【正文】 而現(xiàn)在則關(guān)注結(jié)果，主動(dòng)到貨源處“搶”料。 SST 包括核心流程及其與支持流程之間按明確的標(biāo)準(zhǔn)兩索一跳 圖 18. 發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平負(fù)責(zé)經(jīng)營示意圖 31 三）實(shí)踐操作： 根據(jù)發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平的“ 3E卡”（附 后） 四）效果評(píng)價(jià)： 1. 負(fù)債經(jīng)營的實(shí)施，有效地拉動(dòng)了員工的自主創(chuàng)新 ,帶動(dòng)了效率的提高 ,發(fā)泡節(jié)拍由 24 分鐘 /圈降為 22 分鐘 /圈 . （ 1） 一分鐘換模： 轉(zhuǎn)產(chǎn)換模中，此前發(fā)泡模只有在空轉(zhuǎn)熱模后才能達(dá)到工藝要求，這一直是制約工序產(chǎn)量的瓶頸。產(chǎn)量：定單執(zhí)行率 100% SST 橫向 SST 兩索一跳 縱向 SST 個(gè)人掛鉤 欠產(chǎn)負(fù)債 個(gè)人權(quán)益率β =點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值 /△ A 超產(chǎn)激勵(lì) 差距 C=（ XY） c a2= a1+c1+△ a1 工序增值 △ a=△ Aα α =X/∑ xi 圖 30 4．負(fù)債經(jīng)營的運(yùn)作框架 企業(yè)為員工輸入了相應(yīng)的資源，而這些資源就相當(dāng)于負(fù)債，應(yīng)該意識(shí)到我們每個(gè)人都是在負(fù)債經(jīng)營，只有通過員工個(gè)性化的自主創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)出，達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)以上，才能算作資源得到增值，個(gè)人得到盈利，否則就是欠企業(yè)的債務(wù)。 4． 建立全員負(fù)責(zé)經(jīng)營機(jī)制 在流程和崗位市場鏈整合后，重新評(píng)價(jià)集團(tuán)對(duì)每一個(gè)流程、每一個(gè)崗位占用的企業(yè)資源，建立負(fù)責(zé)資源的計(jì)算平臺(tái)，把原來由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)的資產(chǎn)增值的責(zé)任按照每一個(gè)流程和崗位占用的企業(yè)資源的多少分解下去，使每一個(gè)流程知道自已有多少負(fù)責(zé)， 收益與資產(chǎn)增值緊密掛購。 6次，每次超過 30臺(tái)，主任否決 50%工資。 4. 因上工序漏檢原因下返修每臺(tái)象其索賠 。 2. 本月內(nèi)欠產(chǎn)超過 6 次，每次超過 30臺(tái)，主任否決 50%工資。 3. 因乙方原因每欠產(chǎn) 1 臺(tái)向乙方索賠 。車間是獨(dú)立經(jīng) 營實(shí)體，經(jīng)營好自己，就是經(jīng)營好整體。技術(shù)裝備本部在簽定了服務(wù)合同后，就改變了原來的設(shè)備管理方式及觀念，將產(chǎn)品事業(yè)部的要求即市場的要求目標(biāo)層層分解到每個(gè)設(shè)備管理員、每位設(shè)備維修工及每臺(tái)設(shè)備，且規(guī)定到每月、每日、每時(shí)，并將此指標(biāo)與各責(zé)任人的工資相掛鉤，目標(biāo)明確、責(zé)任清楚，每月技術(shù)裝備本部根據(jù)為產(chǎn)品事業(yè)部服務(wù)的總的停機(jī)工時(shí)提取服務(wù)費(fèi)，設(shè)備管理員、維修工根據(jù)自己負(fù)責(zé)區(qū)域的設(shè)備停機(jī)工時(shí)及服務(wù)獲取報(bào)酬。 帳上無款發(fā)、售價(jià)低于進(jìn)價(jià)、預(yù)算外付款、不符合集團(tuán)和國家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理等情況出現(xiàn)，跳閘。年， 2020年目標(biāo)： 206萬元 /人 3． 稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭取政策，減少資金流出，依法納稅 4． 資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本 5． 其它：培訓(xùn)、咨詢、會(huì)計(jì)核算、財(cái)對(duì)，每對(duì)清一戶向物流索酬。D）、人力資源等支持流程體系。從 1998 年 8 月開始通過不斷地培訓(xùn)、溝通，使全體管理者和員工接受和認(rèn)同觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術(shù)創(chuàng)新是手段，市場創(chuàng)新是目的的創(chuàng)新體系。按規(guī)定，被索賠一方若不在 12 小時(shí)之內(nèi)整改到位，區(qū)域經(jīng)理有權(quán)繼續(xù)索賠，為此彩電產(chǎn)品經(jīng)理在被接到索賠通知的當(dāng)天便組織彩電直銷員進(jìn)行整改培訓(xùn)。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)“的優(yōu)勢開展的 B2C 業(yè)務(wù)，一期推出13 個(gè)門類 456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對(duì)用戶的四大模塊：個(gè)性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計(jì)建議，這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺(tái)。因此整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采用了市場鏈的激勵(lì)辦法，對(duì)外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任，同時(shí)用 SST 的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的 SS 結(jié)果，同時(shí)跳閘，不但使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。整合前 ,各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家 ,訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn) ,而且各部有各部的“土辦法”。 1999 年 9月 15日國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁 有 9160 個(gè)庫位，采用世界最為先進(jìn)的 SAPP/3U 資源管理集成系統(tǒng)，實(shí)行“ JIT”生產(chǎn)模式管理。如下圖 7 所示 SST SST 圖 7. 業(yè)務(wù)流程縱向整合市場鏈?zhǔn)疽鈭D ① 物流與分供方的整合機(jī)制 物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉 ”，物流能力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。 流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是“業(yè)務(wù)流程 再造”的結(jié)果， 90 年初在世界范圍掀起一場流程再造的革命，雖然理論界和企業(yè)界對(duì)其的研究傾注了大量的人力和財(cái)力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說服力的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，海爾集團(tuán)成功地提出并實(shí)施了 SST 管理集成模式，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)再造”由理論走向現(xiàn)實(shí)的飛躍，成為一場真正的管理革命。如圖 圖 4 所 示： 海爾集團(tuán) 冰箱電工本部 冰箱事業(yè)部 空調(diào)電子本部 ? ? ? ? ? ? 空調(diào)事業(yè)部 資材處 銷售公司 財(cái)務(wù)處 勞人保 法律辦 ? ? 表一：流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖 海爾集團(tuán) 職能中心 產(chǎn)品本部 推進(jìn)本部 商流推進(jìn)本部 物流推進(jìn)本部 技術(shù)中心 規(guī)劃發(fā)展中心 人力資源發(fā)展中心 法律中心 產(chǎn)品事業(yè)部 ? ? 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 ? ? ? 本 部 表二：流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖 職能中心 核心流程 支持流程 11 1999 年 8 月 12 日，海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部（圖 5 所示）進(jìn)行了重新設(shè)計(jì) ,把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) ,垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程 ,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。負(fù)債經(jīng)營的思路可以用下圖表示（如圖 2所示）。這樣就 不能及時(shí)響應(yīng)快速變化的市場需求。 第一個(gè)階段圍繞海爾名牌戰(zhàn)略的 TQM，利用七年的時(shí)間把海爾品牌做成全國的名牌，培育和形成海爾做家電的核心能力；第二階段圍繞多元化戰(zhàn)略的 OEC 管理和“吃休克魚”方式的企業(yè)重組，主要解決相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的市場擴(kuò)張，共享技術(shù)、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)質(zhì)是尋求實(shí)現(xiàn)核心競爭力的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展提供新的增長點(diǎn)，第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，全面提升海爾的國際競爭力， 解決企業(yè)經(jīng)營國際化過程中的倍速發(fā)展問題。其次，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程中，員工的行為是向上級(jí)負(fù)責(zé)，而不是向市場負(fù)責(zé)和顧客負(fù)責(zé)，因此也很難體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的以人為本的管理。 既然源頭的關(guān)鍵是員工的責(zé)任心和積極性，因此必須建立起一種用戶與源頭相咬合的機(jī)制，才能使源頭、大河、小河之間形成一種閉環(huán)的良性循環(huán)，所以“源頭論”的提出為市場鏈機(jī)制的產(chǎn)生奠定了思想基礎(chǔ)。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊(duì)伍將不斷擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域?qū)⒉粩鄶U(kuò)展，使員工整體素質(zhì)保持與企業(yè)發(fā)展的同步增長，就成為海爾創(chuàng)世界名牌的一個(gè)最大難題，所以海爾集團(tuán)認(rèn)為：海爾的國際化實(shí)際上就是每位海爾員工的國際化，企業(yè)對(duì)內(nèi)外有兩方面，企業(yè)內(nèi)部是怎樣滿足員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)及潛能的最大發(fā)揮，對(duì)外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。 在開拓國際市場方面，打海爾品牌的各類海爾家電產(chǎn)品在全球 160 多個(gè)國家和地區(qū)銷售，海外營銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到 36000 個(gè)，售后網(wǎng)點(diǎn) 1900 個(gè)，建立的工廠 6 個(gè)，在建的有 8個(gè)，目前海爾冰箱在美國的 180 升以下的冰箱市場份額已經(jīng)超過了 25%，在 2020 年 1— 6 月份，海爾出口創(chuàng)匯 億美元，是去年同期的 倍，另據(jù)中國海關(guān)統(tǒng)計(jì)（占全國出口份額）：中國白色家電出口美國，海爾占 53%。索酬是通過市場鏈為服務(wù)對(duì)象服務(wù)好，從服務(wù)對(duì)象處索取報(bào)酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會(huì)跳閘，閘出問題來。1 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 海 爾 集 團(tuán) 二 000 年 八 月 全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報(bào)材料 2 目 錄 內(nèi) 容 提 要 一 . 海爾集團(tuán)基本概況 二 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 提出的背景 三 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 內(nèi)含與特征 四 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺(tái) 五 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 步驟與程序 六 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)行效果 3 內(nèi) 容 提 要 在人類即將進(jìn)入二十一世紀(jì)之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表 的高新技術(shù)正全速把企業(yè)帶入一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟(jì)一體化已成為一種主流趨勢。員工行為從過去只對(duì)長官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對(duì)市場負(fù)責(zé)，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。出 口歐洲，海爾占 %。結(jié)合國際化企業(yè)的特征 ,人的國際化首先最重要的是員工素質(zhì)和工作責(zé)任心 ,把顧客滿意、真誠到永遠(yuǎn)的責(zé)任心和積極性無差異的在每一個(gè)員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來，這就需要從機(jī)制上尋找動(dòng)力源，從源頭上找 活力。 另一方面，在今天以個(gè)性化需求為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，從源頭上建立起發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng)新能力和責(zé)任心機(jī)制，追求顧 客滿意度最大化，是當(dāng)今企業(yè)提升競爭力的的內(nèi)在要求。企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程，海爾集團(tuán) 1998 年銷售收入達(dá)到 168億元，為了預(yù)防和規(guī)避“大企業(yè)病”對(duì)海爾發(fā)展帶來的制約，整合新經(jīng)濟(jì)帶來的電子商務(wù)的優(yōu)勢，在整個(gè)集團(tuán)范 圍內(nèi)進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造，海爾把過去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，對(duì)所有流程進(jìn)行了全面的、突破性的重新設(shè)計(jì)，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權(quán)”來運(yùn)作，不是“誰大聽誰的”，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關(guān)系來運(yùn)作，并主要遵循“誰重要聽誰的”原則。 沒有前二個(gè)階段的管理創(chuàng)新積累，第三階段的 管理創(chuàng)新失去了基礎(chǔ)和運(yùn)作平臺(tái)，同樣如果沒有國際化經(jīng)營戰(zhàn)略作為推動(dòng)劑，也不可能產(chǎn)生市場鏈業(yè)務(wù)流程再造模式，回顧海爾的發(fā)展歷史，可以看出海爾的管理創(chuàng)新始終沿著市場的脈搏進(jìn)行，同時(shí)持續(xù)創(chuàng)新也為管理集成奠定了基礎(chǔ)。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對(duì)用戶，員工工作行為不僅僅只是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要是對(duì)用戶負(fù)責(zé)，并且只有顧客滿意了，最終上級(jí)才能滿意，而顧客滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過來要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是崗位市場鏈機(jī)制。 圖 2 負(fù)債經(jīng)營圖示 增值的資源 資 源 目 標(biāo) 激 勵(lì) 經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體 競標(biāo) 公開、公平、公正 創(chuàng)新 SST 機(jī)制 經(jīng)營合同 資源要增值 比同期要提高 與國際水平對(duì)比 10 （二）職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤的工具。整個(gè)集團(tuán)在整合的基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)流程體系（如圖 6所示），其中從采購、制造的物流系統(tǒng)到 售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成海爾集團(tuán)的核心流程體系，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（ R amp。突出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的功能型結(jié)構(gòu)企業(yè)中，每個(gè)人都習(xí)慣“對(duì)內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對(duì)上”遵照上級(jí)的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對(duì)整個(gè)工作過程的開展負(fù)責(zé)，沒有人“對(duì)外”向顧客負(fù)責(zé)，結(jié)果往往使