【文章內(nèi)容簡介】 對分權(quán)的企業(yè)，也有許多被認(rèn)為是相對集權(quán)的企業(yè)。 ? 因此，并不存在一個(gè)普遍的標(biāo)準(zhǔn)，可以使管理者據(jù)以判斷應(yīng)當(dāng)分權(quán)到什么程度，或是應(yīng)當(dāng)集權(quán)到什么程度。 91 第四節(jié) 分權(quán)和集權(quán) 影響組織中職權(quán)分散或集中程度的因素： 1. 決策的重要性 2. 高層主管對一致性方針政策的偏好 3. 組織的規(guī)模 4. 組織的歷史 5. 最高主管的人生觀 6. 獲取管理人才的難易程度 7. 控制手段 8. 組織營運(yùn)的分散化 9. 組織的變動程度 92 第五節(jié) 職權(quán)的分化 ——直線與參謀 直線職權(quán)與參謀職權(quán) – 指揮鏈上上下級之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系稱為直線職權(quán)，因?yàn)樵谶@種情況下，在上級到下級之間有一條直通的職權(quán)線。 – 直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢的關(guān)系便是參謀職權(quán)關(guān)系。 – 直線職權(quán)是一種決策的權(quán)力，或者說是指揮和命令的權(quán)力，而參謀職權(quán)則僅限于提供咨詢和建議。 93 第五節(jié) 職權(quán)的分化 ——直線與參謀 將參謀和直線與部門等同起來是不妥的 : – 從組織整體的角度來看，有的部門與其他部門之間或許的確是一種直線或參謀的關(guān)系。但是，必須明確的是，區(qū)分某一部門或某一職位是參謀還是直線的標(biāo)志，是它們與其他部門或職位之間的職權(quán)關(guān)系，而不是該部門和職位的活動內(nèi)容。 – 任何一個(gè)職位都有可能既行使直線職權(quán)，也行使參謀職權(quán)。 94 第五節(jié) 職權(quán)的分化 ——直線與參謀 職能職權(quán) ? 最高主管授權(quán)給參謀人員，允許他們可以就各自的專門領(lǐng)域直接向直線部門發(fā)布指示。這樣，參謀人員便有了在這些特定領(lǐng)域中行使直線職權(quán)的權(quán)力，于是就產(chǎn)生了所謂的職能職權(quán)。 ? 職能職權(quán)是一種賦予個(gè)人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策等進(jìn)行控制的權(quán)力。 95 第五節(jié) 職權(quán)的分化 ——直線與參謀 職能職權(quán)的應(yīng)用必須適度 ? 必須只限于那些確實(shí)需要專門知識和技能的復(fù)雜問題。 ? 職能職權(quán)的產(chǎn)生還意味著對統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，意味著多頭指揮，因此必須注意避免職能職權(quán)的過度和濫用。 96 第五節(jié) 職權(quán)的分化 ——直線與參謀 三種職權(quán)關(guān)系的特點(diǎn)： ? 直線職權(quán)意味著做出決策，發(fā)布命令并付諸實(shí)施，是協(xié)調(diào)組織的人、財(cái)、物，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力。 ? 參謀職權(quán)則僅僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它的行使是保證直線主管人員做出的決策更加科學(xué)與合理的重要條件。 ? 職能職權(quán)由于是直線職權(quán)的一部分，因此也具有直線職權(quán)的特點(diǎn)，但職能職權(quán)的范圍小于直線職權(quán)，它主要解決的是關(guān)于怎么做和何時(shí)做的問題。職能職權(quán)的行使者多是一些有一定專長的參謀人員。 97 98 第九章 人力資源管理 第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程 第二節(jié) 人員的選拔 第三節(jié) 人員的考評 第四節(jié) 人員的培訓(xùn)與發(fā)展 99 第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程 人力資源管理的含義： ? 人力資源管理 （ human resource management, HRM）就是用合格的人力資源對于組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過程。 ? 它包括明確組織的人才需求，把握現(xiàn)有的人力資源狀況，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、訓(xùn)練和培養(yǎng)等一系列的活動。 100 第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程 外 部 環(huán) 境 所需人員的數(shù)量和種類 當(dāng)前的 人才儲備 組織 計(jì)劃 分析 需要＞儲備 需要＜儲備 外部來源 內(nèi)部來源 招募 選拔 提升 調(diào)動 培訓(xùn) \培養(yǎng) 考評 \職業(yè)生涯規(guī)劃 領(lǐng)導(dǎo) 控制 補(bǔ)充 調(diào)整 內(nèi)部環(huán)境 、 人事政策 、 薪酬制度 HRM的系統(tǒng)過程 101 第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程 1. 組織的 目標(biāo)和計(jì)劃 構(gòu)成了實(shí)施組織職能、建立 組織結(jié)構(gòu) 的前提和基礎(chǔ)。 2. 現(xiàn)行的和預(yù)期的 組織結(jié)構(gòu) 則決定了組織 所需要的人才的總數(shù) 和類別。 3. 通過將這一總數(shù)與組織目前的人員實(shí)際擁有量進(jìn)行 比較 分析，便可以明確所需 補(bǔ)充 的職位的數(shù)量和類別。 4. 在此分析基礎(chǔ)上，或是面向外部進(jìn)行 招募、選拔、安置 ，或是從組織內(nèi)部 調(diào)整和提拔 合格的人選去填充各個(gè)職位。 5. 為了把握人員是否合格履行了職位，為了在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和計(jì)劃的過程中不出偏差或出現(xiàn)偏差時(shí)能夠及時(shí)糾正，還必須進(jìn)行 考核和評價(jià) 。 6. 為了保證對未來職位的不斷的人才供給，必須進(jìn)行有效的 培訓(xùn)和培養(yǎng) 。 7. 訓(xùn)練有素的主管能夠創(chuàng)造一種環(huán)境，使得在其中工作的人們能夠?qū)⒔M織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來，這實(shí)際上也就是促進(jìn)了 領(lǐng)導(dǎo) 職能的實(shí)施。 8. 同樣，成功的人力資源管理也有利于有效地 控制 。選拔合格的人員將使得計(jì)劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差為最少，即使出現(xiàn)偏差也能夠及時(shí)加以糾正，而不至釀成不可挽回的損失。 102 第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程 人力資源管理同時(shí)受到內(nèi)、外部環(huán)境的影響： ? 組織內(nèi)部的人事政策、組織文化以及薪酬制度等各種因素必然地影響和制約著人力資源管理工作。例如，不合理的薪酬制度不僅會使得組織對于外部人才缺乏吸引力，同時(shí)也會挫傷現(xiàn)職人員的士氣甚至導(dǎo)致人才的流失。 ? 外部的影響同樣不可忽略。例如，經(jīng)濟(jì)高速成長時(shí)期的人才供給會相對不足，而蕭條時(shí)期的人才供給又會相對過剩。 103 第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程 21世紀(jì)的人力資源管理所面對的挑戰(zhàn) ： ? 資本所有者與知識所有者之間的博弈關(guān)系的改變 ? 人力資源越來越被視為人力資本 ? 知識型員工的特點(diǎn)要求領(lǐng)導(dǎo)方式的根本改變 104 第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程 （一）資本所有者與知識所有者之間的博弈關(guān)系的改變： ? 知識與職業(yè)管理者成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素； ? 資本追逐人才，而不是人才追隨資本。人才具有了更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才的稀缺性使得資本在瘋狂地追逐人才。 ? 知識雇傭資本。在知識創(chuàng)新型企業(yè)，人才通過引入風(fēng)險(xiǎn)資本，將知識轉(zhuǎn)化為資本，實(shí)現(xiàn)知識雇傭資本。 ? 知識帶來了權(quán)力。一個(gè)人的影響力及其對企業(yè)的價(jià)值不再僅取決于其職位的高低，而取決于其擁有知識和信息量的大小。 105 第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程 （二）人力資源越來越被視為人力資本 知識創(chuàng)新者和職業(yè)管理者對企業(yè)的貢獻(xiàn)與價(jià)值，使得他們具有了對剩余價(jià)值的索取權(quán)，人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享創(chuàng)造成果。也正是從這個(gè)意義上，人力資源越來越被視為人力資本。 106 第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程 （三）知識型員工的特點(diǎn)要求領(lǐng)導(dǎo)方式的根本改變 知識型員工的特點(diǎn)： ? 在幾乎所有類型的組織中，知識型員工所占的比重都在不斷地升高。知識型員工具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，大大加大了職位設(shè)計(jì)、授權(quán)和控制的難度；知識型員工具有較高的流動意愿，這增加了企業(yè)在人力資源方面投資的風(fēng)險(xiǎn)；知識型員工的工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得評價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定；知識型員工之間的能力與貢獻(xiàn)差異很大，使得報(bào)酬的設(shè)計(jì)更為復(fù)雜化。 ? 這些新特點(diǎn)要求領(lǐng)導(dǎo)方式的根本改變： ? 要求領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)的互動方式。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不再體現(xiàn)為簡單的勞動合同，而要求建立一種全新的模式，也就是要建立以勞動合同和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。一方面要依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系，另一方面企業(yè)與員工一道建立共同愿景，就核心價(jià)值觀達(dá)成共識，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長和發(fā)展，達(dá)到雙贏的目標(biāo)。 107 第二節(jié) 人員的選拔 ? 人員選拔就是從組織內(nèi)外的候選人中，為組織的當(dāng)前或未來職位挑選最適當(dāng)?shù)娜诉x的過程。 108 第二節(jié) 人員的選拔 選拔過程主要包括： ? 對于組織的人力資源的供需狀況進(jìn)行分析 ? 對待填充職位進(jìn)行分析，明確職位要求 ? 明確候選人應(yīng)當(dāng)具備的條件或資質(zhì)。 ? 從組織內(nèi)外兩個(gè)來源進(jìn)行招募和選拔，通過對每個(gè)候選人的認(rèn)真審查和遴選，做出采用或不采用的決定。 109 第二節(jié) 人員的選拔 人力資源的供需分析： ? 所需人員的數(shù)量和種類 ? 人才的儲備 ? 供需分析 110 第二節(jié) 人員的選拔 選拔 調(diào)配 提升 內(nèi)部：培訓(xùn)、培養(yǎng)和薪酬改善 外部：招聘 改變計(jì)劃 外部分流、 解聘、降級 提早退休 人員的供給情況 高 低 高 低 人員的需求狀況 面對未來需求的變化，進(jìn)行培訓(xùn)、培養(yǎng) 圖 2 人員的供需狀況與相應(yīng)對策 111 第二節(jié) 人員的選拔 二．職位要求與人員的素質(zhì)和能力： 112 第二節(jié) 人員的選拔 職位要求主要包括如下一些問題： ? 該職位要做些什么？ ? 如何做？ ? 要求哪些技能和知識背景？ ? 該職位的任務(wù)是否可以通過其他方式實(shí)現(xiàn)？ 為了獲得這些問題的答案，就必須通過觀察、調(diào)查、系統(tǒng)分析等手段對職位進(jìn)行詳細(xì)的分析。 職位要求應(yīng)當(dāng)既滿足實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，同時(shí)也能滿足個(gè)人的需要。 113 第二節(jié) 人員的選拔 在確定職位要求時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)： 1．職位的范圍應(yīng)當(dāng)適當(dāng) 2．職位任務(wù)應(yīng)飽滿 3．職位設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)出對于技能的要求 114 第二節(jié) 人員的選拔 職位說明書 是一種關(guān)于職位要求的書面文件，它的內(nèi)容通常包括： ? 該職位所承當(dāng)?shù)闹饕蝿?wù) ? 享有的職權(quán) ? 相應(yīng)的責(zé)任 ? 與其他職位之間的關(guān)系 ? 有時(shí)還包括應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)或預(yù)期的成果 根據(jù)組織環(huán)境和職位的不同，職位說明書也會各不相同： ? 在一個(gè)非常正規(guī)且穩(wěn)定的組織中，職位要求可能會規(guī)定得非常具體和明確； ? 對于一個(gè)處于多變、不穩(wěn)定的環(huán)境中的組織而言，其職位要求就可能會相對概括和簡略，而且要求要經(jīng)常地進(jìn)行重審和修訂。 115 第二節(jié) 人員的選拔 人員的條件或資質(zhì) ? 正如制造機(jī)器零件的原材料必須具備一定的性能一樣，組織職位的人選也必須具備一定的資格、素質(zhì)和特征。如前所述，要成為一個(gè)有效的管理者，必須具備各種必要的管理技能，這種技能包括了技術(shù)技能、人際技能、概念技能等，各項(xiàng)技能的相對重要性因職位在組織中的層次不同而有所差異。 ? 對于管理崗位而言，除了上述這些技能之外，還有一些個(gè)性特征也是十分重要的。這些特征包括：從事管理工作的欲望、與人溝通的能力、正直和忠誠的品質(zhì)以及過去從事管理工作的資歷等。 116 第二節(jié) 人員的選拔 ―彼得原理” ? 即“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級別”這一現(xiàn)象。某一位主管在其職位上取得了成就，從而使他得到提升，但新職位的要求卻超出了他的能力。 ? 這告誡我們，過去的成功并非未來成功的保證。在決定人員的選拔和提升時(shí)務(wù)要慎重。 117 第二節(jié) 人員的選拔 ? 組織與候選人是雙向選擇關(guān)系。組織在選拔最適當(dāng)?shù)娜瞬?，候選人在選擇最中意的職位。招聘時(shí)，組織必須真心實(shí)意，尊重應(yīng)聘者，以實(shí)現(xiàn) “ 人 ” 與 “ 職 ” 的最佳匹配。 ? 雙方的信息交流是非常必要的。招募方要向應(yīng)募人提供詳細(xì)而客觀的有關(guān)本組織及職位空缺的資料；應(yīng)募人則要向招募方提供有關(guān)自己的能力、背景、資歷的詳細(xì)資料。 ? 雇傭了一個(gè)不合格的一般人員，組織的代價(jià)是 5000美元；雇傭了一個(gè)不稱職的管理者，損失則要高達(dá) 75000美元。 ? 這種關(guān)系類似于婚姻，彼此之間如果不能達(dá)成充分了解，將會為未來的美滿生活造成隱患。 118 第二節(jié) 人員的選拔 招募和選拔： ? 招募是指吸引眾多的符合條件的人們前來申請組織的職位空缺的過程 ? 選拔是從眾多的候選人中遴選和決定出最適當(dāng)?shù)娜诉x 119 第二節(jié) 人員的選拔 選拔的途徑有兩個(gè)方面： ? 其一是從組織外部招募 ? 其二是從組織內(nèi)部提拔或調(diào)整 120 第二節(jié) 人員的選拔 杜邦公司選拔新雇員的標(biāo)準(zhǔn)： ? 良好的團(tuán)隊(duì)合作技能 ? 顯著的創(chuàng)造精神 ? 良好的口頭表達(dá)能力 ? 清晰的判斷力和解決問題的能力 ? 迅速學(xué)習(xí)的能力 ? 對工作進(jìn)行計(jì)劃、組織和管理的能力 ? 適當(dāng)水平的專業(yè)或技術(shù)知識 ? 良好的領(lǐng)導(dǎo)和影響技能 ? 對環(huán)境變化的適應(yīng)能力 121 第二節(jié) 人員的選拔 選拔過程大致由如下一些步驟所組成： ? 根據(jù)職位要求制定選拔標(biāo)準(zhǔn) ? 應(yīng)募者填寫申請表； ? 通過初步篩選以確定較有希望的人選； ? 進(jìn)行測試以獲得候選人的進(jìn)一步的信息； ? 由未來的上級主管及其他人員對候選人進(jìn)行正式面試； ? 對候選人的各種信息進(jìn)行查對和核實(shí)