【正文】 2020 年海爾集團 B2B 商務合作暨產(chǎn)品定制開發(fā)研討會 ”上 ,來自全國各地商業(yè)系統(tǒng) 10 大連鎖店、 80家大商場、 10 大專買店的近 300 名優(yōu)秀經(jīng)銷商在現(xiàn)場根據(jù)所在市場消費者習慣和地域特點的需求來設計產(chǎn)品，包括冰箱采用什么方式制冷、儲物抽屜是否透明，門把手的形狀甚至價格等都可提出設計與要求，海爾根據(jù)商家的設計與要求來組織制造生產(chǎn)。 ②商流與銷售渠道的市場鏈整合 海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，在降低商品流通過程中運行費用，提高人均效益。 13 （三）海爾內(nèi)部管理流程與外部市場資源縱向整合的市場鏈機制 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。而當今的“市場唯一不變的法則就是永遠在變”（海爾觀念）的情況下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結構必須不斷的創(chuàng)新。具體主要包括以下幾個方面： （一）建立起以追求顧客滿意度最大化為標準的員工績效考核激勵機制。 2． 以人為本的流程再造革命一方面是大企業(yè)規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病”的良方，另一方面也是國際化企業(yè)經(jīng)營的必然選擇。全國有電話服務中心 29 個，營銷網(wǎng)點 ,售后網(wǎng)點 1萬多個， 1999 年海爾集團共開發(fā)新產(chǎn)品 287 個，獲得 582 項專利，其中開發(fā)的系列健康型家用電器引導消費者健康消費，設計降低成本 5500 萬元； 99 年勞動生產(chǎn)率達到 72 萬元 /人 .年，比 98 年提高 30%；另據(jù)全國1000 家大型商場銷售統(tǒng)計中，海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機、冷柜四大主導產(chǎn)品始終保持市場占有率第一的位置。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結構必須適應個性化的市場要求。 1999 年集團營業(yè)收入比 1998年提高 %；工業(yè)銷售收入 215億元，比 98 年提高 %；利稅比 98 年提高 %；出口創(chuàng)匯 億美元，比 98年提高 123%。因此最關鍵的是源頭，也就是員工的責任心和積極性，要把他們的積極性充分調(diào)動起來，這條河才能保證永不枯竭。圍繞這三條標準，海爾在 1999 年 3 月份就提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結 構向以市場鏈為紐帶的流程型結構轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變及從制造業(yè)向服務7 業(yè)轉(zhuǎn)變。那么如何更進一步地使每個人的長處和知識都得到發(fā)揮呢？海爾提出了負債經(jīng)營的理論：每一個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，因此可以把企業(yè)將你管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給你作為你的負債，你必須通過經(jīng)營使資源增值。D)全面質(zhì)量管理 (TQC)全面預防維修 (TPM) 人力資源開發(fā) 企業(yè)文化 資金流 信息流 物流 國內(nèi)商流 (商流推進本部 ) 采購－即時系統(tǒng)－制造 售前服務－售中服務－售后服務 出口開拓－三位一體本土化－國際名牌 (JIT) 國外商流 (海外推進本部 ) 事業(yè)部 12 支持流程與核心流程之間的關系： 支持流程必須要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、互為市場的關系。在生產(chǎn)物資 配送方面，實施 JIT 送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。三是推出市場鏈整合機制。根據(jù)事先準備 ,他在彩電展柜前首先詢問直銷員一些產(chǎn)品知識方面的情況，發(fā)現(xiàn)直銷員對新品了解的很少，詳細查問之后，才知問題根源在于產(chǎn)品經(jīng)理的培 訓，產(chǎn)品經(jīng)理雖然有對直銷員的培訓，但卻流于形式，簡單的敷衍了事，針對性不強，直銷員并沒有真正掌握產(chǎn)品的知識。第二步把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質(zhì)量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務公司。 日收款失控、虧損材料定價、瞀外付款、超 合理儲備付款、不規(guī)范發(fā)票、不符合集團和國家規(guī)定的業(yè)務處理、經(jīng)營指標隨意調(diào)整等出現(xiàn)，跳閘。標準是經(jīng)過技術裝備本部與產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同的形式確定下來。 1. 產(chǎn)品審核值每降 1分，索酬 5元。 2. 溢料、劃傷、凹凸為零，索酬 5元。 ④ 雙方有爭議問題必須當日找職能科室確認判定，不得隔日落實。目標要圍繞市場并比去年同期增值 現(xiàn)在則不同，增值必須高于盈虧平衡點，否則就是虧本。 （ 2） 提升機節(jié)拍降低：原發(fā)泡提升機為 2 人按鍵手工動作，因配合不到位，造成了時間上的浪費。以發(fā)泡車間主任項春平為例 ,如圖 18示： 通過競標 確定主體 資源 廠房、發(fā)泡機、發(fā)泡模具、板鏈、原材料等價值 69 萬元 /天 負債經(jīng)營主體 發(fā)泡主任項春平 增值 的資源 90%，主任否決 50%工資，低于指標 80%，主任否決當月工資并下崗試用。 4. 產(chǎn)品審核及返修率實際完成都超過指標 110%，班長否決 50%工資，超出指標 120%，主任否決全部工資并下崗試用。即明確 SST 標準和主、輔項目標 (表 3)，然后通過 3E 卡來保證 SST 的進行。年，2020年目標： 125萬元 /人 50%作為資金流的 索酬。通常人們都這樣認為，只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應該發(fā)工資，而在海爾的市場鏈模式下，員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作被市場認可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不旦拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，進一步的講，每一個員工在企業(yè)工作都要占用企業(yè)的資源，給你占用多少資源相當于你有多少負債，那么在外部市場效應內(nèi)部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你的資源，當然就應該自己掏錢索賠，這就是負債經(jīng)營的觀念，無論是崗位 也好，流程也好，如果即沒有達到索酬，也沒有被用戶索賠，那么第三方就出來閘出問題來，這就是跳閘，即 形成這樣一種觀念，每一個人都有一個市場，都一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付 。這時，東北事業(yè)部的海爾彩電‘ 80’系列占事業(yè)部總庫存的 46%，成為十分突出的負債產(chǎn)品，面對這種情況，那么東北事業(yè)部是如何采取措施整合銷售渠道 ,使得五月份彩銷售額完成計劃的 111%的呢？ 面對彩電市場嚴峻的形勢，東北事業(yè)部強化市場鏈索賠咬合機制，并將抓現(xiàn)場的管理作為實施咬合機制的突破口，使區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在相互咬合的過程 中明確各自的工作職責和目標，從而達到提升現(xiàn)場零售的效果。因此整合后，沒有因同產(chǎn)品事業(yè)部的關系改變而影響了訂單的執(zhí)行，反而由于流程清楚、責任到位和標準明確，大大提高了訂單的執(zhí)行效率。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。D）、全面預防維修（ TPM）、人力資源、資金流經(jīng)過整合形成集團的支持流程體系。它的主要思想是 根據(jù)國際化的運做和海爾員工的實際情況 ,要全面提高員工的素質(zhì)，最大限度地發(fā)揮每一個人的工作潛力和責任心，必須使每個人都成為一個市場主體 ,以 OEC 管理為平臺 ,通過市場鏈把每個員工自己的目標和企業(yè)的目標有機地結合起來。并在基層設立了對流程工作全面負責的流程員和流程團隊，不同的業(yè)務流程之間通過市場鏈咬合起來，不管是核心流程，還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對顧客的要求“直接做”而不是“等待向領導請示后再做”，即 每一個流程都有一個市場，每一個流 程都與市場零距離，每一個流程的效益都由市場支付， 這樣可大大提高流程的積極性和響應市場要求的速度。過去在計劃經(jīng)濟下有一種觀念叫＂大河有水小河滿＂。海爾 SST 管理集成模式實施 一年來，大大提高了響應市場的速度，降低了管理費用，克服了“大企業(yè)病”給企業(yè)帶來的消極影響，海爾的實踐證明 SST 管理集成模式是成功的，同時也總結出適合中國特色的業(yè)務流程再造的經(jīng)驗和模式，這對于中國大企業(yè)集團從整體上提高管理水平和走出困境、參與國際競爭具有非常好的示范效應和推廣價值。它的主要思想 以市場鏈為切入點，對原來的業(yè)務流程做重新思考和徹底的重新設計，它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標取得顯著的改善。 5 二．以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式提出背景 1. 從源頭上建立起全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責任心的激勵機制，追求每個員工為企業(yè)實現(xiàn)用戶最大滿意度是提升海爾國際競爭力的內(nèi)在要求 海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標是海爾成為一個國際化企業(yè) , 進入世界 500 強，而目前與世界 500 強企業(yè)的差距是比較大的，表現(xiàn)在員工素質(zhì)、品牌價值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多個方面，如果要追上，必須保持高增長速度，而保持高增長速度最重要的一條是怎樣使員工的素質(zhì)不 斷提高。其根本原因在于傳統(tǒng)的組織結構所造就的業(yè)務流程已無法適應當今市場的變化和個性化的消費需求，專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢已開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，不可能根除的“小集團利益”使這種協(xié)調(diào)更為困難，因此這種由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務單位信息 交流不完全、不流暢和交流遲緩成為各大型企業(yè)的通病， 大大降低了企業(yè)經(jīng)營的靈活性和響應市場需求的速度 ， 而在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)響應市場的速度是競爭力的關鍵 。就其機制本身沒有產(chǎn)生進一步創(chuàng)新的動力和活力。為國際化企業(yè)提供了業(yè)務流程再造的成功經(jīng)驗和模式，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。其中最主要的一是物流與分供方的市場鏈整合 ,納入國際化供應商 ,實施全球化規(guī)模采購 ,借力整合郵政配送網(wǎng)絡；二是商流與銷售渠道的市場鏈整合 ,海爾集團提出了“商家設計 ,海爾制造 ”的與市場零距離營銷模式。 海外商流的整合主要分三個層次，一是業(yè)務流程的整合。 2020 年 3 月 10 日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務開放式交易平臺， 2020 年 4 月 18 日， B2B 采購、 B2C 系統(tǒng)對外試運行，并于 2020 年 6 月正式運行。 2． 日清日高管理平臺 五． 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式運作步驟 1． 創(chuàng)新觀念的確立 海爾認為 企業(yè)管理的創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新，沒有經(jīng)營觀念和思想的創(chuàng)新，就談不上有其它的創(chuàng)新。 2． 應收閘口：執(zhí)行應收帳款當月到期款的日收款，加速資金循環(huán)。 資金流與商流 1． 應付閘口：執(zhí)行 2． 應收閘口 :設置無款不開票閘口 ,確保工貿(mào)帳帳相符 3． 稅收閘口 :降低企業(yè)整體稅賦率 ,爭取政策 ,減少資金流出 4． 資 金閘口 : .保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本 5． 其它：培訓、咨詢、會計核算、財務分析、會計監(jiān)督等代理 清一戶 ,按照標準向商流索酬 50%作為資金流的索酬 度的項目收益分成 1. 預算內(nèi)有款不付、對帳實不符不能按時落實，商流按標準向資金流索賠 2. 無法對清帳、開票閘口失控等，商流按標準向資金流索賠 3．資金問題導致稅款交納不及時，商流按照標準向資金流索賠 4． 資金流籌款不利，導致無款可付，商流 按標準向資金流索賠 5． 代理不按照標準執(zhí)行，商流按標準向資金流索賠。 模式說明案例 1：發(fā)泡車間主任崗位與總裝車間主任崗位的 SST 市場鏈 甲方：總裝車間主任 (姜勇 ) 乙方：發(fā)泡車間主任 (項春平 )， 甲方和乙方在整個流程中的位置和市場鏈咬合關系如下圖 10 所示： 24 市場鏈合同咬合項春平案例 物流推進本部 商流推進本部 人力中心 技術中心 冰箱事業(yè)部一分廠 發(fā)泡車間主任項春平 予裝車間 總裝車間主任姜勇 發(fā)泡工人 TPM設備 根據(jù)商業(yè)單位對冰箱需求，商流與冰箱事業(yè)部簽定基本供貨合同，明確供貨時間、數(shù)量、質(zhì)量保證等條件 根據(jù)商流訂單，冰箱事業(yè)部與物流簽定采購原材料合同，明確原材料采購明細、數(shù)量、送貨到工位時間等 冰箱事業(yè)部為保證及時供貨，與人力簽定合同，對人員提出具體的要求 冰箱事業(yè)部為保證產(chǎn)品質(zhì)量，與技術中心簽定合同，對產(chǎn)品質(zhì)量控制及技術提出具體的要求 冰箱事業(yè)部為保證及時供貨，與設備公司簽定合同，保證設備能夠滿足生產(chǎn)需要 圖 25 根據(jù)圖 10 所示，甲方是乙方下道工序的崗位，因此甲方是乙方的用戶或市場。并否決當月 20%工資。并否決當月 20%工資。 3．建立負債經(jīng)營計算平臺： ① 增值平臺（如圖 16 示 :工藝流程鏈 =資源增值鏈） A1 A2 吸附 △ A1 預裝 △ A2 發(fā)泡 △ A3 總裝 △ A4 檢測 △ A5 包裝