【正文】 、奶制品、飲料等產(chǎn)品實施食品質(zhì)量安全市場準入制度?？鐕疽环矫鏋橹袊称窐I(yè)發(fā)展帶來了急需的資金和技術(shù)；另一方面以其雄厚的經(jīng)濟實力和強大的競爭力給中國食品企業(yè)帶來了巨大的沖擊。由于各子行業(yè)發(fā)展速度不一，資本關(guān)注的程度差異大。目前全球游資充裕，加之人民幣升值預(yù)期，為跨國公司并購國有企業(yè)提供了資金和動力。目前，國內(nèi)食品企業(yè)的資本運作大部分還停留在粗放型并購，主要并購動因除了財務(wù)并購?fù)?，多為市場、資源爭奪性質(zhì)的并購，缺少精耕細作、消化吸收，大部分企業(yè)的運作尚未注重實質(zhì)整合。如2004年美國AB集團、南非SAB集團爭購哈爾濱啤酒和日本朝日啤酒及伊藤忠商社入股康師傅，到2005年摩根收購張裕10%的股份不難看出，在中國入世過渡期臨近尾聲，市場對外開放更加寬松，境外充裕的游資還將大舉進入。表109列示了2004－2005年食品產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域主要的并購案例。中國民族食品產(chǎn)業(yè)勢必出現(xiàn)新一輪更為迅猛的產(chǎn)業(yè)整合，這一趨勢在2005年已露征兆。表109 2004～2005年中國食品產(chǎn)業(yè)并購（不完全統(tǒng)計）時間并購企業(yè)合資并購（參股）企業(yè)并購規(guī)模2004年1月(日)朝日啤酒、伊藤忠康師傅飲品控股公司2004年1月荷蘭喜力啤酒集團粵海啤酒集團2004年1月菲律賓快樂蜂食品集團永和大王2650萬美元2004年1月湖南重慶啤酒國人有限公司華人啤酒廠2000萬元2004年3月新疆中基頁：14[y1]實業(yè)股份有限公司普羅旺斯食品公司700萬歐元2004年3月華潤啤酒有限公司浙江錢啤集團股份公司3500萬美元2004年6月華潤創(chuàng)業(yè)有限公司江蘇果品食雜公司2004年6月美國AB啤酒公司哈爾濱啤酒股份有限公司50億港元刪除此行嘉士伯亞洲有限公司大理啤酒(集團)有限公司2626萬美元2004年6月香港華寶集團孔雀香精香料有限公司2004年7月中糧集團中國土產(chǎn)畜產(chǎn)進出口公司60億元2004年9月華潤啤酒有限公司(澳)獅王啤酒集團中國業(yè)務(wù)100萬美元債務(wù)2004年12月中糧集團深寶恒（上市公司）8億元2005年3月伊利公司內(nèi)蒙古媽媽乳業(yè)2005年3月臺灣統(tǒng)一企業(yè)匯源果汁3030萬美元2005年4月美國AB啤酒公司青島啤酒（增持）14億港元2005年6月臺灣統(tǒng)一企業(yè)完達山乳業(yè)20億元2005年8月阿拉企業(yè)并購就好像人體器官的移植，要做到不引起機體的抵制與排斥，并且在兼并后能取得文化上的重組和認同。對于企業(yè)來說，掌握所有的技巧也許沒有必要，但如果對于其中大多數(shù)方法都不擅長，競爭對手會反過來教育企業(yè)如何使用這些技巧。而經(jīng)濟規(guī)模是指企業(yè)資產(chǎn)、生產(chǎn)能力等規(guī)模的大小，是一個總量的概念，不涉及成本收益分析。這些企業(yè)認為把若干個獨立的企業(yè)聯(lián)合到一起就可以形成規(guī)模經(jīng)濟，不分行業(yè)、不分領(lǐng)域，四面出擊，以數(shù)量代替質(zhì)量，到頭來管理跟不上、資金匱乏、四面楚歌，反倒把原有的主業(yè)給拖垮了。在80年代后期，全球并購平均支付溢價水平為50%，并且許多達到100%或以上。在兼并收購過程中，一些目標公司的整體價值或某些資產(chǎn)價值可能被低估。很多并購行為是為了從現(xiàn)有的并不成功的核心業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)移視線，希望并購會為并購者帶來奇跡。在企業(yè)上市實行審批制的情況下，國內(nèi)買殼上市、借殼上市的融資型并購行為風(fēng)行。當并購?fù)瓿珊?，融資型并購的固有矛盾就開始暴露了，僅為獲得融資權(quán)的并購交易雙方行業(yè)大多不相關(guān)，并購沒有明確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)整合步履維艱，當殼公司不能通過資產(chǎn)重組煥然一新時，就出現(xiàn)了并購方將其再次轉(zhuǎn)讓，或官司纏身。國內(nèi)一些企業(yè)家好大喜功，不考慮企業(yè)實際情況，一味追求組建大集團，喜歡拍板、簽字時的風(fēng)光、熱鬧，缺乏靜下心來扎扎實實進行重組整合的心態(tài)，因而常常使企業(yè)集團“集而不團”、“大而不強”。并購后的整合是一個極其復(fù)雜的過程，將兩家有不同的企業(yè)文化、經(jīng)營策略、管理模式和人力組織的企業(yè)整合在一起并不是容易的事。要進入新的領(lǐng)域，公司要清楚地了解自身的實力、限制以及變化的經(jīng)營環(huán)境。2004年度2005年度1英國匯豐銀行入股交通銀行米塔爾鋼鐵公司控股華菱管線2聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務(wù)張裕集團股權(quán)轉(zhuǎn)讓3AB集團、SAB集團爭購哈爾濱啤酒海爾美國競購美國美泰克4上汽集團收購韓國雙龍汽車中海油要約收購優(yōu)尼科5哈藥集團與哈藥股份的重組紅塔集團與紅河卷煙廠合并6日本朝日啤酒及伊藤忠商社入股康師傅南汽收購羅孚汽車7華源集團收購北京醫(yī)藥集團、魯抗集團阿里巴巴收購雅虎中國全部資產(chǎn)8百聯(lián)集團整合上市公司蘇格蘭皇家銀行收購中國銀行10%股權(quán)9中信證券、吉富公司爭購廣發(fā)證券凱雷收購徐州工程機械集團10美國亞馬遜7500萬美元收購卓越網(wǎng)中石油收購哈薩克斯坦PK石油公司隨著中國加入WTO，巨額的外資正在以并購已有企業(yè)的形式涌入國內(nèi)。這里不僅要考察企業(yè)的理論背景，即注冊信息可以反映出來的企業(yè)的成立時間、創(chuàng)辦人、資本來源和經(jīng)營內(nèi)容。但當其走私行徑敗露，整個集團就如一夜之間轟然坍塌的大廈，與之合作的投資勢必付之東流。因為股東是企業(yè)的經(jīng)營者，他們要決定企業(yè)的經(jīng)營方針，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，指揮管理企業(yè)的全部經(jīng)營活動，對一切重大問題做出決定。19972001年前后在短短幾年中，青島啤酒先后并購了內(nèi)地47家位于不同省市的大大小小的啤酒廠，青啤曾經(jīng)一度被市場稱為“并購狂人”。自1994年第一次展開收購，到2002年已經(jīng)收購了47家企業(yè)，到2002年的380萬噸，至2002年底，青啤集團在中國17個省建立了48個生產(chǎn)基地（表1012）。而青啤集團的利潤僅為1億元，可見多數(shù)并購的啤酒企業(yè)處于經(jīng)營虧損狀態(tài)?！安①徔袢恕辈]有給投資者帶來豐厚的回報，青啤的股價當時也因一系列的并購消息而不斷下跌。 公司在定位上應(yīng)如何平衡“顧客價值—企業(yè)價值—股東價值”之間的關(guān)系？l2000年匯源已經(jīng)雄霸國內(nèi)果汁市場23%的份額，是緊排在其后第二名的近10倍，而德隆當時在產(chǎn)融領(lǐng)域的運作也已經(jīng)初具規(guī)模。2002年啟始，德隆一反常態(tài)開始頻繁向匯源伸手借款，一開始是5000萬元，后來借到一個億，再后來變到2個億，與此同時德隆承諾的還款周期也越來越短，從最早的三個月，縮短到一個月，最后變成了一周。無獨有偶。2005年3月21日，匯源與統(tǒng)一集團通過傳真形式簽定了組建合資公司協(xié)議。可以想像的是，針對匯源的第二輪爭購戰(zhàn)很快將展開，在統(tǒng)一確立價格標桿之后，第二輪價格勢必將再次打破紀錄，或許還會有第三輪，假如匯源借此盛大聲勢成功登陸資本市場，勢必將受到投資人的新一輪追捧。而奶源資源正是在鄭州山盟這樣的當?shù)仄髽I(yè)手中。鄭州山盟的會計報表顯示，到2003年，公司虧損已達288萬元。光明興致勃勃。2003年12月，鄭州山盟終于完成了與光明的聯(lián)姻。用光明人的話是，鄭州市場上有蒙牛、花花牛、山盟三家瓜分，很難再分，要想迅速地進入鄭州市場，只有通過并購。而且接管人員通常一來就進行裁員、整頓，只能讓矛盾進一步地被激化。外派的監(jiān)督人員也是如此，常常被當?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)班子架空，做任何決策都不和外派人員商量；還有一種是，當外派管理人員到達地方企業(yè)后，基本上連個業(yè)務(wù)員都動不得，更別說大換血，因為作為地方企業(yè)，和地方政府、黨政之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，作為收購者，如果不能和當?shù)卣愫藐P(guān)系，那么發(fā)展的阻力將是很大的。光明的管理理念、制度、標準在鄭州光明未能及時實施。“回爐奶”事件給光明乳業(yè)乃至整個乳品行業(yè)帶來了嚴重的負面效應(yīng)。而完達山乳業(yè)股份有限公司也是借引資來鞏固其黑龍江本土乳業(yè)地位，同時來完成其對中國版圖的霸業(yè)壯志。在完成這次投資之后，完達山將成為統(tǒng)一在大陸最大的合作伙伴。而作為在臺灣地區(qū)乃至亞洲最大的食品企業(yè)之一的統(tǒng)一，成立已經(jīng)38年，在市場營銷、品牌發(fā)展和市場的管理控制、產(chǎn)品發(fā)展等方面有經(jīng)驗，也看好完達山的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。面對這些強勢的競爭對手，完達山的壓力可想而知。