【導讀】業(yè)帶入一個新經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟一體化已成為一種主流趨勢。界，才能從根本上贏得市場競爭的優(yōu)勢。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織。結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個性化的市場要求。個性化不是一句空話，沒有組織結(jié)構(gòu)流程的改造，沒有與。成本和周期等績效指標取得顯著的改善。索酬是通過市場鏈為服務(wù)對象服務(wù)好，從服務(wù)對象。海爾SST管理集成模式實施一年來，大大提高了響應(yīng)市場的速度，降低了管理費用，克服了“大企業(yè)病”給企業(yè)帶來的消極影響，居中國家電品牌第一位。目前海爾擁有58個系。在開拓國際市場方面，打海爾品牌的各類海爾家電產(chǎn)品在全球160多個國家和地區(qū)銷售，在開拓國內(nèi)市場方面，海爾已形成國內(nèi)最大的由自己控制的國內(nèi)售前、售中、售后網(wǎng)絡(luò)。海爾集團入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎，是獲獎企業(yè)當中唯一一家亞洲的企業(yè)。以表彰海爾集團多年來在環(huán)保節(jié)能方面做出的貢獻。因為隨著企業(yè)規(guī)模的迅速

　　

【正文】 下線合格率≥%，前三位缺陷溢料、劃傷、凹凸≤ 1個 /班日。 輔項 2:及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好車間的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫 關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。 1. 發(fā)泡合格率每提高 %索酬 1元。 2. 溢料、劃傷、凹凸為零，索酬 5元。 3. 因材料原因每欠產(chǎn) 1臺向計財科索賠 。 4. 因上工序漏檢原因下返修每臺象其索賠 。 5. 因上工序漏檢原因劃傷、凹凸，每件索賠 。 。 ，每臺被對方索賠 C 級缺陷被下工序索賠 5 元， B 級缺陷按 25元被索賠。 %，索賠 5元。 、劃傷、凹凸每超 1 個兌現(xiàn) 5元。 3 天欠產(chǎn)且每次超過 50 臺，班長警告一次。并否決當月 20%工資。 6次，每次超過 30臺，主任否決 50%工資。 10 次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。 90%，主任否決 50%工資，低于指標 80%，主任否決當月工資并下崗試用。 26 操作方式： ① 本合同索賠雙方下班后由車間主任用質(zhì)量價值券注明原因簽字確認。 ② 項目指標由各職能科室專人負責，給予簽字確認， 交貨期項目閘口位：計財科長； 質(zhì)量項目閘口位：技術(shù)科長。 ③ 車間根據(jù)簽 回的價值券按合同規(guī)定班前會日清落實并公布，當日生產(chǎn)結(jié)束后 1 個小時之內(nèi)送 1 份交分廠綜合科存檔。 ④ 雙方有爭議問題必須當日找職能科室確認判定，不得隔日落實。 ⑤ 違反以上規(guī)定每次索賠班長 20 元。 4． 建立全員負責經(jīng)營機制 在流程和崗位市場鏈整合后，重新評價集團對每一個流程、每一個崗位占用的企業(yè)資源，建立負責資源的計算平臺，把原來由企業(yè)領(lǐng)導人承擔的資產(chǎn)增值的責任按照每一個流程和崗位占用的企業(yè)資源的多少分解下去，使每一個流程知道自已有多少負責， 收益與資產(chǎn)增值緊密掛購。 案例 2：海爾冰箱事業(yè)部發(fā)泡工序負債經(jīng)營 一）選擇發(fā)泡工序作為負債經(jīng)營試點的原由： 1. 切中薄弱環(huán)節(jié)： 發(fā)泡一直是冰箱生產(chǎn)工藝流程中影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量控制的瓶頸工序 (如圖 11 和圖12 所示 )，以此最短板為切入點，說服力強，可以起到“以點帶面”的拉動作用。 圖 11. 工序生產(chǎn)效率對比示意圖 圖 12. 主要工序質(zhì)量缺陷比例示意圖 工序代表性強： 發(fā)泡工序資源比較多，復雜系數(shù)高，前后左右上下的關(guān)聯(lián)因素最多，研究透發(fā)泡工序，其 它工序可迎刃而解。 (見圖 13) 66%26% 8%0%50%100%發(fā)泡 總裝 檢測S141 41 4157390102030405060吸附 發(fā)泡 總裝 檢測 包裝 27 流動資產(chǎn) :內(nèi)膽 \側(cè)板等 110 余種廠房發(fā)泡機模具提升機工裝其他固定資產(chǎn)發(fā)泡車間二廠其他五廠三廠有利于推動市場鏈的咬合： 發(fā)泡工序處于市場鏈的中間環(huán)節(jié)，橫向與上、下工序流程間，縱向與管理層及支持流程間均互為市場鏈的載體，有較強的推廣價值。 (見圖 14) SST 圖 14 發(fā)泡工序在市場鏈中的位置 二） 實施的過程： 1. 負債資源與收入的分解： （ 1）冰箱事業(yè)部總的固定資產(chǎn)為 億 元，一廠總的固定資產(chǎn)為 2635 萬元，分解到發(fā)泡車間項春平的固定負債為 506 萬元，占一廠的五分之一，占事業(yè)部的 %。如圖 15 所示： （ 2）冰箱事業(yè)部單臺總收入為 19 元，分解到項春平個人單臺收入為 元 ,占 %。 分解原則： 收入累加不超標 增值需比去年高 分解原則： a. 資源總數(shù)不“漏項” b. 資源分解不“流失” c. 共同分擔要“合理” 圖 15 圖 13 人人面對一個市場 28 2. 投入產(chǎn)出的換算： （ 1） 負債經(jīng)營的資產(chǎn)負債表（表 4 當期資產(chǎn)① 當期負債② 原有 資產(chǎn) 固定資產(chǎn) C 原始 負債 固定部分 C 流動資產(chǎn) A1 流動部分 A1 新增 資產(chǎn) 設(shè)定為△ A 應(yīng) 付 費 用 F 質(zhì)量損失 F1 物耗 F2 財務(wù)費 F3 有償服務(wù)費 F4 能源費 F5 其他 F6 合計 A2=C+A1+△ A 所有者權(quán)益③ ③ =① ② =（ C+A1+△ A） （ C+A1+F） =△ AF （ 2） 由上表可見： a. 當△ A=F 時為盈虧平衡點 當△ AF 時為盈利 當△ AF 時為虧損 △ A、 F 的量化計算辦法，及增值部分與個人收入如何緊密掛鉤，負債經(jīng)營的操作即可變成現(xiàn)實。 3．建立負債經(jīng)營計算平臺： ① 增值平臺（如圖 16 示 :工藝流程鏈 =資源增值鏈） A1 A2 吸附 △ A1 預裝 △ A2 發(fā)泡 △ A3 總裝 △ A4 檢測 △ A5 包裝 X1 X2 X3 X4 X5 X6 板材 △電源線 △ △ . . . . △ 圖 鏈示意圖 29 ② 員工收入計算平臺 (圖 17) 吸附工序 三廠小件 側(cè)板 總裝工序 物流配送 TPM 人力資源 技術(shù)支持 文化氛圍 員工收入 p=（ Ya2Ya1Xc） β 177。 SST 橫向 SST 兩索一跳 縱向 SST 個人掛鉤 欠產(chǎn)負債 個人權(quán)益率β =點數(shù)點值 /△ A 超產(chǎn)激勵 差距 C=（ XY） c a2= a1+c1+△ a1 工序增值 △ a=△ Aα α =X/∑ xi 圖 30 4．負債經(jīng)營的運作框架 企業(yè)為員工輸入了相應(yīng)的資源，而這些資源就相當于負債，應(yīng)該意識到我們每個人都是在負債經(jīng)營，只有通過員工個性化的自主創(chuàng)新，實現(xiàn)更大的產(chǎn)出，達到盈虧平衡點以上，才能算作資源得到增值，個人得到盈利，否則就是欠企業(yè)的債務(wù)。只有這樣，才能實現(xiàn) :員工 ,真正意義上的對市場負責、營造出經(jīng)營 自我的氛圍；企業(yè)，內(nèi)部資源不斷優(yōu)化、外部市場資源迅速膨脹。以發(fā)泡車間主任項春平為例 ,如圖 18示： 通過競標 確定主體 資源 廠房、發(fā)泡機、發(fā)泡模具、板鏈、原材料等價值 69 萬元 /天 負債經(jīng)營主體 發(fā)泡主任項春平 增值 的資源 經(jīng)營目標（產(chǎn)量、效率、質(zhì)量、成本等）的實現(xiàn)，超出 盈虧平衡點 目標圍繞 國際先進水平 持續(xù)動態(tài)優(yōu)化 .不達標 ,設(shè)定 閘口 自動跳閘、 不達標 目標 現(xiàn)狀要摸清，與國際先進水平要對比 目標要圍繞市場并比去年同期增值 發(fā)泡的目標如： 產(chǎn)量：定單執(zhí)行率 100% 效率：比去年同期高 10% 質(zhì)量損失：比去年同期降 30% 成本物耗：比去年同期降 10% 激勵 與個人簽訂負債經(jīng)營合同 橫向流程間簽定契約關(guān)系 縱向與支持流程簽訂契約關(guān)系 收益與增值緊密掛鉤 SST 包括核心流程及其與支持流程之間按明確的標準兩索一跳 圖 18. 發(fā)泡車間主任項春平負責經(jīng)營示意圖 31 三）實踐操作： 根據(jù)發(fā)泡車間主任項春平的“ 3E卡”（附 后） 四）效果評價： 1. 負債經(jīng)營的實施，有效地拉動了員工的自主創(chuàng)新 ,帶動了效率的提高 ,發(fā)泡節(jié)拍由 24 分鐘 /圈降為 22 分鐘 /圈 . （ 1） 一分鐘換模： 轉(zhuǎn)產(chǎn)換模中，此前發(fā)泡模只有在空轉(zhuǎn)熱模后才能達到工藝要求，這一直是制約工序產(chǎn)量的瓶頸。現(xiàn)在改為預熱后上模，使轉(zhuǎn)產(chǎn)損耗時間下降 80%。 （ 2） 提升機節(jié)拍降低：原發(fā)泡提升機為 2 人按鍵手工動作，因配合不到位，造成了時間上的浪費。通過發(fā)泡車間的創(chuàng)新，提升機改革并優(yōu)化動作，每臺節(jié)拍降低 5 秒。 2. 員工圍繞實現(xiàn)增值目標的工作積極性，得到了有效的調(diào)動。以前工人只要來上班就掙錢，少干一臺無非少計一臺不應(yīng)得得報酬。現(xiàn)在則不同，增值必須高于盈虧平衡點，否則就是虧本。發(fā)泡員工在此前，如果因材料配送不到位，造成停產(chǎn)，除了索賠外，多是“等、靠” 。而現(xiàn)在則關(guān)注結(jié)果，主動到貨源處“搶”料。 3. 發(fā)泡質(zhì)量水平得到提高 ,現(xiàn)在每天的質(zhì)量缺陷總數(shù)比實施負債經(jīng)營前降低 19%以上 .目前，“費用目標”在前期比去年總平均下降 10%基礎(chǔ)上，又下降 10%。體現(xiàn)出了持續(xù)動態(tài)、優(yōu)化的原則。 4. 發(fā)泡工序通過人員置換 ,在保證交貨期及質(zhì)量的前提下 ,降低人工成本 萬元 /年 . 33 六． .以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式的效果 1．模式的整體效果 海爾集團實施 SST 管理集成模式一年來，如表 5 所示，集團整體在降低管理費用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增 效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高，完全證明了海爾國際化戰(zhàn)略下的管理流程再造模式具有顯著的創(chuàng)新性、效果性、可操作性。 表 5. 海爾集團實施 SST管理集成模式效果一覽表 序號 項目 單 位 實施業(yè)務(wù)流程再造 及市場鏈前狀況 (98年 7月 99年 6月 ) 現(xiàn) 狀 (99年 7月 00年 6月 ) 增長幅度（ 100%） 2020年目標值 備注 1 營業(yè)額 萬 元 2307618 3321917 2600000 2 工業(yè)增加值 萬 元 362824 479077 480000 3 出口創(chuàng)匯額 萬美元 9