【文章內(nèi)容簡介】 促進提高了全面質(zhì)量管理的水平。3 名碩電腦公司質(zhì)量管理體系現(xiàn)狀及問題相關(guān)分析質(zhì)量問題分析以及改進方案設(shè)計，離不開對公司各個管理相關(guān)方面的了解，通過把握公司現(xiàn)狀，為下一步產(chǎn)品質(zhì)量管理相關(guān)改進分析提供切入時機。PEGATRON名碩電腦(原華碩集團)1999年華碩電腦集團在蘇州投資成立名碩電腦。其后于2000年10月設(shè)立蘇州科技園區(qū)。2008年,華碩電腦集團分立為和碩聯(lián)合科技股份有限公司PEGATRON CORP/永碩聯(lián)合國際股份有限公司UNIHAN(蘇州)園區(qū)內(nèi)有名碩電腦、凱碩電腦、康碩電子及百碩電腦四家獨資子公司,共占地1580畝,是江蘇省第一大廠。 名碩電腦的產(chǎn)品主要可以分下列五大域:主機板及SCSI卡、網(wǎng)絡(luò)卡等周邊接口；高品質(zhì)的筆記型電腦；高穩(wěn)定性的服務(wù)器、桌上型電腦系統(tǒng)；光驅(qū)、聲卡、顯示卡等多媒體產(chǎn)品；ADSL調(diào)制解調(diào)器、通訊適配卡等網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)品。公司以完善的管理制度和出色的營運業(yè)績,樹立了良好的企業(yè)形象。除了生產(chǎn)自己的品牌產(chǎn)品，名碩電腦公司還為世界其他著名企業(yè)進行代加工，如索尼、蘋果等知名企業(yè)。名碩電腦公司產(chǎn)品質(zhì)量管理體系由來料品質(zhì)保證、生產(chǎn)過程品質(zhì)保證以及出貨品質(zhì)保證組成。：來料品質(zhì)管理人員根據(jù)部品對應的檢查方法書，檢查部品，發(fā)現(xiàn)異常要求供應商在規(guī)定的時間進行對策。來料品質(zhì)管理人員，對異常對策效果進行確認評估。如果生產(chǎn)線發(fā)生來料不良問題，制造部要求來料檢查人員在規(guī)定的時間進行整改。：產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，由制造班對生產(chǎn)過程的產(chǎn)品全數(shù)檢查，生產(chǎn)線檢查發(fā)現(xiàn)異常時，召開問題對策會議參加人員由制造、技術(shù)、品質(zhì)相關(guān)人員，作出判斷生產(chǎn)是否停線，是否可以生產(chǎn)，停止出貨以及是否可以出貨。生產(chǎn)部門每月召開生產(chǎn)關(guān)聯(lián)人員會議。每月星期二和顧客召開品質(zhì)會議，進行品質(zhì)情報溝通。：出貨品質(zhì)檢查班根據(jù)產(chǎn)品對應的抽檢方案進行抽檢。發(fā)現(xiàn)不合格召開品質(zhì)異常對策會議，進入異常對策程序。產(chǎn)品經(jīng)抽檢合格后才可出貨。出貨后信息，經(jīng)過顧客的報告反饋給出貨品質(zhì)管理部門。：公司每年進行一次內(nèi)部審核，索尼(SONY)公司每年進行一次工程監(jiān)察，其余顧客不定期來公司進行品質(zhì)監(jiān)察。但是最近兩年來，由于公司外部環(huán)境變化，以及企業(yè)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，公司高速發(fā)展，公司質(zhì)量體系沒有跟隨公司發(fā)展來而改進完善，生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量管理、組織機構(gòu)設(shè)置、供應商管理、設(shè)計管理、質(zhì)量改進活動、質(zhì)量培訓以及質(zhì)量文化建設(shè)等方面都可能因為沒有跟上公司發(fā)展的步伐，而對公司質(zhì)量管理產(chǎn)生負面影響。公司目前的產(chǎn)品不良率情況經(jīng)調(diào)查，電子制造部2009年12月份統(tǒng)計各機種平均不良率為4%，部品制造部2009年12月份統(tǒng)計各機種平均不良率為3%，PCD板制造部2009年12月份統(tǒng)計各機種不良率為9%。從公司產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)狀數(shù)據(jù)對比麥肯錫公司對企業(yè)的級別劃分層次，%，%，按麥肯錫劃分企業(yè)層次標準，公司在低質(zhì)企業(yè)行列中。針對各部門的產(chǎn)品不良率數(shù)據(jù)，PCD板產(chǎn)品不良率最高，因此以PCD板制造部作為問題調(diào)查主要部門。PCD板制造部產(chǎn)品不良狀況進行調(diào)查。%，%，%。%。產(chǎn)品不良率過高，同時導致公司顧客投訴發(fā)生次數(shù)也多。 生產(chǎn)現(xiàn)場的質(zhì)量管理分析產(chǎn)品進入量產(chǎn)的生產(chǎn)過程中，能不能達到設(shè)計的質(zhì)量水平和生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品，就要看生產(chǎn)過程的相關(guān)管理能不能保證產(chǎn)品質(zhì)量。在這個過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素大致分為人、機器、物料、管理方法和環(huán)境等六個方面的因素。本節(jié)選取了從生產(chǎn)布局和環(huán)境的角度分析對產(chǎn)品質(zhì)量的影響以尋求改進的機會。 生產(chǎn)線布局對產(chǎn)品質(zhì)量的影響名碩電腦公司進入2008年，顧客對產(chǎn)品個性化需求及金融風暴的發(fā)生，導致同型號產(chǎn)品數(shù)量下降，生產(chǎn)任務(wù)也不穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量受到一定的影響。因為現(xiàn)有的生產(chǎn)線不具備柔性。以檢查生產(chǎn)線為例說明，檢查生產(chǎn)線布局，如圖31，這種生產(chǎn)線的特點就是:適合大量定制生產(chǎn)，工作任務(wù)飽滿時人的工作質(zhì)量最好。但公司目前生產(chǎn)狀態(tài)，訂單時常變化，這樣生產(chǎn)線布局就出現(xiàn)很多局限性。圖31 檢查生產(chǎn)線布局首先，生產(chǎn)線訂單減少時，生產(chǎn)線作業(yè)人員就出現(xiàn)過多的現(xiàn)象。過多的作業(yè)員，出現(xiàn)勞動力空閑，影響到員工的效益工資，獎金降低，工作熱情也降低。過多的作業(yè)人員，生產(chǎn)過程中人員空閑，作業(yè)人員注意力容易分散:過多的作業(yè)人員，質(zhì)量培訓工作難度增加，人員多，接受培訓的人也就多，培訓資源、培訓需求、考核等方面都增加了難度；作業(yè)人員過多，管理幅度增大，溝通緯度也增大，溝通也相應增加難度。其次，生產(chǎn)線過長，生產(chǎn)線產(chǎn)品容易產(chǎn)品堆積，原材料容易混淆；生產(chǎn)線過長，產(chǎn)品生產(chǎn)周期也長，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率下降，生產(chǎn)設(shè)備周轉(zhuǎn)率也下降。生產(chǎn)使用面積增大，造成資金的浪費同時生產(chǎn)周期長，顧客的交貨期也難于保證。生產(chǎn)線如何布局，是生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，佳能公司應用豐田少人化思想改生產(chǎn)布局，在四年中，產(chǎn)品質(zhì)量合格率提升約7%，勞動生產(chǎn)率提高了約50%。根據(jù)佳能公司的經(jīng)驗，開發(fā)先進的生產(chǎn)系統(tǒng)是提高產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)，高質(zhì)量的產(chǎn)品不僅需要先進的生產(chǎn)設(shè)備，更需要以之相匹配的生產(chǎn)流程。因此對公司生產(chǎn)布局研究，找出適合公司生產(chǎn)情況的生產(chǎn)線布局是，設(shè)計出生產(chǎn)線可以根據(jù)生產(chǎn)訂單的情況增加減少人員的柔性生產(chǎn)線，是達到充分利用人員、提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、減少庫存，提高質(zhì)量管理有效的途徑。 生產(chǎn)環(huán)境對產(chǎn)品質(zhì)量的影響生產(chǎn)環(huán)境問題調(diào)查，調(diào)查方法:通過抽取實驗當天生產(chǎn)25個PCD板。其中3個經(jīng)檢測出現(xiàn)錫膏厚度和均勻度異常，導致PCD板短路和電阻值不穩(wěn)等情況，確認為環(huán)境問題對產(chǎn)品質(zhì)量影響較大。公司的大多數(shù)零部件是高精密部件，工作場所環(huán)境差，灰塵較多是影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素，如何搞好環(huán)境管理是提高公司產(chǎn)品質(zhì)量管理的有效途徑。ISO9000:2000標準也要求“組織應確定并管理為達到產(chǎn)品符合要求所需的工作環(huán)境”。也就是必要的工作環(huán)境是公司保證產(chǎn)品質(zhì)量的條件。公司應對實現(xiàn)產(chǎn)品符合性所需的工作環(huán)境加以確定，并對工作環(huán)境中與產(chǎn)品符合性有關(guān)的條件加以管理。這些工作條件包括物理的、社會的、心理的(如創(chuàng)造一種良好的工作氛圍，從而更好地發(fā)揮公司內(nèi)人員的潛能)。改進環(huán)境管理目前的作法就是推行5S管理，推行5S的管理的作用就是能徹底消除各種問題的隱患，強壯企業(yè)的“體魄”，提高免疫力。只有徹底消除各種問題的隱患才有可能提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量管理水平。 組織機構(gòu)對質(zhì)量管理的影響名碩電腦公司由于近幾年高速發(fā)展，時常發(fā)生顧客的產(chǎn)品無法按規(guī)定的交貨期提交，為了保障顧客的交貨期，公司的組織機構(gòu)設(shè)置如圖32，沒有設(shè)立專門負責品質(zhì)管理與制造部平級的機構(gòu)，各部門的質(zhì)量管理機構(gòu)以班的組織形式分布在各制造部，這種組織機構(gòu)設(shè)置有利于發(fā)生品質(zhì)問題時，制造部主任可優(yōu)先考慮生產(chǎn)交期，做出決策，盡最大能力保證交貨期。但是對于質(zhì)量、價格、交貨期等顧客滿意因素，質(zhì)量是一切的根本。因此，公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，應采取基于質(zhì)量導向的設(shè)計，合并各制造部的品質(zhì)管理班，建立制造部平級的質(zhì)量管理部門，實現(xiàn)部門資源共享，品質(zhì)管理部門設(shè)立品質(zhì)技術(shù)班，以建立生產(chǎn)流程品質(zhì)負責制度，直接面向顧客，品質(zhì)技術(shù)班有權(quán)利根據(jù)各部門的發(fā)生品質(zhì)問題，調(diào)動內(nèi)部人力、物力資源組成改進團隊，集中資源解決問題，顧客的信息可以直接反饋到流程團隊負責人，這樣質(zhì)量管理及時了解顧客的期望，便于以顧客導向進行質(zhì)量改進活動?，F(xiàn)在組織機構(gòu)設(shè)置存在主要問題原因分析如下。，各部門的測試設(shè)備只能本部門使用，這樣可以共有使用的測試設(shè)備，由于各部門的間隔，無法使用。，各部門質(zhì)量管理由班長負責，級別低，顧客的信息首先傳達到制造部主任，主任全盤評估后傳達給質(zhì)量管理班長，這樣質(zhì)量部門就無法了解顧客的期望和他們對公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度。，質(zhì)量管理公司每個制造部只有設(shè)班長級別管理，當生產(chǎn)線發(fā)生質(zhì)量問題，質(zhì)量管理人員沒有最后決策權(quán)，召開異常品質(zhì)會議或是停止生產(chǎn)，都需制造主任批準。，由于各制造部的質(zhì)量管理歸各制造部管理，這樣的設(shè)置，使得質(zhì)量管理部門在全局考慮下調(diào)動質(zhì)量管理人員組成改進橫向團隊就無法實現(xiàn)，也無法實現(xiàn)顧客信息共享，質(zhì)量管理部門無法致力于使顧客滿意和不斷改進工作。戴明14條管理原則之一就是“破除部門之間的壁壘”，因為“不同部門之間的員工必須作為一個團隊參與工作”。這個口號揭示了全面質(zhì)量管理的哲學在組織設(shè)計方面包含的核心理念。制造部課長制造主任品質(zhì)管理班長原材料檢查出貨檢查工序巡查圖32 制造部品質(zhì)管理組織機構(gòu) 供應商對質(zhì)量管理的影響依據(jù)全面質(zhì)量管理理論，公司的產(chǎn)品質(zhì)量形成，是每個過程的綜合結(jié)果，供應商的提供的產(chǎn)品是公司的產(chǎn)品的組成部分，直接關(guān)系到公司產(chǎn)品形成的質(zhì)量好壞。因此，對供應商提供的質(zhì)量加強管理可以提高公司產(chǎn)品質(zhì)量并可減低公司的檢驗成本。名碩電腦公司現(xiàn)有近170家供應商，但在物料準時交貨率和合格率總體水平跟優(yōu)秀公司比較水平教低，同時2008年原材料和能源價格不斷上漲，公司的產(chǎn)品制造成本增加。部分供應商為了降低自身的成本壓力，降低產(chǎn)品的合格標準，犧牲產(chǎn)品質(zhì)量，結(jié)果帶來了連鎖質(zhì)量問題。通過對公司12月份供應商來料按準時率、合格率的統(tǒng)計(見表31)，可以看出，因供應商來料質(zhì)量問題而影響公司產(chǎn)品出貨交期的比例為43%，公司本身生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量問題而影響公司產(chǎn)品出貨的比例為57%(見表32)。表31 公司12月份到料準時合格率分類準時到料率生產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)不良率受入檢查合格率原材料100%1%98%部件90%5%75%輔助材料100%%100%表32 公司12月份延誤交貨次數(shù)匯總責任部門遲交貨物次數(shù)所占比例制造1543%供應商2057%總遲交貨物次數(shù)25名碩電腦公司目前沒有對供應商評價體系，供應商科學淘汰機制就無法實現(xiàn)。原材料的質(zhì)量的一致性，就難于保證，為了保證原材料質(zhì)量的一致性、以及建立互利的供應商關(guān)系，勢必要減少同種產(chǎn)品的供應商。世界優(yōu)秀的公司都在致力于減少供應商提高原材料產(chǎn)品質(zhì)量，例如:施樂公司已把供應商降低了90%，從4000多家降低到1990年的450家。減少供應商數(shù)量首要作用減少了入廠的原材料的質(zhì)量差異，使得公司出廠的產(chǎn)品質(zhì)量提高。但是大幅度減少供應商的作法，公司增大了對供應商的依賴性，一旦供應商停產(chǎn)，或產(chǎn)品質(zhì)量有問題，就勢必給公司帶來巨大風險。建立供應商分級管理，幫助供應商提高產(chǎn)品質(zhì)量管理的體制。只有這樣才能夠找出所有能滿足要求的供應商，避免突發(fā)事件造成的風險情況發(fā)生，降低采購成本，提高經(jīng)濟效益。 持續(xù)改進活動與質(zhì)量管理根據(jù)名碩電腦公司PCD主板制造部質(zhì)量改進活動調(diào)查的情況質(zhì)量改進要求有改進計劃，從創(chuàng)造質(zhì)量改進的環(huán)境入手，建立質(zhì)量改進組織，進行具體的策劃，并實施計劃進行評審。然后動員全員參與，采取有效的、可行的方法和工具，持續(xù)不斷的進行改進，最終才能取得成果。名碩電腦公司的質(zhì)量改進只是通過品質(zhì)檢查和顧客投訴，管理人員技術(shù)人員參與，公司開展QC小組活動數(shù)量與優(yōu)秀公司比較，公司2007年根據(jù)公司ISO推行辦的統(tǒng)計，QC小組組建4個。改善提案活動，有效提案20個。橫向?qū)Ρ?006年沈陽飛機工業(yè)公司開展QC小組組建110個，以之相差很遠。分析如下圖33。 活動過程流于形式管理者不重視組織質(zhì)量改進活動效果差人員缺乏培訓環(huán)境改進價值觀缺乏激勵措施缺乏圖33 質(zhì)量改進活動魚骨分析圖，沒有成立質(zhì)量改進組織，統(tǒng)一調(diào)配改進資源，對持續(xù)質(zhì)量改進進行策劃。，各活動環(huán)節(jié)缺乏控制。公司的優(yōu)秀QC小組評比，不是以實際產(chǎn)生多少效益為標準，而是發(fā)表大會中，誰發(fā)表資料做的好，演講口才好就評給那一組，QC小組發(fā)表沒有一定的評價標準，改進活動流于形式，打消了員工參加活動積極性。，質(zhì)量改進知識的培訓，統(tǒng)計技術(shù)的知識沒有在公司年度計劃里發(fā)現(xiàn)。，自己容易失去崗位。，大多數(shù)的員工對質(zhì)量水平有著錯誤的認識，認為產(chǎn)品質(zhì)量己達到績效考核目標，符合設(shè)計要求，維持現(xiàn)狀已經(jīng)很不容易了，不需要在花時間、金錢投入去做小改善，得不嘗失，沒有規(guī)定改進的審核和獎勵制度。4名碩公司產(chǎn)品質(zhì)量管理改進方案設(shè)計菲根堡姆20世紀60年代提出全而質(zhì)量管理（TQM）的概念將其定義為“為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，考慮到充分滿足顧客要求的條件下，進行市場研究、設(shè)計、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)部各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的一種有效的體系”。根據(jù)菲根堡姆的全面質(zhì)量管理思想。針對影響產(chǎn)品質(zhì)量分析的原因，從分析的各個方面設(shè)計改進方案，改進的目標，使名碩電腦公司能夠建立一個自我完善、自我改進的體系。 產(chǎn)品質(zhì)量管理改進方案設(shè)計原則產(chǎn)品質(zhì)量改進方案設(shè)計原則如下::方案設(shè)計考慮產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程