【正文】 之間的 SST 標(biāo)準(zhǔn)咬 合表 類別 工作目標(biāo) 索酬（ S） 索賠（ S） 跳閘（ T） 物流與產(chǎn)品事業(yè)部 10 月 20 日下午下達(dá)年度計劃 ,每月 15日下達(dá)月計劃 ,每周四 12點(diǎn)下達(dá)周計劃 貨物到位 ,保障生產(chǎn) ,供貨保障率 100% 物流按照計劃的目標(biāo)送貨物到工位 ,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價格向物流支付貨款 1. 產(chǎn)品事業(yè)部下達(dá)計劃拖期 ,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠 2. 物流送貨不及時導(dǎo)致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn) ,產(chǎn)品事業(yè)部計算停產(chǎn)的損失 ,按照合同約定向物流索賠 生產(chǎn)能力平衡與實施對策不能按時完成、供貨能力不足、分 供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫存儲備超標(biāo)等情況出現(xiàn)，跳閘。 2． 業(yè)務(wù)流程整合，建立流程市場鏈 第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。 取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成計劃的 111%，與去年同期相比增長31%，庫存最大的 80 系列，截止至 6 月 10 日已達(dá)到了降低庫存的目的，銷售額在四月份排名第二位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增長，排名上升為全國第一。打好這個主意時，16 他已經(jīng)到了秋林商廈。北京西單商場的代表非常興奮地說：“海爾推出的這種商家設(shè)計、廠家制造的營銷新模式反映了海爾對自己開發(fā)設(shè)計能力和柔性制造能力的信心，同時由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費(fèi)者的消費(fèi)水平和區(qū)域特點(diǎn)定制的，所以我們對自己定制的海爾產(chǎn)品的銷售更是充滿信心”。通過業(yè)務(wù)流程再造和平臺的搭建，整合后海外推進(jìn)本部的商務(wù)人員由原來的 54 名減至現(xiàn)在的40 名，但市場效果卻提高了 倍。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對的 國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。在儲運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，到貨及時率由整合前的 95%達(dá)到目前的 98%，運(yùn)輸不良率由整合前的 3?降低到目前的 ?，成品倉庫由整合前的 29萬平方米降低到目前的 21萬平米，近期通過 SST 機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。 圖 5：金字塔式直線職能性重垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu) 圖 6 基于市場鏈的流程型網(wǎng) 市場資源 分供方 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 研發(fā) (Ramp。從實現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。 第二階段： 從負(fù)債經(jīng)營到經(jīng)營自我 在市場鏈運(yùn)行過程中，如何進(jìn)一步把市場鏈對員工的目標(biāo)牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)顧客的個性化需求來提高競爭力和美譽(yù)度，海爾集效果酬勞 市 場 個 人 三 E 卡 目 標(biāo) 9 團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏非常推崇德魯克提出一個觀點(diǎn)：管理工作越來越象“推銷”工作，推銷的時候我們不能說“我們要什么”而是問對方要什么？價值在哪里？目標(biāo)在哪里？所認(rèn)定的績效為何？因此無論理論上或務(wù)實上出發(fā)點(diǎn)都要是“管理成效”， 而不是“管理人”，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上；不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人，目標(biāo)是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。流程再造前，海爾員工工作行為是圍繞著 OEC 管理標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，工作的動力就是上級下達(dá)的目標(biāo)，目標(biāo)完成了，動力也隨之結(jié)束了。 海爾集團(tuán)在 1999 年 3 月達(dá)沃斯會議上就提出了國際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。許多跨國公司的成功經(jīng)驗說明，基于職能化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，由于其自身的結(jié)構(gòu)上缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地，“大企業(yè)病”就是一個很好的證明。如果員工對企業(yè)有忠誠度和責(zé)任心，就會不斷噴涌，這條大河的水和別的企業(yè)相比就會特別多，就有競爭力；小河是用戶，哪條大河里的水好喝，它就到哪條大河，同時它也給大河源頭以回報，這種回報是對 市場份額的一種肯定和擴(kuò)大，這種肯定反過來又給予員工，使員工噴涌有新的動力。 鑒于海爾在國際化經(jīng)營中取得的成就， 1999 年 12 月，英國《金融時報》公布“全球 30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第 26 位，這是中國企業(yè)家目前在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽(yù)， 2020 年 5 月 19 日，世界著名的管理顧問公司 — 科爾尼管理顧問有限公司 ()在紐約頒發(fā)代表企業(yè)運(yùn)營最高效率的 GEO獎（全球最佳營運(yùn)企業(yè)獎），海爾集團(tuán)入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎，是獲獎企業(yè)當(dāng)中唯一一家亞洲的企業(yè)。 特別是 1999 年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團(tuán)范圍對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計和再造，并以市場鏈機(jī)制對再造后的流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌 ,實現(xiàn)國際化的效率和效益 ,大大提升了海爾國際競爭力，取得了前所未有的經(jīng)營效果。 回顧海爾 15 年的發(fā)展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從 TQM（ 1984— 1991）到 OEC 管理、“吃休克魚”方式的企業(yè) 重組（ 1992— 1998）到現(xiàn)在以市場鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（ 1999 年開始）等三個階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。個性化不是一句空話，沒有組織結(jié)構(gòu)流程的改造，沒有與個性化需求相適應(yīng)的員工素質(zhì)和責(zé)任心的提升，市場反映的要求企業(yè)最終無法快速地反饋到終端，企業(yè)就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競爭，特別是對于中國企業(yè)參與國際競爭更需要 獲得倍速發(fā)展才能在強(qiáng)手如林的國際市場占有一席之地，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和再造，提升業(yè)務(wù)流程響應(yīng)市場的速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責(zé)任心和個性化需求有機(jī)聯(lián)系的管理創(chuàng)新機(jī)制，把原來管理控制下建立起來的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變成自主性的工作責(zé)任心，從源頭上培育和建立持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制，海爾 SST 管理集成模式就是在這種背景下提出的。其中跳閘是指 4 一． 海爾集團(tuán)基本概況 海爾集團(tuán)是從一個虧損 147 萬元的企業(yè)，經(jīng)過 15 年的發(fā)展迅速成長為 1999 年銷售收入達(dá) 268 億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的國際化企業(yè)， 從創(chuàng)業(yè)之初的 84 年到現(xiàn)在平均每年增長 %，銷售收入從 348 萬元發(fā)展到 1999 年 268 億元，品牌價值 265 億元，居中國家電品牌第一位。（國家統(tǒng)計局中怡康公司 2020 年 2 月份統(tǒng)計 數(shù)字）。海爾集團(tuán)結(jié)合海爾的實際情況將這種觀念進(jìn)行了創(chuàng)新，海爾認(rèn)為企業(yè)還是大河，員工不是小河了，而是大河的源頭，源頭噴涌大河就有水，小河應(yīng)該是用戶。 國際化企業(yè)經(jīng)營要求其組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)國際市場的個性化需求，其組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程必須能快速整合市場資源和管理資源才能在 國際競爭中占有一席之地。 3． 海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略和 15 年的管理持續(xù)創(chuàng)新使“以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式“的產(chǎn)生水到渠成。 以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績效考核機(jī)制實質(zhì)是解決員工創(chuàng)新活力問題。 員工市場鏈激勵機(jī)制經(jīng)歷了二個發(fā)展階段，第一階段如下圖 1所示： SST 主項目標(biāo) 創(chuàng)新 控制 輔項目標(biāo) 圖 上圖所示的整合集成機(jī)制 的特征可以用一句話來表達(dá)：即每一個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。 。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個服務(wù)組織。同時在內(nèi)部實 施了 ERP 管理系統(tǒng)，通過以 ERP 為后臺的 B2B 網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期，經(jīng)過機(jī)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機(jī)時間降低了 65%。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分 , 商流由海外推進(jìn)本部和國內(nèi)推進(jìn)本部二大部分構(gòu)成。 整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺，即統(tǒng)一對外洽談的貿(mào)易平臺，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺，整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平臺、企業(yè)介紹平臺等，上述平臺的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團(tuán)的國際形象，提高了市場效果。這種全新的營銷模式引起了與會商家的極大興趣，這些家電經(jīng)銷商在現(xiàn)場會上變成了家電產(chǎn)品的設(shè)計者，它們根據(jù)本地區(qū)消費(fèi)者的習(xí)慣與特點(diǎn)提出了許多個性化的設(shè)計方案，對這些個性化的設(shè)計要求，海爾均 以簽約的方式進(jìn)行確認(rèn)，僅半天時間，海爾集團(tuán)就與商家簽定了 218 萬臺（套）各類海爾家電產(chǎn)品的定制協(xié)議。 4 月 27 日，雖說是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對商場的走動，因為 節(jié)的銷售旺季就要到了，為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對產(chǎn)品的索賠中抓出市場效果。隨后，整個東北事業(yè)部全面推廣。同時，索賠的觀念、跳閘的觀念和負(fù)債經(jīng)營的觀念，使海爾成為一個“賽馬場”，每個員工都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現(xiàn)和追求自己的價值，從而達(dá)到 經(jīng)營自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實現(xiàn)不斷地超越自我 的境界，催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng) 新的軌道上。如果這些公司的服務(wù)達(dá)不到被服務(wù)部門的要求就將被被服務(wù)部門索賠。 3．項發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時、資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。 產(chǎn)品事業(yè)部在新品開發(fā)、計劃、質(zhì)量、交貨期、信息等方面不能按照約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，商流按照標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在結(jié)算、新品訂單、訂單計劃、信息等方面不能按照約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，產(chǎn)品事 業(yè)部按照標(biāo)準(zhǔn)向商流索賠。 合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過 10%，勞動爭議敗訴、檔案丟失、員工滿 意度下降 5%、投訴超過 2人等，跳閘。 案例 7 人 力資源培訓(xùn)流程與產(chǎn)品事業(yè)部制造流程的 SST 集成機(jī)制 人力資源開發(fā)中心注冊成立人力資源開發(fā)有限公司，為產(chǎn)品事業(yè)部提供效率提高和各種人事管理方面的服務(wù)，如果產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)效率在人 力資源開發(fā)有限公司的幫助指導(dǎo)下得到提高，那么產(chǎn)品事業(yè)部就按照合同規(guī)定將提高部分的 25%做為酬勞支付給人力資源開發(fā)有限公司，如果產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)效率得不到提高，那么人力資源開發(fā)有限公司就得不到酬勞；同樣如果人力資源開發(fā)有限公司在人事管理方面達(dá)不到事業(yè)部的要求，那么產(chǎn)品事業(yè)部就將按照合同的約定向人力資源索賠。 輔項目標(biāo) 1:產(chǎn)品審核值≤10，廠內(nèi)返修率≤ 5%。（超產(chǎn)按計件索酬） 1 分兌現(xiàn) 5元，出現(xiàn) B級缺陷每個兌現(xiàn) 50元。 輔項 2:及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好車間的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫 關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。 %，索賠 5元。 ② 項目指標(biāo)由各職能科室專人負(fù)責(zé)，給予簽字確認(rèn)， 交貨期項目閘口位：計財科長； 質(zhì)量項目閘口位：技術(shù)科長。 (見圖 14) SST 圖 14 發(fā)泡工序在市場鏈中的位置 二） 實施的過程： 1. 負(fù)債資源與收入的分解： （ 1）冰箱事業(yè)部總的固定資產(chǎn)為 億 元，一廠總的固定資產(chǎn)為 2635 萬元，分解到發(fā)泡車間項春平的固定負(fù)債為 506 萬元，占一廠的五分之一，占事業(yè)部的 %。目標(biāo)圍繞 國際先進(jìn)水平 持續(xù)動態(tài)優(yōu)化 .不達(dá)標(biāo) ,設(shè)定 閘口 自動跳閘、 不達(dá)標(biāo) 目標(biāo) 與個人簽訂負(fù)債經(jīng)營合同 2. 員工圍繞實現(xiàn)增值目標(biāo)的工作積極性，得到了有效的調(diào)動。 表 5. 海爾集團(tuán)實施 SST管理集成模式效果一覽表 序號 項目 單 位 實施業(yè)務(wù)流程再造 及市場鏈前狀況 (98年 7月 99年 6月 ) 現(xiàn) 狀 (99年 7月 00年 6月 ) 增長幅度（ 100%） 2020年目標(biāo)值 備注 1 營業(yè)額 萬 元 2307618 3321917 2600000 2 工業(yè)增加值 萬 元 362824 479077 480000 3 出口創(chuàng)匯額 萬美元