【正文】 2. 員工圍繞實(shí)現(xiàn)增值目標(biāo)的工作積極性，得到了有效的調(diào)動(dòng)。目標(biāo)圍繞 國際先進(jìn)水平 持續(xù)動(dòng)態(tài)優(yōu)化 .不達(dá)標(biāo) ,設(shè)定 閘口 自動(dòng)跳閘、 不達(dá)標(biāo) 目標(biāo) ② 項(xiàng)目指標(biāo)由各職能科室專人負(fù)責(zé)，給予簽字確認(rèn)， 交貨期項(xiàng)目閘口位：計(jì)財(cái)科長； 質(zhì)量項(xiàng)目閘口位：技術(shù)科長。 輔項(xiàng) 2:及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好車間的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫 關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。 輔項(xiàng)目標(biāo) 1:產(chǎn)品審核值≤10，廠內(nèi)返修率≤ 5%。 合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過 10%，勞動(dòng)爭議敗訴、檔案丟失、員工滿 意度下降 5%、投訴超過 2人等，跳閘。 3．項(xiàng)發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時(shí)、資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時(shí)，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。同時(shí)，索賠的觀念、跳閘的觀念和負(fù)債經(jīng)營的觀念，使海爾成為一個(gè)“賽馬場”，每個(gè)員工都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現(xiàn)和追求自己的價(jià)值，從而達(dá)到 經(jīng)營自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷地超越自我 的境界，催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng) 新的軌道上。 4 月 27 日，雖說是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對(duì)商場的走動(dòng)，因?yàn)? 節(jié)的銷售旺季就要到了，為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對(duì)產(chǎn)品的索賠中抓出市場效果。 整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺(tái)，即統(tǒng)一對(duì)外洽談的貿(mào)易平臺(tái)，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺(tái)，整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平臺(tái)、企業(yè)介紹平臺(tái)等，上述平臺(tái)的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團(tuán)的國際形象，提高了市場效果。同時(shí)在內(nèi)部實(shí) 施了 ERP 管理系統(tǒng)，通過以 ERP 為后臺(tái)的 B2B 網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短了采購周期，經(jīng)過機(jī)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機(jī)時(shí)間降低了 65%。 。 員工市場鏈激勵(lì)機(jī)制經(jīng)歷了二個(gè)發(fā)展階段，第一階段如下圖 1所示： SST 主項(xiàng)目標(biāo) 創(chuàng)新 控制 輔項(xiàng)目標(biāo) 圖 上圖所示的整合集成機(jī)制 的特征可以用一句話來表達(dá)：即每一個(gè)人都有一個(gè)市場，每一個(gè)人都與市場零距離，每一個(gè)人的收入都由市場來支付。 3． 海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略和 15 年的管理持續(xù)創(chuàng)新使“以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式“的產(chǎn)生水到渠成。海爾集團(tuán)結(jié)合海爾的實(shí)際情況將這種觀念進(jìn)行了創(chuàng)新，海爾認(rèn)為企業(yè)還是大河，員工不是小河了，而是大河的源頭，源頭噴涌大河就有水，小河應(yīng)該是用戶。其中跳閘是指 4 一． 海爾集團(tuán)基本概況 海爾集團(tuán)是從一個(gè)虧損 147 萬元的企業(yè)，經(jīng)過 15 年的發(fā)展迅速成長為 1999 年銷售收入達(dá) 268 億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的國際化企業(yè)， 從創(chuàng)業(yè)之初的 84 年到現(xiàn)在平均每年增長 %，銷售收入從 348 萬元發(fā)展到 1999 年 268 億元，品牌價(jià)值 265 億元，居中國家電品牌第一位。 回顧海爾 15 年的發(fā)展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從 TQM（ 1984— 1991）到 OEC 管理、“吃休克魚”方式的企業(yè) 重組（ 1992— 1998）到現(xiàn)在以市場鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（ 1999 年開始）等三個(gè)階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。 鑒于海爾在國際化經(jīng)營中取得的成就， 1999 年 12 月，英國《金融時(shí)報(bào)》公布“全球 30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第 26 位，這是中國企業(yè)家目前在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽(yù)， 2020 年 5 月 19 日，世界著名的管理顧問公司 — 科爾尼管理顧問有限公司 ()在紐約頒發(fā)代表企業(yè)運(yùn)營最高效率的 GEO獎(jiǎng)（全球最佳營運(yùn)企業(yè)獎(jiǎng)），海爾集團(tuán)入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)，是獲獎(jiǎng)企業(yè)當(dāng)中唯一一家亞洲的企業(yè)。許多跨國公司的成功經(jīng)驗(yàn)說明，基于職能化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，由于其自身的結(jié)構(gòu)上缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地，“大企業(yè)病”就是一個(gè)很好的證明。流程再造前，海爾員工工作行為是圍繞著 OEC 管理標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，工作的動(dòng)力就是上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)，目標(biāo)完成了，動(dòng)力也隨之結(jié)束了。從實(shí)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實(shí)現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場功能。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對(duì)的 國際市場，國內(nèi)商流而對(duì)的是國內(nèi)市場。北京西單商場的代表非常興奮地說：“海爾推出的這種商家設(shè)計(jì)、廠家制造的營銷新模式反映了海爾對(duì)自己開發(fā)設(shè)計(jì)能力和柔性制造能力的信心，同時(shí)由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費(fèi)者的消費(fèi)水平和區(qū)域特點(diǎn)定制的，所以我們對(duì)自己定制的海爾產(chǎn)品的銷售更是充滿信心”。 取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成計(jì)劃的 111%，與去年同期相比增長31%，庫存最大的 80 系列，截止至 6 月 10 日已達(dá)到了降低庫存的目的，銷售額在四月份排名第二位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增長，排名上升為全國第一。核心流程和支持流程之間的 SST機(jī)制通過一個(gè)系統(tǒng)“訂單”契約體系咬合起來，如下圖 15所示： 物流推進(jìn)本部 商流、海外推進(jìn)本部 資金流 人力 信息 安保 法律 技術(shù) 設(shè)備 動(dòng)力輪（來自市場的需求、信息等） 顧客至上 分供方 備注： 圖 8. 海爾集團(tuán)市場鏈“鏈動(dòng)”示意圖 、產(chǎn)品事業(yè)部、物流通過鏈條 1 相互咬合 — 核心流程 、職能中心之間分別通過鏈條 2 和鏈條 3 咬合 — 支持流程 鏈條 鏈條 3的鏈動(dòng)，將動(dòng)力輪（市場需求）的動(dòng)力傳給各部門、公司；各部門公司將接到的動(dòng)力轉(zhuǎn)化成“滿足顧客滿意“的力量，通過 SST 鏈條的作用，這些動(dòng)力整合成為集團(tuán)滿足顧客滿意率最 大化的發(fā)展動(dòng)力 鏈條 3 鏈條 1 鏈條 2 來自市場的信息 信息流 物流 資金流 產(chǎn)品事業(yè)部 海爾文化 OEC 管理 20 20 21 22 9 10 5 6 7 8 11 12 13 14 15 16 17 18 19 圖 9. 海爾集團(tuán)市場鏈合同咬合示意圖 各分供方 物流推進(jìn)本部 產(chǎn)品事業(yè)部 商流推進(jìn)本部 商業(yè)單位 用戶 ① ② ③ ④ 資金流 人力中心 安保中心 信息中心 法律中心 技術(shù)中心 設(shè)備公司 21 表 1合同類型說明 序號(hào) 合同雙方說明 序號(hào) 合同雙方說明 1 商流與 4484 個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)簽定合同 11— 13 法律與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務(wù)代理合同、與 2 個(gè)推進(jìn)本部和其他 6 個(gè)職能部門簽定法律事務(wù)代理合同 2 商流與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同 14～ 16 安保與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務(wù)代理合同、與 2 個(gè)推進(jìn)本部和其他 6 個(gè)職能部門簽定安保事務(wù)代理合同 3 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同 17～ 19 信息與 21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與 2 個(gè)推進(jìn)本部和其 他 6個(gè)職能部門簽定信息合同 4 物流與 1306 個(gè)分供方簽定基本供貨合同 20～ 21 技術(shù)與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同、與物流推進(jìn)本部合同 5— 7 資金流與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定財(cái)務(wù)代理合同，與 2 個(gè)推進(jìn)本部和其他 6 個(gè)職能部門簽定財(cái)務(wù)代理合同 22. 設(shè)備公司與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定設(shè)備代理合同 合計(jì) 整個(gè)集團(tuán)共簽定 22類合同，總共 6020個(gè)合同 通過上述 SST 標(biāo)準(zhǔn)契約關(guān)系，在 OEC管理平臺(tái)基礎(chǔ)上，把集團(tuán)所有流程咬合起來，下面把主要的幾個(gè)流程之間的 SST標(biāo)準(zhǔn)列表如下： 表 2 主要流程之間的 SST 標(biāo)準(zhǔn)咬 合表 類別 工作目標(biāo) 索酬（ S） 索賠（ S） 跳閘（ T） 物流與產(chǎn)品事業(yè)部 10 月 20 日下午下達(dá)年度計(jì)劃 ,每月 15日下達(dá)月計(jì)劃 ,每周四 12點(diǎn)下達(dá)周計(jì)劃 貨物到位 ,保障生產(chǎn) ,供貨保障率 100% 物流按照計(jì)劃的目標(biāo)送貨物到工位 ,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價(jià)格向物流支付貨款 1. 產(chǎn)品事業(yè)部下達(dá)計(jì)劃拖期 ,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠 2. 物流送貨不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn) ,產(chǎn)品事業(yè)部計(jì)算停產(chǎn)的損失 ,按照合同約定向物流索賠 生產(chǎn)能力平衡與實(shí)施對(duì)策不能按時(shí)完成、供貨能力不足、分 供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫存儲(chǔ)備超標(biāo)等情況出現(xiàn)，跳閘。 產(chǎn)品事業(yè)部在產(chǎn)品不良率、退換機(jī)率、質(zhì)量事故、信息等方面達(dá)不到約定的標(biāo)準(zhǔn)，商流按照標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在維修質(zhì)量、年內(nèi)故障件返廠、信息反饋等方面不能約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，產(chǎn)品事業(yè)部按照標(biāo)準(zhǔn)向商流索賠。這樣，這些以前的職能部門現(xiàn)在將自己的服務(wù)作為自己產(chǎn)品，而只有自己的服務(wù)得到顧客（產(chǎn)品事業(yè)部）的認(rèn)可，才能得到酬勞，否則就要賠償。 %兌現(xiàn) 1元。 、劃傷、凹凸每超 1 個(gè)兌現(xiàn) 5元。如圖 15 所示： （ 2）冰箱事業(yè)部單臺(tái)總收入為 19 元，分解到項(xiàng)春平個(gè)人單臺(tái)收入為 元 ,占 %。橫向流程間簽定契約關(guān)系 4. 發(fā)泡工序通過人員置換 ,在保證交貨期及質(zhì)量的前提下 ,降低人工成本 萬元 /年 . 33 六． .以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式的效果 1．模式的整體效果 海爾集團(tuán)實(shí)施 SST 管理集成模式一年來，如表 5 所示，集團(tuán)整體在降低管理費(fèi)用、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增 效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益顯著比整合前均有大幅度提高，完全證明了海爾國際化戰(zhàn)略下的管理流程再造模式具有顯著的創(chuàng)新性、效果性、可操作性。成本物耗：比去年同期降 10% 激勵(lì) (見圖 13) 66%26% 8%0%50%100%發(fā)泡 總裝 檢測S141 41 4157390102030405060吸附 發(fā)泡 總裝 檢測 包裝 27 流動(dòng)資產(chǎn) :內(nèi)膽 \側(cè)板等 110 余種廠房發(fā)泡機(jī)模具提升機(jī)工裝其他固定資產(chǎn)發(fā)泡車間二廠其他五廠三廠有利于推動(dòng)市場鏈的咬合： 發(fā)泡工序處于市場鏈的中間環(huán)節(jié)，橫向與上、下工序流程間，縱向與管理層及支持流程間均互為市場鏈的載體，有較強(qiáng)的推廣價(jià)值。 ，每臺(tái)被對(duì)方索賠 C 級(jí)缺陷被下工序索賠 5 元， B 級(jí)缺陷按 25元被索賠。 。這樣，技術(shù)裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)，設(shè)備管理員是其在產(chǎn)品事業(yè)部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)的執(zhí)行者，產(chǎn)品事業(yè)部是設(shè)備的使用者，同時(shí)也是技術(shù)裝備本部的市場。 商流與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例） 1． 2020年采購額計(jì)劃 653353萬元，力爭 702154萬元； 2． 新產(chǎn)品上市一年銷量大于 5萬套； 3． 商流按照產(chǎn)品事業(yè)部的用戶提供全方位的技術(shù)服務(wù)，并給乙方提供可靠的市場信息及分析；空調(diào)產(chǎn)品社會(huì)故障率小于 8%，年內(nèi)社會(huì)返修率小于 % 商流按照約定價(jià)格支付產(chǎn)品事業(yè)部貨款。整合后的服務(wù)性公司主要“訂單”是為核心流程提供服務(wù)，這些公司的服務(wù)必須得到被服務(wù)部門的認(rèn)可才能得到相應(yīng)的酬勞，用來支付公司的日常開支。產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)直銷員，每周至少培訓(xùn)兩次，并研究對(duì)手，針對(duì)“降價(jià)”制定人員的激勵(lì)措施，大大提高了直銷員的積極性，并且每逢周六、周日采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，開展即買即送即安裝活動(dòng)，秋林商場的零售量提高了 80%。 2020年 7 月 12 日在青島 召開的“