【文章內(nèi)容簡介】 又無傾聽的愿望，企業(yè)中自上而下的信息的傳達(dá)就被堵塞了。在任何情況下，員工知道不會因報告相關(guān)信息而受到報復(fù)都是至關(guān)重要的。如現(xiàn)有的機制要傳達(dá)明確的信息，鼓勵員工報告被懷疑是違反企業(yè)行為準(zhǔn)則的行為，以及傳達(dá)報告者會受到的待遇。當(dāng)然，應(yīng)該取得某種平衡。管理層向下傳達(dá)正確的信息以及為合法的自下而上報告提供合理機制，兩者都很重要。（二）信息的有效利用企業(yè)應(yīng)當(dāng)有效利用內(nèi)部報告進(jìn)行風(fēng)險評估，準(zhǔn)確識別和系統(tǒng)分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的內(nèi)外部風(fēng)險，確定風(fēng)險應(yīng)對策略，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。企業(yè)對于內(nèi)部報告反映出的問題應(yīng)當(dāng)及時解決；涉及突出問題和重大風(fēng)險的，應(yīng)當(dāng)啟動應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的內(nèi)部報告保密制度，明確保密內(nèi)容、保密措施、密級程度和傳遞范圍，防止泄露商業(yè)秘密。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部報告的評估制度，定期對內(nèi)部報告的形成和使用進(jìn)行全面評估，重點關(guān)注內(nèi)部報告的及時性、安全性和有效性。案例背景：1989年8月，史玉柱用先打廣告后付款的方式，將其研制的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)軟件推向市場，賺進(jìn)了經(jīng)商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司成立；1993年7月，巨人集團下屬全資子公司38個，成為中國第二大民營高科技企業(yè)；1994年年初，號稱中國第一高樓的巨人大廈一期工程動土，同年史玉柱當(dāng)選為“中國改革風(fēng)云人物”；但1997年年初，巨人大廈在只完成了相當(dāng)于三層樓高的首層大堂后停工，各方債主紛紛上門，老“巨人”的資金鏈斷裂。巨人集團演繹了中國“知識青年”沖浪市場經(jīng)濟最慘烈的悲喜劇和最為傳奇的財富故事。掌門人史玉柱從一窮二白的創(chuàng)業(yè)青年，到《福布斯》排名大陸富豪第八位；在遭受幾乎是毀滅性的失敗后，“首負(fù)”，迅速崛起，成長為身家500億元的內(nèi)地新首富。以1997年為分界線，之前為老“巨人”，高開低走，盛極而衰；之后為新“巨人”，驚天逆轉(zhuǎn)，涅磐重生。案例點評：1995年2月，老“巨人”以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個新品，其中主打的保健品一下就推出12個品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費品，廣告只能起誘發(fā)購買的作用，要讓消費者持續(xù)購買，必須依賴產(chǎn)品的效果。由于沒弄清消費者的真正需求，雖然廣告的知名度和關(guān)注度都有，但效果不佳。在巨人的保健品中，有一種兒童開胃的“巨人吃飯香”，與當(dāng)時暢銷的“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊子中，巨人稱“據(jù)說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病?！蓖薰痛讼蚝贾菔兄屑壢嗣穹ㄔ浩鹪V。1996年10月，巨人答應(yīng)庭外調(diào)解，向娃哈哈賠償經(jīng)濟損失200萬元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅持下，巨人不得不在杭州召開聯(lián)合新聞發(fā)布會，公開向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏溝通的個性和危機處理能力，在關(guān)鍵時刻最終葬送了老“巨人”。在這一事件中，老“巨人”始終沒有跟媒體、社會進(jìn)行過認(rèn)真、知心的對話，僅僅委派了律師與債權(quán)人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，老“巨人”在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算第一節(jié) 總則一、預(yù)算應(yīng)用指引的目的及依據(jù)為了引導(dǎo)企業(yè)加強對預(yù)算的內(nèi)部控制，規(guī)范預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析與考核，提高預(yù)算的科學(xué)性和嚴(yán)肅性，促進(jìn)實現(xiàn)預(yù)算內(nèi)部控制目標(biāo)，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》及國家有關(guān)法律法規(guī)，制定本應(yīng)用指引。二、預(yù)算應(yīng)用指引的基本目標(biāo)本應(yīng)用指引所稱預(yù)算，是指企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及資源調(diào)配能力，經(jīng)過綜合計算和全面平衡，對當(dāng)年或者超過一個年度的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)事項進(jìn)行相關(guān)經(jīng)費、額度的測算和安排的過程。企業(yè)預(yù)算一般包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注涉及預(yù)算的下列風(fēng)險：（1）預(yù)算體系不健全，崗位職責(zé)分工不合理，可能造成企業(yè)資源浪費和管理效率低下。（2）預(yù)算管理未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批，可能因重大差錯、舞弊、欺詐而導(dǎo)致?lián)p失。（3）預(yù)算目標(biāo)不合理，預(yù)算項目不完整，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，預(yù)算編制程序不規(guī)范，預(yù)算分解和預(yù)算調(diào)整不合理，可能造成企業(yè)預(yù)算管理體系缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性。（4）預(yù)算的下達(dá)和執(zhí)行不力，可能造成預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。（5）預(yù)算分析不正確，預(yù)算監(jiān)控和預(yù)算考核不力，對考核結(jié)果的獎懲不公平、不合理，可能造成預(yù)算管理流于形式。三、預(yù)算內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理體系，明確預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析、考核等各部門、各環(huán)節(jié)的職責(zé)任務(wù)、工作程序和具體要求。企業(yè)在建立和實施預(yù)算內(nèi)部控制中，至少應(yīng)當(dāng)強化對以下關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制，并采取相應(yīng)的控制措施：（1）職責(zé)分工、權(quán)限范圍和審批程序應(yīng)當(dāng)明確規(guī)范，機構(gòu)設(shè)置和人員配備應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理；（2）預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核的控制流程應(yīng)當(dāng)清晰嚴(yán)密，對預(yù)算編制方法、審批程序、預(yù)算執(zhí)行情況檢查、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析考核等應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定。案例簡介 中美上海施貴寶制藥有限公司(簡稱“施貴寶”)，由世界著名的多元化跨國制藥集團——美國百時美施貴寶公司與中國醫(yī)藥對外貿(mào)易公司、上海醫(yī)藥對外經(jīng)濟技術(shù)合作公司合資興建?！笆┵F寶”成立于1982年10月14日，開業(yè)于1985年10月18口。開業(yè)Io年來中美雙方默契合作，經(jīng)營業(yè)績卓著。 “施貴寶”全方位吸收消化國外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，實施具有中國特色的現(xiàn)代化企業(yè)管理新模式，體現(xiàn)了技術(shù)密集型和知識密集型相結(jié)合的全新合資企業(yè)。 “施貴寶”實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的董事長、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制．建立健全了市場營銷運行機制、質(zhì)量保證體系、人力資源開發(fā)等自主經(jīng)營機制，實施能級管理原則。 “施貴寶”在實施內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控過程中，采取了預(yù)算監(jiān)控管理、責(zé)任授權(quán)管理、職責(zé)分離管理、信息記錄管理及總部審計管理等措施，建立了完善的內(nèi)部控制體系。其主要措施有以下幾個方面。 （1）預(yù)算監(jiān)控管理 “施貴寶”將與企業(yè)經(jīng)濟活動有關(guān)的內(nèi)容，如銷售成本、固定資產(chǎn)投資、人員流動、現(xiàn)金流量等全部納入預(yù)算管理，實行有效監(jiān)控。預(yù)算每年8月開始編制，年底董事會通過后，第二年開始執(zhí)行。企業(yè)每個部門經(jīng)理以及總監(jiān)以上管理者都有—份預(yù)算表，預(yù)算執(zhí)行情況納入考核，包括管理者的個人費用也專門設(shè)立一個賬戶，既不能超支，電不能結(jié)余，否則說明預(yù)算制定缺乏準(zhǔn)確性。 （2）責(zé)任授權(quán)管理 “施貴寶”從總經(jīng)理到部門主管，所有人的權(quán)力都被約束。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是：對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)部門，這些部門一律按照授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。 （3）職責(zé)分離管理 該公司按照總部要求，對所有相關(guān)職責(zé)崗位實施分離管理，以化解可能出現(xiàn)危害公司利益的風(fēng)險，這方面集中體現(xiàn)在丁程招投標(biāo)和內(nèi)部采購方面。在公司工程部，負(fù)責(zé)和投標(biāo)的是物資采購部。工程部沒有決定承包工程的權(quán)力，只負(fù)責(zé)提供3家以上的承包方以及與此相關(guān)的資質(zhì)證書。物資采購部決定工程招標(biāo)時，按照同價情況下看質(zhì)量，同質(zhì)量情況下取最低價的原則進(jìn)行比較。 （4）信息記錄管理 國外跨國公司強凋所有經(jīng)濟活動都要有記錄，公司在信息管理上要求做到完整、準(zhǔn)確、及時和安全。信息的完整就是禁止“賬外賬”，并做到有始有終；信息的準(zhǔn)確就是保持賬與賬之間的真實，并定期核對；信息的及時就是經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生后及時人賬，無論什么財務(wù)賬，必須在規(guī)定時間內(nèi)入賬；信息的安全就是將所有的客戶建立檔案，輸入電腦，按照業(yè)務(wù)量和信用情況給予不同的信用額度。公司設(shè)立了“黑名單”，如果欠賬未付清，就會進(jìn)入“黑名單”，絕對輸不進(jìn)銷售單。 （5）總部審計管理 一是公司總部每年派人來公司審計，主要是看對“施貴寶”總部制定的政策執(zhí)行情況如何。審計的重點是合法銷售。公司產(chǎn)品的銷售是建立在質(zhì)量、服務(wù)、價格和其他合法的市場機制基礎(chǔ)上的。二是禁止賄賂，以賄賂獲取銷售在公司將被完全杜絕。三是無政治性捐助。四是公私分開，包括在打電話上公私也要嚴(yán)格分開?！笆┵F寶”公司認(rèn)為，如果一個人公私不分，那么這個人的素質(zhì)就有問題。五是一切活動都要有記錄。案例點評 “施貴寶”的內(nèi)部控制制度主要從以下四個層面強化了財務(wù)管理： （1）預(yù)算監(jiān)控“施貴寶”深諳預(yù)算監(jiān)控的重要。該公司對預(yù)算的管理體現(xiàn)了全面性和嚴(yán)肅性原則。該公司對預(yù)算管理的全面性在于，將與公司經(jīng)濟運作有關(guān)的內(nèi)容實行有效監(jiān)控。在該公司預(yù)算的制定、執(zhí)行程序化中有一個值得借鑒的舉措是：特別要求預(yù)算期終結(jié)時，預(yù)算的實際執(zhí)行必須與預(yù)算相符，將其作為對預(yù)算制定者制定預(yù)算效益實績的考核標(biāo)準(zhǔn)。該公司對預(yù)算管理的嚴(yán)肅性表現(xiàn)為：一是公司預(yù)算通過之后，公司的各部門及員工必須堅決執(zhí)行。二是公司的總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和市場總監(jiān)定期到總部匯報預(yù)算制定和執(zhí)行的情況，將其作為監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況及對預(yù)算執(zhí)行者執(zhí)行預(yù)算效益實績的考核標(biāo)準(zhǔn)。（2）責(zé)任授權(quán)“施貴寶”內(nèi)部控制的一項重要舉措是責(zé)任授權(quán)。該公司從總經(jīng)理到部門主管，所有人員的權(quán)力不僅有限，而且 被約束。該公司授權(quán)控制的方法較為規(guī)范，能夠根據(jù)財務(wù)管理授權(quán)理論的要求，通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。同時，該公司能夠遵循授權(quán)控制的原則指導(dǎo)公司的運作，即對授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。（3）職責(zé)分離“施貴寶”依據(jù)不相容崗位相互分離，也就是不相容職務(wù)分工的內(nèi)部控制原理，將公司所有相關(guān)職責(zé)的崗位實施分離管理，從而對公司的運作予以有效制約和監(jiān)督。該公司將所有相關(guān)職責(zé)的崗位實施分離管理的做法雖然可能會影響一些效率，但是分工能夠化解可能出現(xiàn)危害公司利益的風(fēng)險，實踐證明是利大于弊。 （4）信息記錄信息記錄是公司一項不可或缺的重要工作，也是內(nèi)部控制的一個重要方面?！笆┵F寶”在信息管理上要求做到完整、準(zhǔn)確、及時和安全。第二節(jié) 崗位分工與授權(quán)批準(zhǔn) 全面預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)與運行體制健全，是防止預(yù)算管理松散、隨意，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式，預(yù)算管理的作用得不到有效發(fā)揮的關(guān)鍵。為此，全面預(yù)算指引提出了明確的控制要求，即：企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機制。一、健全預(yù)算管理體制　　企業(yè)設(shè)置全面預(yù)算管理體制，應(yīng)遵循合法科學(xué)、高效有力、經(jīng)濟適度、全面系統(tǒng)、權(quán)責(zé)明確等基本原則，一般具備全面預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行單位三個層次的基本架構(gòu)。　?。ㄒ唬┤骖A(yù)算管理決策機構(gòu)——預(yù)算管理委員會企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會，作為專門履行全面預(yù)算管理職責(zé)的決策機構(gòu)。預(yù)算管理委員會成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，總會計師或分管會計工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。具體而言，預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)負(fù)責(zé)人（董事長或總經(jīng)理）任主任，總會計師（或財務(wù)總監(jiān)、分管財會工作的副總經(jīng)理）任副主任，其成員一般還包括各副總經(jīng)理、主要職能部門（財務(wù)、戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等部門）、分（子）公司負(fù)責(zé)人等。預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)一般是：（1）制定頒布企業(yè)全面預(yù)算管理制度，包括預(yù)算管理的政策、措施、辦法、要求等；（2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序；（3）組織編制、綜合平衡預(yù)算草案；（4）下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算；（5）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；（6）審議預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進(jìn)行審批；（7）審議預(yù)算考核和獎懲方案；（8）對企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進(jìn)行考核；（9）其他全面預(yù)算管理事宜?！　∮捎陬A(yù)算管理委員會一般為非常設(shè)機構(gòu)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在該委員會下設(shè)立預(yù)算管理工作機構(gòu)，由其履行預(yù)算管理委員會的日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機構(gòu)一般設(shè)在財會部門，其主任一般由總會計師（或財務(wù)總監(jiān)、分管財會工作的副總經(jīng)理）兼任。預(yù)算管理工作機構(gòu)的主要職責(zé)一般是：（1）擬訂企業(yè)各項全面預(yù)算管理制度，并負(fù)責(zé)檢查落實預(yù)算管理制度的執(zhí)行；（2）擬定年度預(yù)算總目標(biāo)分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案，報預(yù)算管理委員會審定；（3）組織和指導(dǎo)各級預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作；（4）預(yù)審各預(yù)算單位的預(yù)算初稿，進(jìn)行綜合平衡，并提出修改意見和建議；（5）匯總編制企業(yè)全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審查；（6）跟蹤、監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況；（7）定期匯總、分析各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況，并向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行分析報告，為委員會進(jìn)一步采取行動擬定建議方案；（8）接受各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整申請，根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理制度進(jìn)行審查，集中制定年度預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算管理委員會審議；（9）協(xié)調(diào)解決企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；（10）提出預(yù)算考核和獎懲方案，報預(yù)算管理委員會審議；（11）組織開展對企業(yè)二級預(yù)算執(zhí)行單位（企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等，下同）預(yù)算執(zhí)行情況的考核，提出考核結(jié)果和獎懲建議，報預(yù)算管理委員會審議；（12）預(yù)算管理委員會授權(quán)的其他工作?！　?．全面預(yù)算執(zhí)行單位全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的，承擔(dān)一定經(jīng)濟責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分應(yīng)當(dāng)遵循分級分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、責(zé)任可控、目標(biāo)一致的原則，并與企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)。各預(yù)算執(zhí)行單位的主要職責(zé)一般是：（1）提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；（2）負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算的編制和上報工作；（3）將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；（4）嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；（5）及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；（6）根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；（7