非常重要，也是很多公司普遍采取的做法。此外，原方案兩個(gè)公司在總監(jiān)層次與地區(qū)經(jīng)理層次上都是共用的，這一點(diǎn)在經(jīng)過(guò)實(shí)施階段的檢驗(yàn)后，需要做修改，原因在于山谷藍(lán)與泰科曼的產(chǎn)品特點(diǎn)相去甚遠(yuǎn)，無(wú)法找到同時(shí)熟悉兩種產(chǎn)品特點(diǎn)的人才，即使找到這種人才也不如讓其專(zhuān)心做一種業(yè)務(wù)更好，更符合分工的原則。這一點(diǎn)符合企業(yè)內(nèi)部中層、基層管理人員技術(shù)技能要求高而高層概念技能要求高的管理原則，同時(shí)又由于總部掌握各業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)權(quán)與人事權(quán)，避免了對(duì)業(yè)務(wù)單位失控的發(fā)生。 區(qū)域產(chǎn)品專(zhuān)員、駐地區(qū)的高級(jí)客戶經(jīng)理指揮關(guān)系無(wú)法理順，同時(shí)大客戶部短時(shí)間內(nèi)不需要這么多的人員。 地區(qū)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)共用。 市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部分開(kāi)之后，銷(xiāo)售管理人員不足。而原方案人數(shù)雖少，卻不太容易實(shí)現(xiàn)。相對(duì)來(lái)講，新方案能夠