【正文】 現(xiàn)用戶最大滿意度是提升海爾國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在要求 海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是海爾成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè) , 進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，而目前與世界 500 強(qiáng)企業(yè)的差距是比較大的，表現(xiàn)在員工素質(zhì)、品牌價(jià)值、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)份額、全球化程度等多個(gè)方面，如果要追上，必須保持高增長(zhǎng)速度，而保持高增長(zhǎng)速度最重要的一條是怎樣使員工的素質(zhì)不 斷提高。目前海爾擁有 58個(gè)系列， 9200 個(gè)品種的產(chǎn)品， 1999 年海爾家電產(chǎn)品已達(dá) 980萬臺(tái)。它的主要思想 以市場(chǎng)鏈為切入點(diǎn)，對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善。在這種形勢(shì)下，企業(yè)只有滿足用戶的個(gè)性化需求，達(dá)到與顧客零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷的境界，才能從根本上贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。海爾 SST 管理集成模式實(shí)施 一年來，大大提高了響應(yīng)市場(chǎng)的速度，降低了管理費(fèi)用，克服了“大企業(yè)病”給企業(yè)帶來的消極影響，海爾的實(shí)踐證明 SST 管理集成模式是成功的，同時(shí)也總結(jié)出適合中國(guó)特色的業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)驗(yàn)和模式，這對(duì)于中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)從整體上提高管理水平和走出困境、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)具有非常好的示范效應(yīng)和推廣價(jià)值。 在開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)方面，海爾已形成國(guó)內(nèi)最大的由自己控制的國(guó)內(nèi)售前、售中、售后網(wǎng)絡(luò)。過去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下有一種觀念叫＂大河有水小河滿＂。 家電行業(yè)市場(chǎng)是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)市場(chǎng)之一，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，競(jìng)爭(zhēng)的壓力一方面推動(dòng)了企業(yè)不斷加快技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的步伐，另一方面又不可避免地把大多數(shù)家電企業(yè)卷入價(jià)格戰(zhàn)的怪圈中，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)幾乎成了大多數(shù)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)手段，在這種情況下，海爾如何規(guī)避低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)發(fā)展帶來的殺傷力，又要及時(shí)滿足顧客的個(gè)性化要求，謀求多品種的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)必然的選擇就是把這種外部市場(chǎng)壓力傳遞給每一個(gè)員工，使每一個(gè)員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度 地把每一個(gè)員工的創(chuàng)新力發(fā)6 揮出來，追求顧客滿意度最大化，同時(shí)把企業(yè)發(fā)展的重任和市場(chǎng)生存的壓力由過去的僅僅由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來承擔(dān)轉(zhuǎn)變成全員分擔(dān)，使每一個(gè)人都動(dòng)起來，聚集出企業(yè)的整體活力，市場(chǎng)鏈模式是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最好方式，這是海爾集團(tuán)“ 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式 產(chǎn)生的背景之一。并在基層設(shè)立了對(duì)流程工作全面負(fù)責(zé)的流程員和流程團(tuán)隊(duì)，不同的業(yè)務(wù)流程之間通過市場(chǎng)鏈咬合起來，不管是核心流程，還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對(duì)顧客的要求“直接做”而不是“等待向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示后再做”，即 每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)流 程都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)流程的效益都由市場(chǎng)支付， 這樣可大大提高流程的積極性和響應(yīng)市場(chǎng)要求的速度。 8 三． 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式 內(nèi)含與特征 “以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式” 內(nèi)含主要是 指以索酬（ S）、索賠（ S）和跳閘（ T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC 管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自已 的顧客、每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由市場(chǎng)來支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。它的主要思想是 根據(jù)國(guó)際化的運(yùn)做和海爾員工的實(shí)際情況 ,要全面提高員工的素質(zhì)，最大限度地發(fā)揮每一個(gè)人的工作潛力和責(zé)任心，必須使每個(gè)人都成為一個(gè)市場(chǎng)主體 ,以 OEC 管理為平臺(tái) ,通過市場(chǎng)鏈把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能否追隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)變化的需求對(duì) 于企業(yè)的生存發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義。D）、全面預(yù)防維修（ TPM）、人力資源、資金流經(jīng)過整合形成集團(tuán)的支持流程體系。海爾在流程化的基礎(chǔ)上，通過 SST 為手段，用市場(chǎng)鏈把各流程有效的咬合起來，結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，海爾的實(shí)踐證明，流程后企業(yè)達(dá) 到三個(gè)效果，即 顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷 ，使海爾的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入更高的層次上，達(dá)到前所未有的好的效果。物流整合開始后，第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購(gòu)，通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)，納入國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。為海爾產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此整合后，沒有因同產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系改變而影響了訂單的執(zhí)行，反而由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了訂單的執(zhí)行效率。 海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個(gè)性化需求的開發(fā)設(shè)15 計(jì)系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)平臺(tái)，提出了基于電子商務(wù)平臺(tái)的“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場(chǎng)零距離的營(yíng)銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場(chǎng)資源。這時(shí)，東北事業(yè)部的海爾彩電‘ 80’系列占事業(yè)部總庫存的 46%，成為十分突出的負(fù)債產(chǎn)品，面對(duì)這種情況，那么東北事業(yè)部是如何采取措施整合銷售渠道 ,使得五月份彩銷售額完成計(jì)劃的 111%的呢？ 面對(duì)彩電市場(chǎng)嚴(yán)峻的形勢(shì)，東北事業(yè)部強(qiáng)化市場(chǎng)鏈索賠咬合機(jī)制，并將抓現(xiàn)場(chǎng)的管理作為實(shí)施咬合機(jī)制的突破口，使區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在相互咬合的過程 中明確各自的工作職責(zé)和目標(biāo)，從而達(dá)到提升現(xiàn)場(chǎng)零售的效果。 經(jīng)過 近半個(gè)月的整改，秋林商廈的現(xiàn)場(chǎng)整改取得十分顯著的效果。通常人們都這樣認(rèn)為，只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)工資，而在海爾的市場(chǎng)鏈模式下，員工的報(bào)酬完全來源于市場(chǎng)，只有你的工作被市場(chǎng)認(rèn)可和接受，才能獲得報(bào)酬，如果用戶不滿意，不旦拿不到報(bào)酬，而且還要被用戶索賠，進(jìn)一步的講，每一個(gè)員工在企業(yè)工作都要占用企業(yè)的資源，給你占用多少資源相當(dāng)于你有多少負(fù)債，那么在外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源，當(dāng)然就應(yīng)該自己掏錢索賠，這就是負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念，無論是崗位 也好，流程也好，如果即沒有達(dá)到索酬，也沒有被用戶索賠，那么第三方就出來閘出問題來，這就是跳閘，即 形成這樣一種觀念，每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，都一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來支付 。 支持流程之間、核心流程之間、支持流程與核心流程之間通過 SST 契約，形成一個(gè)始終充滿活力的滿足個(gè)性化需求的“永動(dòng)機(jī)”，如下圖 8所示： 19 整合后的商流從市場(chǎng)獲得信 息就是訂單 ,傳遞給產(chǎn)品本部轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)訂單 ,產(chǎn)品本部根據(jù)生產(chǎn)訂單計(jì)算所需采購(gòu)的信息，然后傳遞給物流本部，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成采購(gòu)訂單，這樣就形成一個(gè)以訂單為紐帶的市場(chǎng)契約關(guān)系。 50%作為資金流的 索酬。 合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過 10%，勞動(dòng)爭(zhēng)議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降 5%、投訴超過 2人等，跳閘。年，2020年目標(biāo)： 125萬元 /人 這樣，我們所做的表面上似乎是在組織內(nèi)部做改變實(shí)際上卻形成了與外部市場(chǎng)緊密相聯(lián)系的大市場(chǎng)鏈。即明確 SST 標(biāo)準(zhǔn)和主、輔項(xiàng)目標(biāo) (表 3)，然后通過 3E 卡來保證 SST 的進(jìn)行。 5. 因乙方漏檢的溢料、劃傷、凹凸每臺(tái)向乙方索賠 1元。 4. 產(chǎn)品審核及返修率實(shí)際完成都超過指標(biāo) 110%，班長(zhǎng)否決 50%工資，超出指標(biāo) 120%，主任否決全部工資并下崗試用。 。 90%，主任否決 50%工資，低于指標(biāo) 80%，主任否決當(dāng)月工資并下崗試用。 圖 11. 工序生產(chǎn)效率對(duì)比示意圖 圖 12. 主要工序質(zhì)量缺陷比例示意圖 工序代表性強(qiáng)： 發(fā)泡工序資源比較多，復(fù)雜系數(shù)高，前后左右上下的關(guān)聯(lián)因素最多，研究透發(fā)泡工序，其 它工序可迎刃而解。以發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平為例 ,如圖 18示： 通過競(jìng)標(biāo) 確定主體 資源 廠房、發(fā)泡機(jī)、發(fā)泡模具、板鏈、原材料等價(jià)值 69 萬元 /天 負(fù)債經(jīng)營(yíng)主體 發(fā)泡主任項(xiàng)春平 增值 的資源 質(zhì)量損失：比去年同期降 30% （ 2） 提升機(jī)節(jié)拍降低：原發(fā)泡提升機(jī)為 2 人按鍵手工動(dòng)作，因配合不到位，造成了時(shí)間上的浪費(fèi)。體現(xiàn)出了持續(xù)動(dòng)態(tài)、優(yōu)化的原則。現(xiàn)在則不同，增值必須高于盈虧平衡點(diǎn)，否則就是虧本?？v向與支持流程簽訂契約關(guān)系 目標(biāo)要圍繞市場(chǎng)并比去年同期增值 分解原則： 收入累加不超標(biāo) 增值需比去年高 分解原則： a. 資源總數(shù)不“漏項(xiàng)” b. 資源分解不“流失” c. 共同分擔(dān)要“合理” 圖 15 圖 13 人人面對(duì)一個(gè)市場(chǎng) 28 2. 投入產(chǎn)出的換算： （ 1） 負(fù)債經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)負(fù)債表（表 4 當(dāng)期資產(chǎn)① 當(dāng)期負(fù)債② 原有 資產(chǎn) 固定資產(chǎn) C 原始 負(fù)債 固定部分 C 流動(dòng)資產(chǎn) A1 流動(dòng)部分 A1 新增 資產(chǎn) 設(shè)定為△ A 應(yīng) 付 費(fèi) 用 F 質(zhì)量損失 F1 物耗 F2 財(cái)務(wù)費(fèi) F3 有償服務(wù)費(fèi) F4 能源費(fèi) F5 其他 F6 合計(jì) A2=C+A1+△ A 所有者權(quán)益③ ③ =① ② =（ C+A1+△ A） （ C+A1+F） =△ AF （ 2） 由上表可見： a. 當(dāng)△ A=F 時(shí)為盈虧平衡點(diǎn) 當(dāng)△ AF 時(shí)為盈利 當(dāng)△ AF 時(shí)為虧損 △ A、 F 的量化計(jì)算辦法，及增值部分與個(gè)人收入如何緊密掛鉤，負(fù)債經(jīng)營(yíng)的操作即可變成現(xiàn)實(shí)。 ④ 雙方有爭(zhēng)議問題必須當(dāng)日找職能科室確認(rèn)判定，不得隔日落實(shí)。 3 天欠產(chǎn)且每次超過 50 臺(tái)，班長(zhǎng)警告一次。 2. 溢料、劃傷、凹凸為零，索酬 5元。 1. 連續(xù) 3 天欠產(chǎn)且每次超過 50 臺(tái)，主任警告一次。 1. 產(chǎn)品審核值每降 1分，索酬 5元。 3． 建立崗位市場(chǎng)鏈 在流程實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)鏈整合后，對(duì)同一個(gè)流程內(nèi)的崗位實(shí)行市 場(chǎng)鏈整合，在日清日高管理的基礎(chǔ)上，下道工序就是用戶，按照工藝流程在所有崗位之間建立起索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，通過日清法來保障執(zhí)行。標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過技術(shù)裝備本部與產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同的形式確定下來。 新產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)達(dá)不到上市一年 5萬套的要求、月市場(chǎng)需求低于去年同期的 105%、調(diào)整訂單不能提高、 15天提報(bào)調(diào)整訂單等情況出現(xiàn)，跳閘。 日收款失控、虧損材料定價(jià)、瞀外付款、超 合理儲(chǔ)備付款、不規(guī)范發(fā)票、不符合集團(tuán)和國(guó)家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)隨意調(diào)整等出現(xiàn)，跳閘。 資金流與物流 1． 應(yīng)付閘口：執(zhí)行三個(gè)月付款原則，帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低材料價(jià)格。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。 四．以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺(tái) 17 1． 海爾企業(yè)文化：形成以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)文化。根據(jù)事先準(zhǔn)備 ,他在彩電展柜前首先詢問直銷員一些產(chǎn)品知識(shí)方面的情況，發(fā)現(xiàn)直銷員對(duì)新品了解的很少，詳細(xì)查問之后，才知問題根源在于產(chǎn)品經(jīng)理的培 訓(xùn)，產(chǎn)品經(jīng)理雖然有對(duì)直銷員的培訓(xùn)，但卻流于形式，簡(jiǎn)單的敷衍了事，針對(duì)性不強(qiáng)，直銷員并沒有真正掌握產(chǎn)品的知識(shí)。 海爾的這種“商家設(shè)計(jì)、海爾制造”的營(yíng)銷模式實(shí)質(zhì)上就是海爾商流充分整合營(yíng)銷渠道的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和了解顧客的優(yōu)勢(shì)，把渠道的這種優(yōu)勢(shì)通過市場(chǎng)鏈的整合無差異的傳遞到海爾，實(shí)現(xiàn)海爾與市場(chǎng)的零距離銷售。三是推出市場(chǎng)鏈整合機(jī)制。下面首先主要介紹海外商流的整合機(jī)制。在生產(chǎn)物資 配送方面，實(shí)施 JIT 送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。海爾集團(tuán)在 1999 年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場(chǎng)資源，大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。D)全面質(zhì)量管理 (TQC)全面預(yù)防維修 (TPM) 人力資源開發(fā) 企業(yè)文化 資金流 信息流 物流 國(guó)內(nèi)商流 (商流推進(jìn)本部 ) 采購(gòu)－即時(shí)系統(tǒng)－制造 售前服務(wù)－售中服務(wù)－售后服務(wù) 出口開拓－三位一體本土化－國(guó)際名牌 (JIT) 國(guó)外商流 (海外推進(jìn)本部 ) 事業(yè)部 12 支持流程與核心流程之間的關(guān)系： 支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為市場(chǎng)的關(guān)系。其中流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)徹底的創(chuàng)新，達(dá)到世界大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的尖端水平。那么如何更進(jìn)一步地使每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)都得到發(fā)揮呢？海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)的理論：每一個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，因此可以把企業(yè)將你管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給你作為你的負(fù)債，你必須通過經(jīng)營(yíng)使資源增值。