【文章內(nèi)容簡介】 兩年，醫(yī)藥商業(yè)購銷總體上呈現(xiàn)增長態(tài)勢，每年增幅都在10%以上，但是商業(yè)企業(yè)效益難以樂觀，醫(yī)藥商業(yè)進(jìn)入微利時代。近年來，醫(yī)藥商業(yè)的盈利水平一直在走下坡路，一個基本特征是毛利率“屢往低處走”。上世級80年代醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的毛利率一般為17%～18%，利潤率可達(dá)7%～8%，最高時純利達(dá)10%。而隨著醫(yī)藥市場的逐步放開，現(xiàn)在只有3%～8%，甚至更低?！。ǘ┽t(yī)藥批發(fā)企業(yè)競爭力弱化，存在生存危機(jī)由于在醫(yī)院的收入構(gòu)成中，行政撥款越來越少，藥品收入占比漸漸提升，而且越小的醫(yī)院藥品收入比例越高，省級醫(yī)院約占50%，縣級醫(yī)院占到60%～70%。為了自身發(fā)展，醫(yī)院必然在加大藥品收入上做文章，壓低藥品進(jìn)價，擴(kuò)大自己的利潤空間。為了在競爭中勝出，“藥批企業(yè)不是比服務(wù)，而是比價格”。在競標(biāo)時互相壓價，使醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)拿到的差利越來越低。藥廠直接給醫(yī)院供貨，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、流通兩個環(huán)節(jié)的利潤“通吃”。特別是在藥品集中招標(biāo)采購時，藥廠和商業(yè)企業(yè)站在同一條線上投標(biāo)，既有貨源優(yōu)勢，又有價格優(yōu)勢。所以在與醫(yī)院的利益博弈中，醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)步步退縮，利潤空間不斷下降。特別是在醫(yī)療單位對藥品、器械招標(biāo)過程中存在的許多暗箱操作，大大消弱了國有批發(fā)企業(yè)的競爭力。而由于毛利降低帶來的壓力，股份制、私營等新興市場主體尚能支撐，為轉(zhuǎn)制或轉(zhuǎn)制步伐太慢、費(fèi)用率居高不下的國企則虧損嚴(yán)重，難以為繼。（三）藥品零售企業(yè)發(fā)展迅速，存在制約瓶頸由于零售企業(yè)受客戶的制約較小，開辦成本相對較低。所以在近年來發(fā)展極為迅速。全國約有藥品連鎖企業(yè)1600余家，零售企業(yè)22萬余家。**也有藥品連鎖企業(yè)**家，零售企業(yè)近**家。而在這些藥品零售企業(yè)中，絕大多數(shù)是小型企業(yè)。數(shù)量多、規(guī)模小、分布散，有人戲稱“藥店多過米店”。競爭局面前所未有的激烈，管理效能低，整體投入不低；經(jīng)營成本高，經(jīng)營效益不高?！　　　　　　　　?**地區(qū)有藥品零售企業(yè)**家，連鎖企業(yè)**家（**家門店）。各醫(yī)藥零售企業(yè)為發(fā)展和繁榮本地的醫(yī)藥市場，滿足人民用藥需求做出了自己的貢獻(xiàn)，也取得了一定的經(jīng)營效益。但組織貨源方面不同程度的面臨著種種困難，具體表現(xiàn)為：經(jīng)營品種規(guī)格不夠齊全；分別購進(jìn)批量小、價格較高、來貨時間長；重復(fù)準(zhǔn)備庫存，資金占用較多，經(jīng)營成本增大；對供應(yīng)商缺乏了解，難保藥品質(zhì)量等等。正是由于這些原因，造成了連鎖藥店擴(kuò)張成本增加，單體藥店經(jīng)營成本居高不下，有不少藥店已經(jīng)出現(xiàn)的經(jīng)營虧損等等問題。這些問題可以歸納為：人員配備、設(shè)施建設(shè)、設(shè)備利用、資金使用等等資源配置不夠合理。商品計劃、采購、儲存、養(yǎng)護(hù)、運(yùn)輸、售后服務(wù)等工作顧此失彼。（四）實(shí)現(xiàn)社會分工是走出困境的必由之路由于幅員廣闊，條塊分割，思想觀念，體制差異，消費(fèi)習(xí)慣，人員素質(zhì)等等原因，在短時期內(nèi)我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)很難出現(xiàn)全國性的領(lǐng)頭羊。解決當(dāng)前問題的可行途徑就是實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥商品物流的社會化，既充分發(fā)揮醫(yī)藥物流中心的作用。發(fā)展物流分工的形式可以有以下三種：有資金、區(qū)位、貨源、人員、設(shè)施優(yōu)勢的可以建設(shè)規(guī)模大的物流中心，實(shí)現(xiàn)包容供應(yīng)方和購買方的綜合一體化營銷模式；批發(fā)企業(yè)之間可以建立物流合作，組成包容競爭者的水平一體化營銷模式；批發(fā)和零售企業(yè)可以建立物流合作，形式穩(wěn)定互利合作的縱向一體化營銷模式。通過社會化的物流合作，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢，才能形成綜合優(yōu)勢。才能降低采購成本和配送成本，形成價格、服務(wù)、品牌優(yōu)勢，形成競爭力。 某集團(tuán)、千里馬集團(tuán)、某藥業(yè)、天成集團(tuán)組合成一個聯(lián)盟，企業(yè)發(fā)揮各自優(yōu)勢，在品種上相互調(diào)劑，發(fā)展聯(lián)合代理配送服務(wù)，既競爭又合作。資源共享、三地聯(lián)動、共同受益，是一種獲得最高的效率和最低的流通成本有效的形式。某制藥公司有20億元的銷售收入，他們充分考慮了運(yùn)輸、設(shè)施、人員、運(yùn)營費(fèi)用等等因素之后，沒有建立自己的物流中心，而選擇了第三方專業(yè)物流公司。也是一種突出主業(yè)，發(fā)揮優(yōu)勢，節(jié)約資源的正確選擇。　　二、市場分析　（一）市場需求發(fā)展醫(yī)藥物流事業(yè)無論是生產(chǎn)企業(yè)一步到位，還是商業(yè)企業(yè)跨區(qū)擴(kuò)張，都在客觀上存在著中國太大，解決配送半徑和配送成本過大。各地方之間的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異太大，還有形形色色的地方保護(hù)；主觀上各種資源匱乏，經(jīng)營成本高昂的困難。所以，無論哪一家企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)要想形成全國性的控制，幾乎都不可能。形不成絕對的競爭優(yōu)勢，必然導(dǎo)致投入產(chǎn)出不成比例，經(jīng)營成不理想，甚至深陷虧損泥潭?？v觀醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥商業(yè)激烈競爭和醫(yī)藥企業(yè)與醫(yī)療單位的博弈，不難看出誰掌握了市場終端誰就主動！這就是在醫(yī)藥行業(yè)整體利潤大幅下滑，許多藥廠和批發(fā)公司虧損、倒閉的形式下，大量的資源流向藥品零售企業(yè)的根本原因。但當(dāng)前我國的醫(yī)藥零售業(yè)發(fā)展卻面臨著諸多的制約因素。按照美國的經(jīng)驗，大約5000－6000人可以開一家藥店，我國城市人口約X億，按照6000人擁有一家藥店計算，城市飽和擁有藥店數(shù)量是8萬家。據(jù)中國醫(yī)藥管理協(xié)會執(zhí)行行會長于明德提供的資料，我國的醫(yī)藥連鎖企業(yè)有1600余家，零售藥店有22萬余家。城市扎堆、農(nóng)村稀少是我國藥店的分布特征，一般省會城市的藥店均在1000家以上，地級市的地方藥店均在600家以上。競爭已經(jīng)到了白熱化，有很多地方藥店因為數(shù)量多、僧多粥少，競爭慘烈。而國外成熟的醫(yī)藥市場恰恰相反，世界醫(yī)藥前10位的企業(yè)已占據(jù)了全世界醫(yī)藥市場銷售額的50%，利潤的60%。就經(jīng)營成本來說，全國藥品零售行業(yè)平均流通費(fèi)用是總銷售額的8%左右，而美國不到2%；藥品零售企業(yè)平均利潤僅為0．7%，而美國是1．5%?！【C上所述，在醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)缺乏創(chuàng)新，醫(yī)藥商品批發(fā)企業(yè)過多，低水平競爭激烈的形勢下，藥品零售業(yè)有著相對寬松的生存空間和相對廣泛的發(fā)展前景。然而，藥品零售企業(yè)要取得較好的經(jīng)營成果，就必須提高運(yùn)行效率、降低經(jīng)營成本。所以，有限范圍的市場控制能力加上區(qū)域市場的聯(lián)運(yùn)為主體，逐漸形成各種形式專業(yè)化分工，發(fā)展醫(yī)藥物流事業(yè)；讓不同類型的企業(yè)各自發(fā)揮在本身的優(yōu)勢；在品種上相互調(diào)劑；發(fā)展多種形式的企業(yè)聯(lián)合和商品代理、配送，既競爭又合作；才可能獲得最高的經(jīng)營效率和最低的流通成本?！。ǘ┦袌鰴C(jī)會　本地區(qū)大中小醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)遍地開花，但因規(guī)模小，管理落后，各自為戰(zhàn)，采購成本過高。區(qū)外工商企業(yè)的跨區(qū)擴(kuò)張方興未艾，但也因遠(yuǎn)程操作，異地設(shè)點(diǎn)，投資不夠經(jīng)濟(jì)。迫切需要整合現(xiàn)有資源，以先進(jìn)的信息流、物流系統(tǒng)，來提高運(yùn)營效率，本配送中心基于現(xiàn)代物流理念開展醫(yī)藥商品業(yè)務(wù)，恰好滿足這一市場需求。?。ㄈ┎焕蛩亍∮捎诙嗄陙淼倪\(yùn)營模式和陳舊觀念影響，我們推廣一種新的物流方式，勢必要打破傳統(tǒng)，甚至影響部分企業(yè)的固有利益，所以市場的阻力不可小覷。本計劃實(shí)施的關(guān)鍵是通過一系列的營銷行為，影響和改變各零售企業(yè)原有的采購習(xí)慣?！。ㄋ模┠繕?biāo)市場　我們的目標(biāo)市場是本地區(qū)的藥品零售藥店?！　〈_定目標(biāo)市場的依據(jù) **市總面積**平方公里，**區(qū)**縣，總?cè)丝?*萬人，其中城市人口**人。共有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)**家，醫(yī)藥連鎖企業(yè)**家（所屬門店**家）藥品零售企業(yè)**家。 某市的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)數(shù)量多，僅在南山市區(qū)就有幾家規(guī)模不小的醫(yī)藥器械公司從事批發(fā)業(yè)務(wù)。面對有限的醫(yī)療單位和診所，彼此間競爭激烈，業(yè)務(wù)量逐年下降，毛利率逐年下降，費(fèi)用率逐年上升，虧損額逐年增加。近年來外地醫(yī)藥廠商的大舉入境，更是讓本地的批發(fā)企業(yè)的經(jīng)營狀況雪上加霜，難以為繼。在**地區(qū)的**萬元醫(yī)藥商品銷售額當(dāng)中，批發(fā)業(yè)務(wù)為**萬元，零售藥店銷售額為**萬元，零售額占總銷售額的**%。其中**家連鎖門店銷售額為**萬元，各單體藥店的銷售額為8815萬元。然而在全部**家零售藥房中，除了華佗藥房有自己的批發(fā)公司，各區(qū)、縣的連鎖店依托區(qū)縣公司配送商品以外，另外的**家藥房均為自采自銷?？鄢骄?*%銷售毛利，進(jìn)貨價值為**萬元。其中**萬元為**藥房和縣區(qū)公司配送，另外的**萬元為各藥店自行采購。經(jīng)營目標(biāo)