不能回避的問題——利益與激勵(編輯修改稿)
2025-08-28 14:47 本頁面
【文章內容簡介】 員工能付出多少勞動？ 個人 團隊 / 組織計時工作人員： 銷售人員： 計時工作人員和經理人員： 計件工作 銷售激勵計劃 斯坎倫計劃 獎金 專業(yè)人員： 拉克爾計劃 標準小時計劃 成熟曲線 集體收益分享計劃一般管理人員： 中高層管理人員： 收益 風險平衡計劃 績效提升 獎金 利潤分享計劃 股票期權有效激勵利益回報機制 激勵性薪酬計劃的優(yōu)點 ? 激勵措施關注員工在特定績效目標上的努力，為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵； ? 激勵的支付是與結果的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動成本，而基本工資是與產出相關的固定成本； ? 激勵性薪酬與工作績效直接相關。如果達到績效目標（數量和質量），就應該支付激勵性薪酬；相反，就不支付這種激勵性薪酬； ? 當個人報酬基于團隊成果時，激勵措施鼓勵團隊工作和業(yè)務單位之間的合作； ? 激勵是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式 關鍵： 員工薪酬體現(xiàn)他們個人績效和團隊績效的動態(tài)平衡 計時制員工的物質激勵 建立在生產產品的件數、特定績效目標的實現(xiàn)情況或作為整體考慮的組織生產率的提升的基礎上 ? 計件工資制 – 直接計件 – 超額計件 – 缺點 ? 不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)文化 ? 難于確定合理的計件工資率 – 不適用情況 ? 質量比數量更重要時 ? 技術變化頻繁時 ? 交叉培訓被認為有助于增加計劃安排的靈活性時 ? 個人獎金 向做出更多努力的員工提供更多報酬，是基本工資的一種補充 – 獎金的確定 ? 個人生產的產品單位數量 ? 成本的節(jié)約 ? 質量的提高 ? 其他績效標準 ? 集體計件制 – 在達到或超過生產（工作）標準時，所有小組成員都會得到獎金的激勵計劃 優(yōu)點： ? 支持合作和團隊文化 ? 傾向于減少員工間的不利競爭 ? 鼓勵員工的交叉培訓 缺點： ? 一部分員工認為自己的貢獻大于回報 ? 限制績效的壓力 ? 搭便車現(xiàn)象 ? 標準工作小時計劃 按照在標準時間內完成工作的情況制定工資的激勵計劃 – 少于標準工作時間完成工作仍可獲得標準工作工資 – 要求對工作質量進行控制 一般管理人員的激勵 ? 績效報酬增長 建立在績效基礎上的薪酬提升，需要對一般管理人員的工作績效進行明確界定；同時，這種提升應該隨績效的下降而停止支付。 – 一次性支付績效報酬 ? 不計入基本工資的一次性支付績效報酬計劃使薪酬增長計劃更加靈活和易于控制 – 相關問題 ? 可用于該計劃的資金可能不足以理想的提升員工工資 ? 經理們可能缺乏正確定義和衡量員工績效的標準，績效報酬標準可能模棱兩可 ? 員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績效有關；他們可能無法區(qū)分基于績效的工資增長和其他原因的工資增長 ? 員工可能認為，盡管有正規(guī)的績效報酬計劃，但組織的政策是決定績效報酬決策的最重要因素 ? 經理與員工之間可能缺乏信任與合作 ? 有證據表明，“一攬子”績效報酬計劃并不能提高較高層次員工的績效 銷售人員的激勵 ? 特殊需要 – 銷售工作的高競爭性特征導致對銷售人員的物質激勵的廣泛運用 – 各種銷售工作的差異性導致激勵體系固有的復雜性 ? 類型 – 直接工資計劃 – 直接傭金計劃 – 工資傭金復合計劃 ? 工資傭金復合計劃的優(yōu)點 – 恰當的傭金比例可以使這一計劃起到直接工資計劃和直接傭金計劃的各種優(yōu)點 – 提供更大的靈活性，有助于企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化 – 可以根據銷售額確定最有利的銷售費用比例 – 除銷售量以外，銷售人員有動力去實現(xiàn)公司特定的市場目標 專業(yè)技術人員的激勵 ? 為技術人員提供雙軌制薪酬計劃，以保證其收入與管理人員達到同一水平。 ? 職業(yè)曲線（成熟曲線） 經驗或工作表現(xiàn)的基本點，作為專業(yè)技術人員提升工資的依據 專業(yè)技術人員的成熟曲線 月 薪 獲得學位后的年數 表現(xiàn)突出 表現(xiàn)一般 表現(xiàn)較差 7000 6000 5000 4000 3000 2022 1000 0 4 8
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