【文章內容簡介】 發(fā)展狀況3．2．1自然特點3．2．2人文特征3．2．3成都房地產中介市場概述3．3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是從全局的角度，以發(fā)展的觀點對企業(yè)未來所進行的全面規(guī)劃，它具有全局性、長遠性、對搞性和綱領性等特征，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定是企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的起點和根本保證。3．3．1戰(zhàn)略目標的制定原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定應該遵循以下原則：一、從實際出發(fā)的原則。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標應該首先對自身競爭優(yōu)、劣勢有清晰的了解和把握，同時透徹分析企業(yè)所處的宏觀經濟環(huán)境和微觀市場環(huán)境。二、系統(tǒng)性原則。戰(zhàn)略目標應該站在企業(yè)全面發(fā)展的角度，對企業(yè)管理中涉及的各個方面進行系統(tǒng)規(guī)劃。伴隨著企業(yè)整個發(fā)展過程的是企業(yè)管理模式的不斷改進，而企業(yè)管理本身就是一個完整的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。因此在制定戰(zhàn)略目標的時候，除了要考慮業(yè)務模式的改進，同時必須考慮與之相適應的管理制度和人力安排，使整個系統(tǒng)協(xié)調發(fā)展。三、階段性原則。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該是分階段進行的，應該是長遠目標與近期目標的協(xié)調和統(tǒng)一。市場發(fā)展程度不同、企業(yè)成熟度不同，與之相應的戰(zhàn)略也應該是不同的。階段性戰(zhàn)略應該具有階段適應性和一定程度的前瞻性，使企業(yè)在適宜的目標驅動下，穩(wěn)步提升。四、開放性原則。即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標應該能充分適應環(huán)境變化、具有較強的擴展性，并應根據實際情況進行及時修正。3．3．2企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標：任何企業(yè)都應把發(fā)展成為國際型、多元化經營的跨國企業(yè)集團作為企業(yè)發(fā)展的最終目標，房地產企業(yè)也不例外。富房置換作為以房地產中介業(yè)務為主營業(yè)務內容的房地產經紀公司應把發(fā)展成為國際知名品牌的房地產經紀公司作為企業(yè)發(fā)展的長期目標。在此提了“企業(yè)差異性服務”特色經營的總體發(fā)展戰(zhàn)略。“差異性”并非指業(yè)務范圍和品種上的差異，而是帶有企業(yè)自身文化特色增值性服務內容，是競爭對手無法效仿和實現(xiàn)的人性化服務創(chuàng)新。以此為核心思想來設計企業(yè)不同階段、不同側面的階段性戰(zhàn)略和專項戰(zhàn)略。3．3．3企業(yè)發(fā)展階段性戰(zhàn)略目標：企業(yè)的長遠目標只能是企業(yè)發(fā)展的最高理想，企業(yè)要實現(xiàn)理想目標就必須制定現(xiàn)實可行的階段性發(fā)展目標。根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定原則以及我們對房地產市場的分析，這里為企業(yè)設計如下的階段性發(fā)展戰(zhàn)略：一、鞏固地方市場，逐步提高地方市場占有率，力爭達到地方性壟斷經營；二、鞏固強勢業(yè)務，逐步拓展相關業(yè)務領域，大力發(fā)展高利潤率區(qū)業(yè)務；三、逐步進行企業(yè)多元化發(fā)展，將業(yè)務領域擴大到貿易、文化以及金融等其它領域。這里對企業(yè)階段性發(fā)展戰(zhàn)略進行定性的描述，富房可以根據自身的情況進行進一步的定量目標設計。戰(zhàn)略目標的量化設計有利于企業(yè)對自身發(fā)展作出清晰的、科學的評價和改進。3．4企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標就象一幅設計藍圖，要把一張圖紙真正變成摩天大廈還是需要一磚一瓦的累積。這就需要企業(yè)根據不同階段的戰(zhàn)略目標制定相應的分策略，并采取有效的行動措施，使各項策略得到貫徹。3．4．1戰(zhàn)略實施原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施應當遵循：先整體后局部，先計劃后行動，先制度后推廣，自上而下，貫徹堅決，及時檢驗，及時調整的原則。3．4．2戰(zhàn)略實施步驟分析戰(zhàn)略要素－制定戰(zhàn)略目標－明確戰(zhàn)略重點－分解戰(zhàn)略環(huán)節(jié)－設計戰(zhàn)略過程－完善基本管理體系－選聘合適人才－計劃執(zhí)行－行動檢驗－信息反饋3．5企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括：業(yè)務拓展戰(zhàn)略、內部組織結構模式設計、人才戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和資本運營戰(zhàn)略等。3．5．1業(yè)務拓展戰(zhàn)略企業(yè)的業(yè)務拓展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的起點。企業(yè)必須根據市場情況作出正確的市場定位，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利點。業(yè)務創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，沒有市場前景的企業(yè)戰(zhàn)略只能是空談，同時，業(yè)務戰(zhàn)略需要相應各方面的戰(zhàn)略作為保障，才能真正實現(xiàn)。上面已經對房地產市場和房地產中介市場特性進行了分析，根據“差異性服務”的總體戰(zhàn)略目標，我們將富房的業(yè)務拓展戰(zhàn)略設計為：“全程核心能力營銷模式”。即將房地產交易所涉及的整個過程與企業(yè)自身各個組成部分充分結合，將各個組成部分全部培育成企業(yè)獨特的核心競爭能力，在營銷服務的同時營銷企業(yè)的核心能力，從賣服務到賣企業(yè)。3．5．1．1．業(yè)務拓展戰(zhàn)略設計思路下面以盒狀圖將可能產生的房地產中介業(yè)務點列出：政府事務金融事務法律事務家居用品材料設備建筑裝修建筑施工建筑設計相關部門房地產產品　　　　　　　　　　　　　　　商業(yè)用物業(yè)消費者開發(fā)商辦公用物業(yè)業(yè)主居住用物業(yè)二次轉讓房產租賃商品房銷售建筑施工土地交易交易主體流通過程注：1業(yè)主在這里指的是地產或房產的所有者；2在房地產產品中只列出了流動性較強，交易較多的三種類型，其它還應包括：工業(yè)用物業(yè)、行政物業(yè)、文化物業(yè)等類型。如上圖所示，中介業(yè)務作為種居間業(yè)務將可能發(fā)生在盒狀線的各個節(jié)點上，即會產生從資產評估、項目投資策劃、營銷策劃、代理銷售、權證代辦、置業(yè)擔保…直至貿易代理、文化傳播等不同業(yè)務領域，以及不同領域中因不同產品對象和客戶群體而產生的企業(yè)定位的不同層次，即有專門以辦公用物業(yè)為主要服務對象或以居住用物業(yè)為主要服務對象的不同檔次服務內容。中介企業(yè)有兩大基本生存基礎：一是掌握大量信息資源，一是專業(yè)性。任何一個中介企業(yè)都不可能覆蓋全部業(yè)務領域。企業(yè)必須根據自身情況確定一個相對比較擅長的、專業(yè)的經營領域，并以此為核心向外逐漸拓展。3．5．1．2．業(yè)務拓展戰(zhàn)略內容根據富房置換的實際情況，這里為其設計如下階段性業(yè)務拓展模式：第一階段：現(xiàn)有業(yè)務領域的鞏固和新業(yè)務品種挖掘富房目前所涉及的業(yè)務領域主要集中在普通居住用物業(yè)的租賃和買賣代理上。在這一階段內，企業(yè)需要將當前的主營業(yè)務流程設計的更加嚴密、科學，使其具有較強的適應市場變化能力和開放性特點；建立、建全相關的業(yè)務管理制度，使其具有較強的可移植性，便于企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展和提高市場占有率。在原有業(yè)務可以獨立、平穩(wěn)運行之后，可以首先考慮該業(yè)務領域內的業(yè)務品種創(chuàng)新和業(yè)務的縱深發(fā)展。這一階段需要特別注意兩個問題：一、租售業(yè)務的平衡發(fā)展問題。這個問題在很多大型企業(yè)發(fā)展的過程中都沒能得到良好的解決。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看這兩項業(yè)務內容應該是緊密關聯(lián)的，租賃代理是中介業(yè)務中最平穩(wěn)的業(yè)務內容之一，它可以為企業(yè)帶來長期、穩(wěn)定的收入，且會隨著企業(yè)的存在和發(fā)展而不斷增長。租賃市場狀況也是買賣交易的晴雨表，是房地產市場發(fā)展趨勢預測的基本判斷依據。而買賣交易則是中介業(yè)務中容易獲得高利潤的業(yè)務，但其交易穩(wěn)定性較差，風險性也較高。二、不同業(yè)務層面的不同策略問題。不同層面的中介業(yè)務由于其客戶群體、交易對象之間存在較大的差異性，因此對企業(yè)運營和管理方式要求也不同。高檔物業(yè)，包括高檔公寓、別墅和寫字樓等對從業(yè)人員的專業(yè)性和個人素質要求較高，要求較高的服務質量；而中低檔物業(yè)則更強調公司的實力和服務的實用性。本階段企業(yè)的目標應該是本地市場的拓展和穩(wěn)固，使企業(yè)可以自如地應對分店數量的大量增加。第二階段新業(yè)務領域的開發(fā)。在常規(guī)業(yè)務步入正常發(fā)展軌道之后，企業(yè)應當逐步拓展新的業(yè)務領域，比如更多地涉獵商品房項目代理、投資項目策劃及整盤的代租、代售，甚至可以考慮涉足物業(yè)管理領域和文化傳播領域。這一階段需要企業(yè)領導者積極拓展社會關系，并且具有足夠的商業(yè)眼光，能夠捕捉一切商業(yè)機會。本階段需要注意的問題是企業(yè)的人才儲備和資金儲備問題。業(yè)務領域的拓展需要大量具有不同專業(yè)素質的人才將商業(yè)計劃付諸現(xiàn)實，而且在非專業(yè)業(yè)務領域開拓的初期往往需要足夠的資金來支持市場導入過程。第三階段是企業(yè)向異地市場的拓展這一階段要以企業(yè)內部管理的規(guī)范化為前提。在向異地拓展之前，必須有明確的市場目標和清晰的管理模式，同時要有深厚的企業(yè)文化積累作后盾。異地市場的管理是企業(yè)自身管理模式的移植過程，如果自身的管理模式不夠先進、管理制度不夠健全而強行進入異地市場，就可能因“供血不足”而早衰。另外異地市場的拓展必須要建立在深入的市場調查基礎之上。沒有數據支持的市場定位就象沒有航向的船，會使企業(yè)面臨較大的經營風險，極易造成前期投入過大而進退兩難的境地。第四階段是企業(yè)的資本運作。資本運作作為企業(yè)發(fā)展的一種手段可以應用在企業(yè)發(fā)展的任何階段。但是由于資本運作是企業(yè)級運作，對企業(yè)自身發(fā)展程度和操作人的要求都相對較高，在企業(yè)及其領導者沒有充分準備之前，此項運作是無法真正進行的。過早的進行資本運作對于一個處于幼年期的企業(yè)來說可能會是一劑猛藥，事與愿違。資本運作可以使成熟的企業(yè)迅速擴張，是企業(yè)向集團化、國際化發(fā)展的必經之路。這一階段需要企業(yè)領導者具有超前的經營意識和寬廣的胸懷，能夠舍小利而成大事。3．5．1．3業(yè)務拓展戰(zhàn)略實施計劃的制定及執(zhí)行在業(yè)務拓展戰(zhàn)略內容確定之后，企業(yè)應根據自身實際情況制定相應的戰(zhàn)略實施計劃，一般業(yè)務拓展戰(zhàn)略實施計劃包括以下幾部分內容：一、實施目標。將業(yè)務拓展戰(zhàn)備內容進行分解和量化，明確行動目的。二、任務內容及標準。羅列實現(xiàn)不同階段的行動目標所需要完成的具體工作內容和完成標準。三、實施步驟。分析各任務之間的關系，理清實施方法和步驟，作到有條不紊。四、實施條件和資源配備。要考慮實施計劃和不同階段可能出現(xiàn)的問題和相應的防范措施，同時要理清計劃實施所需要的資源準備，包括人員、資金、市場等方面的協(xié)調和準備。五、計劃執(zhí)行及檢驗。在戰(zhàn)略實施計劃之中即應列明相應的組織機構、管理和監(jiān)督辦法，以及檢查的周期和標準，使計劃既能較好地貫徹執(zhí)行又不會陷于教條。計劃的貫徹執(zhí)行需要企業(yè)建立一套有效的保障體系，企業(yè)領導者應當成為計劃執(zhí)行的負責人，使戰(zhàn)略意圖能夠得到自上而下的灌輸；應當開辟方便的信息傳遞和反饋通道，以便于計劃執(zhí)行情況的及時檢查和異常情況的及時發(fā)現(xiàn)。3．5．2組織結構模式設計企業(yè)內部組織結構模式設計是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是在企業(yè)建立初始就必須解決的問題。雖然不同行業(yè)的運作模式和管理思想不盡相同，但是基于權力安排和人力安排的組織結構模式有其共同的基本形式。這里將不同發(fā)展階段的企業(yè)組織結構模式及其優(yōu)缺點一一列出。3．5．2．1．直線制是最早出現(xiàn)的企業(yè)組織結構形式。它是以產品為導向，以完成工作任務為目標的一種組織結構。這種形式的特點是權力集中、責任分明、命令統(tǒng)一、控制嚴密。其缺點是層次較多、靈活性較差，整體運作效率較低。它僅適用于企業(yè)組織與外部環(huán)境沒有更多交流的勞動密集型企業(yè)。一般在企業(yè)初創(chuàng)時期、業(yè)務品種發(fā)展單一的情況下較為適用。目前，它更多應用在企業(yè)內部管理單元的日常管理中。3．5．2．2．直線職能制它是在直線制的基礎上，設立了職能參謀機構。這些職能機構有權在自己的業(yè)務范圍內向下級單位下達命令和指示。它的優(yōu)點是在一定程度上提高了企業(yè)的運作效率，但是這種結構形式存在的明顯缺點就是多頭指揮。實行這種組織結構的關鍵在于職能部門職責權限的明確劃分。目前大多數中小型企業(yè)都是應用了此種組織結構。3．5．2．3．事業(yè)部制是在總公司的領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的初級產品和市場，實行獨立核算。其經營原則是“集中決策、分散經營”。當公司具有一定規(guī)模并從事不同行業(yè)時可以考慮實行事業(yè)部制。它的優(yōu)點是使組織高層擺脫了具體的日常管理事務，提高了管理的靈活性和適應性，缺點是機構重復、人員臃腫、獨立經營、各自為政、重視局部利益而忽視整體利益。實行此種組織模式應注意的問題是盡量避免“本位主義”和機構重疊。3．5．2．4．知陣制又稱“規(guī)劃－目標結構”。是把按職能劃分的部門和按產品（或項目、服務等）劃分的部門結合起來，使同一員工既同原來職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產品或項目小組的工作。每個項目小組都設負責人，由組織的最高主管直接領導。它的優(yōu)點是：加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性，實現(xiàn)了集權和分權的優(yōu)化結合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，有利于各類人才的培養(yǎng)。缺點是：縱向和橫向雙重領導，極易產生意見分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同時組織關系比較復雜，對項目負責人要求較高。這種組織具有臨時性的特點。這種模式適合于企業(yè)業(yè)務試探性拓展階段和大規(guī)模項目實施。3．5．2．5．網絡結構隨著市場和技術的進一步發(fā)展，企業(yè)生產經營中的知識含量逐漸加大，企業(yè)的技術權力逐漸向第一線和基層轉移。這樣，企業(yè)逐漸演變?yōu)橐愿鱾€作業(yè)點作為決策單元。在現(xiàn)代電子技術的催化下，這種演變的趨勢更加明顯，從而形成了在電子計算機聯(lián)接下，以每個作業(yè)點為終端的網絡組織結構。網絡組織結構是在以人為本的前提下進行的。它對環(huán)境的適應性和對戰(zhàn)略的充分理解是其最大的特征。戰(zhàn)略資源決定企業(yè)的發(fā)展方向，核心稀缺資源決定企業(yè)組織結構的形式。在以信息化為主要特征的知識經濟時代，網絡結構是企業(yè)必須面對的一種組織結構戰(zhàn)略選擇。網絡組織結構強調協(xié)調，它使得職位權威逐漸過渡到知識權威，使得序列活動逐漸過渡到同步活動，使得縱向交流逐漸過渡到橫向交流，使得團隊成員在嚴格的等級制度中的不信任和服從過渡到信任和誠實，使得管理邊界由精確嚴格過渡到模糊柔軟。網絡組織結構強調建立學習型組織、強調團隊協(xié)作、知識能力、虛擬任務。3．5．2．6．虛擬客戶式網絡組織結構模式虛擬客戶式的網絡組織結構模式：即在企業(yè)內部將各部門視為對方的客戶，這樣，部門之間即以服務客戶方式服務對方。將部門之間的職能關系發(fā)展成互為客戶式的服務關系是管理思想的重大突破。以上六種組織結構模式是企業(yè)組織結構設計的基本模型。企業(yè)根據自身的實際情況和業(yè)務管理需要，可以選擇其中適合的一種模式或幾種模式所形成的組合模式。其目標一是使企業(yè)的所有信息能夠盡大程度被企業(yè)管理者掌握以盡快作出決策，一是企業(yè)管理者所作出的決策能夠最大程度的得到執(zhí)行，也就是使企業(yè)管理效率更高，具有較快的市場反應能力。企業(yè)的組織有生命周期，容易老化，只有與市場環(huán)境和企業(yè)自身業(yè)務發(fā)展狀況相匹配的組織模式才能成為企業(yè)發(fā)展的催化劑。企業(yè)在確定了業(yè)務發(fā)展方向之后要根據業(yè)務發(fā)展需要對原有的組織結構模式進行相應的優(yōu)化和調整。（插入組織結構模式示意圖）3．5．3人才戰(zhàn)略人才是企業(yè)發(fā)展的靈魂。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施都需要有相應的人