【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 重實(shí)質(zhì)整合。行業(yè)分工明確，經(jīng)營(yíng)細(xì)致有效，戰(zhàn)略思路清晰，必將成為未來(lái)食品產(chǎn)業(yè)整合發(fā)展的趨勢(shì)。要促成如此發(fā)展格局，人才是關(guān)鍵，不僅需要有一批順應(yīng)食品業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的企業(yè)家與行業(yè)、技術(shù)專家，還需要一批既熟悉行業(yè)并購(gòu)與資本運(yùn)作又能對(duì)食品產(chǎn)業(yè)有深刻認(rèn)識(shí)與理解的復(fù)合型專家，以充分融合各方資源優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)并購(gòu)的魅力和價(jià)值?？鐕?guó)食品企業(yè)因上個(gè)世紀(jì)九十年代初在中國(guó)的連連受挫而退出，最近幾年又從參股國(guó)內(nèi)食品企業(yè)轉(zhuǎn)為完全控股，從合作經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，從產(chǎn)品進(jìn)口轉(zhuǎn)為實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)，這些動(dòng)作顯示出國(guó)外食品企業(yè)已經(jīng)從多年的合作經(jīng)營(yíng)中對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有了更多了解，積累了經(jīng)驗(yàn)。如2004年美國(guó)AB集團(tuán)、南非SAB集團(tuán)爭(zhēng)購(gòu)哈爾濱啤酒和日本朝日啤酒及伊藤忠商社入股康師傅，到2005年摩根收購(gòu)張?jiān)?0%的股份不難看出，在中國(guó)入世過(guò)渡期臨近尾聲，市場(chǎng)對(duì)外開放更加寬松，境外充裕的游資還將大舉進(jìn)入。與國(guó)外企業(yè)并購(gòu)的如火如荼、激烈正酣相比，國(guó)內(nèi)食品企業(yè)之間的并購(gòu)卻好像少了一分生氣，缺乏專業(yè)意識(shí)和并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)是我們的軟肋，還需要不斷的學(xué)習(xí)，哪怕是向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。如今國(guó)內(nèi)食品企業(yè)還大都是“一人一騎一槍闖天下”，拿什么與國(guó)外跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？只有整合國(guó)內(nèi)企業(yè)，創(chuàng)建國(guó)內(nèi)大型食品企業(yè)，才能與國(guó)外企業(yè)相抗衡。未來(lái)要求中國(guó)資本市場(chǎng)的專家團(tuán)隊(duì)在不斷專業(yè)化的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將更多精力用到并購(gòu)后期整合中，充分挖掘各方優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)并購(gòu)的價(jià)值和魅力。表109列示了2004－2005年食品產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域主要的并購(gòu)案例。展望2006年中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，國(guó)退民進(jìn)，行業(yè)調(diào)整，政策春風(fēng)激化優(yōu)勢(shì)食品企業(yè)并購(gòu)動(dòng)力，并以全球視野促成傳統(tǒng)食品產(chǎn)業(yè)優(yōu)化整合。其中，國(guó)有資本、民營(yíng)資本以及外資將各有作為，呈現(xiàn)三足鼎立之勢(shì)。國(guó)有大中型企業(yè)繼續(xù)主導(dǎo)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)并購(gòu)大勢(shì)，民營(yíng)企業(yè)漸顯并購(gòu)市場(chǎng)中堅(jiān)之勢(shì)，外資續(xù)寫走入中國(guó)樂(lè)章，春秋戰(zhàn)國(guó)，群雄并起，業(yè)界并購(gòu)市場(chǎng)將進(jìn)一步呈現(xiàn)你中有我，我中有你的態(tài)勢(shì)。中國(guó)民族食品產(chǎn)業(yè)勢(shì)必出現(xiàn)新一輪更為迅猛的產(chǎn)業(yè)整合，這一趨勢(shì)在2005年已露征兆。2006年1月8日，蒙牛宣布與湖北最大的乳制品企業(yè)武漢友芝友保健乳品公司合資。在被稱為“乳業(yè)市場(chǎng)整合年”的2006年首樁收購(gòu)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，蒙牛奪得華中市場(chǎng)先機(jī)。讓我們拭目以待2006年食品并購(gòu)誰(shuí)與爭(zhēng)鋒。表109 2004～2005年中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)并購(gòu)（不完全統(tǒng)計(jì)）時(shí)間并購(gòu)企業(yè)合資并購(gòu)（參股）企業(yè)并購(gòu)規(guī)模2004年1月(日)朝日啤酒、伊藤忠康師傅飲品控股公司2004年1月荷蘭喜力啤酒集團(tuán)粵海啤酒集團(tuán)2004年1月菲律賓快樂(lè)蜂食品集團(tuán)永和大王2650萬(wàn)美元2004年1月湖南重慶啤酒國(guó)人有限公司華人啤酒廠2000萬(wàn)元2004年3月新疆中基頁(yè)：14[y1]實(shí)業(yè)股份有限公司普羅旺斯食品公司700萬(wàn)歐元2004年3月華潤(rùn)啤酒有限公司浙江錢啤集團(tuán)股份公司3500萬(wàn)美元2004年6月華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司江蘇果品食雜公司2004年6月美國(guó)AB啤酒公司哈爾濱啤酒股份有限公司50億港元?jiǎng)h除此行嘉士伯亞洲有限公司大理啤酒(集團(tuán))有限公司2626萬(wàn)美元2004年6月香港華寶集團(tuán)孔雀香精香料有限公司2004年7月中糧集團(tuán)中國(guó)土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口公司60億元2004年9月華潤(rùn)啤酒有限公司(澳)獅王啤酒集團(tuán)中國(guó)業(yè)務(wù)100萬(wàn)美元債務(wù)2004年12月中糧集團(tuán)深寶恒（上市公司）8億元2005年3月伊利公司內(nèi)蒙古媽媽乳業(yè)2005年3月臺(tái)灣統(tǒng)一企業(yè)匯源果汁3030萬(wàn)美元2005年4月美國(guó)AB啤酒公司青島啤酒（增持）14億港元2005年6月臺(tái)灣統(tǒng)一企業(yè)完達(dá)山乳業(yè)20億元2005年8月阿拉福茲蒙牛奶粉業(yè)務(wù)2005年10月臺(tái)灣統(tǒng)一企業(yè)間接控股健力寶/2005年10月達(dá)能公司增持光明乳業(yè)2005年10月伊利集團(tuán)佛山澳純牛奶加工廠/2005年10月伊利集團(tuán)長(zhǎng)富乳業(yè)/2005年12月新西蘭恒天然購(gòu)石家莊三鹿乳業(yè)2006年１月蒙牛乳業(yè)武漢友芝友乳業(yè)四、并購(gòu)陷阱：“相愛(ài)總是簡(jiǎn)單，相處太難”食品產(chǎn)業(yè)基本上處于完全競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)集中度較低，中小企業(yè)占大都數(shù)，生產(chǎn)加工水平較低，很多子行業(yè)由于同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)空間狹小，隨著行業(yè)整合的進(jìn)行和行業(yè)成熟度的提高，行業(yè)利潤(rùn)向大企業(yè)迅速集中。行業(yè)龍頭企業(yè)將擔(dān)當(dāng)起行業(yè)資源整合的重任。遺憾的是目前本土食品企業(yè)并購(gòu)總體是“跟著感覺(jué)走”，互相實(shí)地考察后即拍板定案，更不會(huì)專業(yè)化的進(jìn)行有針對(duì)性的行業(yè)研究和制定整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)并購(gòu)就好像人體器官的移植，要做到不引起機(jī)體的抵制與排斥，并且在兼并后能取得文化上的重組和認(rèn)同。對(duì)于企業(yè)而言，僅僅實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織并購(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要對(duì)被購(gòu)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理、資產(chǎn)負(fù)債、人力資源、企業(yè)文化等所有企業(yè)要素進(jìn)行進(jìn)一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，才是最重要的，才算真正實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)的目標(biāo)。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)食品行業(yè)的并購(gòu)分析，資本運(yùn)作大部分還停留在粗放型的整合并購(gòu)，主要并購(gòu)動(dòng)因除了財(cái)務(wù)性質(zhì)并購(gòu)?fù)?，多為?zhēng)奪市場(chǎng)、資源性質(zhì)的并購(gòu)，主要是利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，占據(jù)地區(qū)市場(chǎng)，缺少精耕細(xì)作，缺少消化吸收，大部分企業(yè)的運(yùn)作尚未注重實(shí)質(zhì)整合。而行業(yè)分工明確，經(jīng)營(yíng)細(xì)致有效，戰(zhàn)略思路清晰才是未來(lái)食品行業(yè)整體發(fā)展的趨勢(shì)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，掌握所有的技巧也許沒(méi)有必要，但如果對(duì)于其中大多數(shù)方法都不擅長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)反過(guò)來(lái)教育企業(yè)如何使用這些技巧。一方面中國(guó)食品行業(yè)內(nèi)的資本運(yùn)作專家缺乏，既熟悉并購(gòu)和資本運(yùn)作又對(duì)行業(yè)有深刻認(rèn)識(shí)的專家和專業(yè)機(jī)構(gòu)少之又少，另一方面企業(yè)缺少專業(yè)的意識(shí)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到專家在并購(gòu)整合中的巨大作用，使得并購(gòu)?fù)Ａ粲谛问剑①?gòu)后的整合效應(yīng)不明顯。企業(yè)并購(gòu)固然“有利可圖”，但也經(jīng)常會(huì)遇到各式陷阱。突出表現(xiàn)在：，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)通過(guò)大量生產(chǎn)和銷售，實(shí)現(xiàn)成本下降與收益遞增的態(tài)勢(shì)。而經(jīng)濟(jì)規(guī)模是指企業(yè)資產(chǎn)、生產(chǎn)能力等規(guī)模的大小，是一個(gè)總量的概念，不涉及成本收益分析。很明顯，兩者是不同的概念，只有成本低、收益遞增的經(jīng)濟(jì)規(guī)模才可以稱之為規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)應(yīng)該從現(xiàn)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)支撐條件出發(fā)實(shí)施并購(gòu)，才有可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。國(guó)內(nèi)有些企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)的過(guò)程中，混淆了兩者的區(qū)別，片面追求“大規(guī)?！薄＿@些企業(yè)認(rèn)為把若干個(gè)獨(dú)立的企業(yè)聯(lián)合到一起就可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不分行業(yè)、不分領(lǐng)域，四面出擊，以數(shù)量代替質(zhì)量，到頭來(lái)管理跟不上、資金匱乏、四面楚歌，反倒把原有的主業(yè)給拖垮了。也有些企業(yè)過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了并購(gòu)所能帶來(lái)的效益，往往導(dǎo)致出價(jià)太高，一旦整合階段沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)方就會(huì)陷于困境。對(duì)目標(biāo)企業(yè)謹(jǐn)慎的價(jià)值評(píng)估和預(yù)期效益的判斷，是制定并購(gòu)支付價(jià)格的關(guān)鍵。否則，經(jīng)營(yíng)決策者們就會(huì)落入“協(xié)同陷阱”。在80年代后期，全球并購(gòu)平均支付溢價(jià)水平為50%，并且許多達(dá)到100%或以上。，熱衷于并購(gòu)虧損企業(yè)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是資本運(yùn)營(yíng)的前提和基礎(chǔ)，資本運(yùn)營(yíng)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的加速器，兩者相輔相成。但目前有相當(dāng)一些企業(yè)認(rèn)為資本運(yùn)營(yíng)是一種企業(yè)快速發(fā)展的捷徑，所以從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為資本運(yùn)營(yíng)，甚至舍本逐末忽視了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。表現(xiàn)為無(wú)視或低估虧損企業(yè)存在的問(wèn)題，過(guò)分強(qiáng)調(diào)低成本擴(kuò)張，熱衷于大量并購(gòu)虧損企業(yè)，寄希望于迅速擴(kuò)大資本量，獲得超常規(guī)發(fā)展。在兼并收購(gòu)過(guò)程中，一些目標(biāo)公司的整體價(jià)值或某些資產(chǎn)價(jià)值可能被低估。如能以低于市場(chǎng)價(jià)值的價(jià)格獲得目標(biāo)公司，便可從中謀利，這是許多企業(yè)熱衷并購(gòu)的重要原因。但這種贏利模式有一個(gè)前提，即并購(gòu)公司對(duì)目標(biāo)公司資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值要比目標(biāo)公司對(duì)其自身更了解。或者并購(gòu)公司有著優(yōu)秀的管理，通過(guò)對(duì)目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)重組或提高管理效率，從而提高目標(biāo)公司的價(jià)值，再出售其可盈利的部門，以求從中漁利。很多并購(gòu)行為是為了從現(xiàn)有的并不成功的核心業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)移視線，希望并購(gòu)會(huì)為并購(gòu)者帶來(lái)奇跡。但是如果并購(gòu)假設(shè)不能解釋競(jìng)爭(zhēng)力提升或者業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)問(wèn)題，那么所有的設(shè)想都只是一個(gè)鏡花水月的目標(biāo)而已。曾輝煌一時(shí)的中國(guó)火腿腸產(chǎn)業(yè)的開創(chuàng)者春都集團(tuán)就是一例，