【文章內(nèi)容簡介】 “花卉食品”品牌和市場。 　　內(nèi)部劣勢: 　　產(chǎn)業(yè)還很弱小，還未真正形成產(chǎn)業(yè)鏈。 　　由于消費者認識問題，市場未形成“花卉食品”價值觀，消費者缺乏價值參照系。 　　產(chǎn)品相對單一，還未形成系列。 　　產(chǎn)品以簡單、粗加工為主，深度和精加工產(chǎn)品較少。 　　大多數(shù)產(chǎn)品包裝簡陋，與定位的客戶群、賣場、價格等不吻合。大多數(shù)會員缺乏戰(zhàn)略管理，企業(yè)及產(chǎn)品定位不準確。 　　許多企業(yè)才剛剛起步，還未形成規(guī)模。 　　宣傳力度不夠，或缺乏規(guī)劃與系統(tǒng)性，有限的資源浪費嚴重。 　　資金相對短缺，且利用效率低。20102014年我國花卉食品項目行業(yè)產(chǎn)量預(yù)測分析20102014年我國花卉食品項目行業(yè)需求預(yù)測分析 花卉食品項目市場區(qū)域結(jié)構(gòu)分析我國花卉食品項目市場供應(yīng)區(qū)域分布分析我國花卉食品項目市場需求區(qū)域分布分析　　　　　　　價格走勢分析　　　價格預(yù)測分析2010年2014年花卉食品項目產(chǎn)品價格預(yù)測分析　影響價格走勢主要因素分析“花卉食品”最終的市場價格會回歸到一個理性的價位，即與其營養(yǎng)價值相適應(yīng)。但目前其市場價格嚴重混亂，有的嚴重背離其產(chǎn)品價值，如少數(shù)用于直銷的產(chǎn)品、仙人掌種苗、紅豆杉種苗等等；有的產(chǎn)品核心價值很高，但由于包裝簡陋、賣場錯誤、宣傳不夠等原因而導(dǎo)致價格接近成本甚至低于成本仍難以銷售。 　　導(dǎo)致價格混亂的主要原因之一是市場沒有體現(xiàn)“花卉食品”價值的價格參照系。如30萬元、20萬元、10萬元的小汽車，大家心里都有一個關(guān)于發(fā)動機排量、配置、油耗、性能等的大致標(biāo)準；等離子彩電、背投彩電、普通彩電，只要給出一個規(guī)格，消費者也知道市場上的大概價位。而“花卉食品”目前則無法做到。 　　對于“花卉食品”來說，因為大多數(shù)產(chǎn)品消費者過去沒有飲食習(xí)慣，對其價值、與健康的關(guān)系、口感等等缺乏起碼的認識，因此，“花卉食品”是無法靠低價切入市場的。也就是說，即使你的產(chǎn)品價格很低，不了解的消費者是不會購買的。 鑒于此，“花卉食品”的定價原則必須是只有少數(shù)了解“花卉食品”的消費者購買時，公司仍能獲利，以保障公司正常運轉(zhuǎn)，逐步擴大戰(zhàn)果。 市場監(jiān)管　 遏制假冒 　　通過在“中國花卉食品”標(biāo)志上采用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，實現(xiàn)標(biāo)志（產(chǎn)品）的個性化、信息化防偽與市場監(jiān)管，最大限度地遏制假冒偽劣現(xiàn)象的發(fā)生，保護我們的品牌與市場。同時，避免了廣大會員企業(yè)各自為了尋找產(chǎn)品防偽技術(shù)而花費精力和提高防偽成本。 　 防止串貨 　　通過采用信息技術(shù)手段和對各地“花卉食品”經(jīng)銷商的管理，防止串貨，切實保護各地獨家經(jīng)銷商、批發(fā)商和零售商的利益。 　 質(zhì)量監(jiān)督 　　協(xié)會定期、不定期地組織國家和地方的技術(shù)監(jiān)督、衛(wèi)生防疫、工商管理等政府執(zhí)法部門，對市場上的“花卉食品”進行抽樣檢測，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。質(zhì)量問題嚴重的給予撤架、公告等。 　 消費者投訴處理 　　協(xié)會還將對消費者的投訴給予登記、整理、歸檔、調(diào)查等處理，切實維護廣大消費者利益，樹立良好的社會形象。 　 　　針對行業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的技術(shù)、產(chǎn)品、市場、價格等等糾紛，協(xié)會組織交流、溝通，盡可能在內(nèi)部消化、處理，做到合作雙贏，共同繁榮，避免兩敗俱傷的現(xiàn)象發(fā)生。第七部分 組織管理及人力資源配置 組織結(jié)構(gòu)考慮到公司初期的規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單，我們將采用下列職能形式：股東大會監(jiān)事會董事會 總經(jīng)理循環(huán)經(jīng)濟委員會首席專家服務(wù)銷售部物流部財務(wù)部行政管理及后勤研發(fā)部生產(chǎn)部 公司組織結(jié)構(gòu)圖主要管理負責(zé)人和部門的主要職責(zé)和權(quán)限： 股東大會：由全體投資人組成，負責(zé)選舉公司的董事會和監(jiān)事會。董事會：公司的最高權(quán)力機構(gòu)，決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和基本重大的政策，并決定總經(jīng)理的人選。因公司初創(chuàng)時期人員較少，為減少成本、便于管理，董事會成員由全體股東組成。監(jiān)事會：對企業(yè)財務(wù)、技術(shù)、市場等方面的重大決策以及日常工作進行全面監(jiān)督，以保證股東的最大利益。具體控制資金的流向，對技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用的不確定性及時跟蹤與反饋，以及跟蹤市場動態(tài)，了解營銷活動，開拓市場渠道，為企業(yè)提供監(jiān)督的意見和建議?？偨?jīng)理：負責(zé)公司的總體規(guī)劃，制定公司的各項宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，平衡、協(xié)調(diào)各職能部門之間的工作，任免各職能部門經(jīng)理。循環(huán)經(jīng)濟委員會：顧問機構(gòu)，為公司實現(xiàn)循環(huán)經(jīng)濟理念提供智力支持。首席專家：負責(zé)公司的技術(shù)工作，包括研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等各項技術(shù)工作，負責(zé)組織處理營銷經(jīng)理反饋的用戶產(chǎn)品的技術(shù)問題，組織和管理公司的技術(shù)隊伍，培養(yǎng)和吸納技術(shù)人才，為公司的長遠發(fā)展制定技術(shù)開發(fā)及研究規(guī)劃。生產(chǎn)部：負責(zé)企業(yè)的商品，保證市場上有充足的產(chǎn)品供應(yīng)，采取“以銷定產(chǎn)”的生產(chǎn)模式。呈報生產(chǎn)過程中存在的問題給技術(shù)部，不斷推進新產(chǎn)品、新工藝的研制與開發(fā)。 物流部：連接各配送中心，采用汽車運輸少量添加劑，組織大部分原材料及產(chǎn)成品進行鐵路運輸。財務(wù)部：制定公司各項財務(wù)計劃及預(yù)算，對公司內(nèi)部的財務(wù)進行分析與控制，同時對公司的各項融資、投資活動進行財務(wù)分析，提出建議。行政管理及后勤部：協(xié)助總裁做好公司的各項管理工作，建立公司管理體制，制定和執(zhí)行人事培訓(xùn)、考核、選拔制度。同時，負責(zé)解決處理公司有關(guān)的法律問題。 人力資源配置 主要管理人員及其職能招募專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)入公司，從而使得公司在成立初期就有較雄厚的技術(shù)開發(fā)力量。主要管理人員為創(chuàng)業(yè)小組成員。由于某些部門需要有工作經(jīng)驗及一定的工作技巧，還需另外在社會上招募人才。 公司的外聘專家首席專家：安徽省化肥工業(yè)協(xié)會常務(wù)理事，合肥工業(yè)大學(xué)肥料工程技術(shù)中心主任主任韓效釗副教授；管理顧問：安徽省人民政府決策咨詢委員會委員，安徽經(jīng)濟學(xué)會常務(wù)理事，安徽市場營銷協(xié)會常務(wù)理事，合肥工業(yè)大學(xué)人文經(jīng)濟學(xué)院經(jīng)濟系主任劉志迎教授；財務(wù)顧問：合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院余志虎副教授；法律顧問：合肥工業(yè)大學(xué)人文經(jīng)濟學(xué)院副院長吳椒軍教授。 總公司定員計劃人員配置情況如下表所示： 第1年勞動定員編制表序號項目各班人數(shù)合計白中夜1原料準備552122生產(chǎn)車間15105303包裝及成品庫22264維修工11135行政管理及后勤124166研發(fā)及質(zhì)檢部門887物流部338銷售部 2020合計98企業(yè)人力資源配置　　人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式： 　　人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。 　　移動配置型 　　這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。 　　流動配置型 　　這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。 　　結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個人——崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個人—崗位動態(tài)匹配模型”： 　　這個個人——崗位動態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分： 　　人力資源規(guī)劃 　　企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預(yù)測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。 　　職位空缺申請與審批 　　人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設(shè)立這個審查而實質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。 　　工作分析 　　確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。 　　人才測評 　　有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計人才測評的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測量工具。對求職者所進行的科學(xué)的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。 　　招聘與合理配置 　　進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實現(xiàn)個人——崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標(biāo)準與應(yīng)聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。 　　動態(tài)優(yōu)化與配置 　　把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。 　　產(chǎn)出 　　企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。 　　人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。 人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。 　　在工作績效與能力的校對方面，可根據(jù)實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區(qū)間。 　　區(qū)間A：為能力高，績效好的情況； 　　區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況； 　　區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況； 　　區(qū)間D為能力低，績效差的情況。 　　在實操方面，應(yīng)針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。 　　首先，區(qū)間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們； 　　其次，區(qū)間B的員工，應(yīng)在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近； 　　再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區(qū)間D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調(diào)整崗位。 　　進行人力資源配置