【文章內(nèi)容簡介】 程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機(jī)時間降低了 65%。在儲運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，到貨及時率由整合前的 95%達(dá)到目前的 98%，運(yùn)輸不良率由整合前的 3?降低到目前的 ?，成品倉庫由整合前的 29萬平方米降低到目前的 21萬平米，近期通過 SST 機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資 配送方面，實(shí)施 JIT 送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，生產(chǎn)線用量往往達(dá)不到 2 天以上，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成呆滯造成浪費(fèi)，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標(biāo)是零分供方價值鏈 業(yè)務(wù)單元價值鏈 業(yè)務(wù)單元價值鏈 業(yè)務(wù)單元價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈 14 庫存資金占用，在這個思想的指導(dǎo)下，推行了 4HJIT 送料，即控制物資在線時間不得超過 4個小時，超過 4 小時立即退庫查明原因，按照 SST 契約進(jìn)行處理， 1 小時之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場明亮整潔，呆滯物資減少了 50%。 1999 年 9月 15日國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁 有 9160 個庫位，采用世界最為先進(jìn)的 SAPP/3U 資源管理集成系統(tǒng)，實(shí)行“ JIT”生產(chǎn)模式管理。目前儲備能力提高了 13 倍，取貨效率提高 16 倍，精確率達(dá)到 100%。為海爾產(chǎn)品的國際市場競爭力打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。 ②商流與銷售渠道的市場鏈整合 海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場份額，在降低商品流通過程中運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分 , 商流由海外推進(jìn)本部和國內(nèi)推進(jìn)本部二大部分構(gòu)成。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對的 國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。下面首先主要介紹海外商流的整合機(jī)制。 海外商流的整合主要分三個層次，一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前 ,各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家 ,訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn) ,而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成 26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。因此整合后，沒有因同產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系改變而影響了訂單的執(zhí)行，反而由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了訂單的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺。 整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺，即統(tǒng)一對外洽談的貿(mào)易平臺，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺，整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平臺、企業(yè)介紹平臺等，上述平臺的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團(tuán)的國際形象，提高了市場效果。通過業(yè)務(wù)流程再造和平臺的搭建，整合后海外推進(jìn)本部的商務(wù)人員由原來的 54 名減至現(xiàn)在的40 名，但市場效果卻提高了 倍。三是推出市場鏈整合機(jī)制。為了實(shí) 現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動性。因此整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采用了市場鏈的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任，同時用 SST 的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的 SS 結(jié)果，同時跳閘，不但使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同市場鏈，明確各人的指標(biāo)和激勵標(biāo)準(zhǔn)，通過市場鏈的內(nèi)外整合，使每個人都成了一個“老板”，經(jīng)營好壞，兌現(xiàn)結(jié)果在各人帳戶余額一清二楚，不但激活了每個人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個競爭氛圍 和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果，1999 年在海外 87 個國家建立了 3 萬個營銷網(wǎng)點(diǎn)， 1999 年 1 至 12 月份出口比去年同期增長123%， 2020 年 1— 6 月份出口創(chuàng)匯 億美元，是去年同期的 倍。 海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)15 計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)平臺，提出了基于電子商務(wù)平臺的“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。 2020年 7 月 12 日在青島 召開的“ 2020 年海爾集團(tuán) B2B 商務(wù)合作暨產(chǎn)品定制開發(fā)研討會 ”上 ,來自全國各地商業(yè)系統(tǒng) 10 大連鎖店、 80家大商場、 10 大專買店的近 300 名優(yōu)秀經(jīng)銷商在現(xiàn)場根據(jù)所在市場消費(fèi)者習(xí)慣和地域特點(diǎn)的需求來設(shè)計產(chǎn)品，包括冰箱采用什么方式制冷、儲物抽屜是否透明，門把手的形狀甚至價格等都可提出設(shè)計與要求，海爾根據(jù)商家的設(shè)計與要求來組織制造生產(chǎn)。這種全新的營銷模式引起了與會商家的極大興趣，這些家電經(jīng)銷商在現(xiàn)場會上變成了家電產(chǎn)品的設(shè)計者，它們根據(jù)本地區(qū)消費(fèi)者的習(xí)慣與特點(diǎn)提出了許多個性化的設(shè)計方案，對這些個性化的設(shè)計要求，海爾均 以簽約的方式進(jìn)行確認(rèn)，僅半天時間，海爾集團(tuán)就與商家簽定了 218 萬臺（套）各類海爾家電產(chǎn)品的定制協(xié)議。北京西單商場的代表非常興奮地說：“海爾推出的這種商家設(shè)計、廠家制造的營銷新模式反映了海爾對自己開發(fā)設(shè)計能力和柔性制造能力的信心，同時由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費(fèi)者的消費(fèi)水平和區(qū)域特點(diǎn)定制的，所以我們對自己定制的海爾產(chǎn)品的銷售更是充滿信心”。 海爾的這種“商家設(shè)計、海爾制造”的營銷模式實(shí)質(zhì)上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過市場鏈的整合無差異的傳遞到海爾，實(shí)現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售。 2020 年 3 月 10 日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺， 2020 年 4 月 18 日， B2B 采購、 B2C 系統(tǒng)對外試運(yùn)行，并于 2020 年 6 月正式運(yùn)行。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)“的優(yōu)勢開展的 B2C 業(yè)務(wù)，一期推出13 個門類 456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議，這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。 案例：海爾商流東北 事業(yè)部與營銷渠道的市場鏈整合 “屋漏偏遇連陰雨”：正值銷售淡季的彩電市場，又面臨著新一輪的價格競爭，國內(nèi)、外家電廠家紛紛打出“降價”的招牌，大打價格戰(zhàn)，爭奪為數(shù)不多的消費(fèi)者。這時，東北事業(yè)部的海爾彩電‘ 80’系列占事業(yè)部總庫存的 46%，成為十分突出的負(fù)債產(chǎn)品，面對這種情況，那么東北事業(yè)部是如何采取措施整合銷售渠道 ,使得五月份彩銷售額完成計劃的 111%的呢？ 面對彩電市場嚴(yán)峻的形勢，東北事業(yè)部強(qiáng)化市場鏈索賠咬合機(jī)制，并將抓現(xiàn)場的管理作為實(shí)施咬合機(jī)制的突破口，使區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在相互咬合的過程 中明確各自的工作職責(zé)和目標(biāo)，從而達(dá)到提升現(xiàn)場零售的效果。東北事業(yè)部首先開始了與哈爾濱工貿(mào)的市場鏈咬合機(jī)制的試點(diǎn)工作。 4 月 27 日，雖說是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對商場的走動，因?yàn)? 節(jié)的銷售旺季就要到了，為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對產(chǎn)品的索賠中抓出市場效果。打好這個主意時，16 他已經(jīng)到了秋林商廈。根據(jù)事先準(zhǔn)備 ,他在彩電展柜前首先詢問直銷員一些產(chǎn)品知識方面的情況，發(fā)現(xiàn)直銷員對新品了解的很少，詳細(xì)查問之后，才知問題根源在于產(chǎn)品經(jīng)理的培 訓(xùn)，產(chǎn)品經(jīng)理雖然有對直銷員的培訓(xùn)，但卻流于形式，簡單的敷衍了事，針對性不強(qiáng)，直銷員并沒有真正掌握產(chǎn)品的知識。于是一紙索賠單到了彩電產(chǎn)品經(jīng)理的手中，這一天彩電經(jīng)理因直銷員培訓(xùn)一事被索賠 20 元。按規(guī)定，被索賠一方若不在 12 小時之內(nèi)整改到位，區(qū)域經(jīng)理有權(quán)繼續(xù)索賠，為此彩電產(chǎn)品經(jīng)理在被接到索賠通知的當(dāng)天便組織彩電直銷員進(jìn)行整改培訓(xùn)。而同樣為了提高秋林的直銷量，產(chǎn)品經(jīng)理在分析了彩電的賣場后，認(rèn)為海爾彩電的賣場較差，并根據(jù)索賠標(biāo)準(zhǔn)向區(qū)域經(jīng)理提出索賠，要求海爾彩電展臺必須是全商場最亮、最高、位置最好的展位。 經(jīng)過 近半個月的整改，秋林商廈的現(xiàn)場整改取得十分顯著的效果。產(chǎn)品經(jīng)理對直銷員，每周至少培訓(xùn)兩次，并研究對手，針對“降價”制定人員的激勵措施，大大提高了直銷員的積極性，并且每逢周六、周日采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，開展即買即送即安裝活動，秋林商場的零售量提高了 80%。隨后，整個東北事業(yè)部全面推廣。 取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成計劃的 111%，與去年同期相比增長31%，庫存最大的 80 系列，截止至 6 月 10 日已達(dá)到了降低庫存的目的，銷售額在四月份排名第二位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增長，排名上升為全國第一。 四．以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺 17 1． 海爾企業(yè)文化：形成以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)文化。 2． 日清日高管理平臺 五． 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作步驟 1． 創(chuàng)新觀念的確立 海爾認(rèn)為 企業(yè)管理的創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新，沒有經(jīng)營觀念和思想的創(chuàng)新，就談不上有其它的創(chuàng)新。從 1998 年 8 月開始通過不斷地培訓(xùn)、溝通，使全體管理者和員工接受和認(rèn)同觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術(shù)創(chuàng)新是手段，市場創(chuàng)新是目的的創(chuàng)新體系。市場鏈管理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳 閘觀念和負(fù)債經(jīng)營的觀念在全體員工思想中的確立。通常人們都這樣認(rèn)為，只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)工資，而在海爾的市場鏈模式下，員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作被市場認(rèn)可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不旦拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，進(jìn)一步的講，每一個員工在企業(yè)工作都要占用企業(yè)的資源，給你占用多少資源相當(dāng)于你有多少負(fù)債，那么在外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源，當(dāng)然就應(yīng)該自己掏錢索賠，這就是負(fù)債經(jīng)營的觀念，無論是崗位 也好，流程也好，如果即沒有達(dá)到索酬，也沒有被用戶索賠，那么第三方就出來閘出問題來，這就是跳閘，即 形成這樣一種觀念，每一個人都有一個市場，都一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付 。在這種經(jīng)營觀念下，市場鏈模式能使每一位員工成為獨(dú)立經(jīng)營的主體，形象的講，就是“人人都是老板”。同時，索賠的觀念、跳閘的觀念和負(fù)債經(jīng)營的觀念，使海爾成為一個“賽馬場”，每個員工都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現(xiàn)和追求自己的價值，從而達(dá)到 經(jīng)營自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷地超越自我 的境界，催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng) 新的軌道上。 2． 業(yè)務(wù)流程整合，建立流程市場鏈 第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（ Ramp。D）、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專 業(yè)化的流程體系通過市場鏈連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，建立每一個流程都有一個市場、每一個流程都與市場零距離、每一個流程的收入都由市場來支付的流程市場鏈機(jī)制。 支持流程之間、核心流程之間、支持流程與核心流程之間通過 SST 契約，形成一個始終充滿活力的滿足個性化需求的“永動機(jī)”，如下圖 8所示： 19 整合后的商流從市場獲得信 息就是訂單 ,傳遞給產(chǎn)品本部轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)訂單 ,產(chǎn)品本部根據(jù)生產(chǎn)訂單計算所需采購的信息，然后傳遞給物流本部，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成采購訂單，這樣就形成一個以訂單為紐帶的市場契約關(guān)系。整合后的服務(wù)性公司主要“訂單”是為核心流程提供服務(wù)，這些公司的服務(wù)必須得到被服務(wù)部門的認(rèn)可才能得到相應(yīng)的酬勞，用來支付公司的日常開支。如果這些公司的服務(wù)達(dá)不到被服務(wù)部門的要求就將被被服務(wù)部門索賠。核心流程和支持流程之間的 SST機(jī)制通過一個系統(tǒng)“訂單”契約體系咬合起來，如下圖 15所示： 物流推進(jìn)本部 商流、海外推進(jìn)本部 資金流 人力 信息 安保 法律 技術(shù) 設(shè)備 動力輪（來自市場的需求、信息等） 顧客至上 分供方 備注： 圖 8. 海爾集團(tuán)市場鏈“鏈動”示意圖 、產(chǎn)品事業(yè)部、物流通過鏈條 1 相互咬合 — 核心流程 、職能中心之間分別通過鏈條 2 和鏈條 3 咬合 — 支持流程 鏈條 鏈條 3的鏈動，將動力輪（市場需求）的動力傳給各部門、公司；各部門公司將接到的動力轉(zhuǎn)化成“滿足顧客滿意“的力量，通過 SST 鏈條的作用，這些動力整合成為集團(tuán)滿足顧客滿意率最 大化的發(fā)展動力 鏈條 3 鏈條 1 鏈條 2 來自市場的信息 信息流 物流 資金流 產(chǎn)品事業(yè)部 海爾文化 OEC 管理 20