【正文】 并否決當(dāng)月 20%工資。 26 操作方式： ① 本合同索賠雙方下班后由車間主任用質(zhì)量價值券注明原因簽字確認(rèn)。 ⑤ 違反以上規(guī)定每次索賠班長 20 元。 (見圖 13) 66%26% 8%0%50%100%發(fā)泡 總裝 檢測S141 41 4157390102030405060吸附 發(fā)泡 總裝 檢測 包裝 27 流動資產(chǎn) :內(nèi)膽 \側(cè)板等 110 余種廠房發(fā)泡機(jī)模具提升機(jī)工裝其他固定資產(chǎn)發(fā)泡車間二廠其他五廠三廠有利于推動市場鏈的咬合： 發(fā)泡工序處于市場鏈的中間環(huán)節(jié)，橫向與上、下工序流程間，縱向與管理層及支持流程間均互為市場鏈的載體，有較強(qiáng)的推廣價值。 3．建立負(fù)債經(jīng)營計算平臺： ① 增值平臺（如圖 16 示 :工藝流程鏈 =資源增值鏈） A1 A2 吸附 △ A1 預(yù)裝 △ A2 發(fā)泡 △ A3 總裝 △ A4 檢測 △ A5 包裝 X1 X2 X3 X4 X5 X6 板材 △電源線 △ △ . . . . △ 圖 鏈?zhǔn)疽鈭D 29 ② 員工收入計算平臺 (圖 17) 吸附工序 三廠小件 側(cè)板 總裝工序 物流配送 TPM 人力資源 技術(shù)支持 文化氛圍 員工收入 p=（ Ya2Ya1Xc） β 177。 經(jīng)營目標(biāo)（產(chǎn)量、效率、質(zhì)量、成本等）的實現(xiàn)，超出 盈虧平衡點 發(fā)泡的目標(biāo)如： 成本物耗：比去年同期降 10% 激勵 收益與增值緊密掛鉤 通過發(fā)泡車間的創(chuàng)新，提升機(jī)改革并優(yōu)化動作，每臺節(jié)拍降低 5 秒。發(fā)泡員工在此前，如果因材料配送不到位，造成停產(chǎn)，除了索賠外，多是“等、靠” 。 4. 發(fā)泡工序通過人員置換 ,在保證交貨期及質(zhì)量的前提下 ,降低人工成本 萬元 /年 . 33 六． .以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式的效果 1．模式的整體效果 海爾集團(tuán)實施 SST 管理集成模式一年來，如表 5 所示，集團(tuán)整體在降低管理費用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增 效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟(jì)效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高，完全證明了海爾國際化戰(zhàn)略下的管理流程再造模式具有顯著的創(chuàng)新性、效果性、可操作性。 3. 發(fā)泡質(zhì)量水平得到提高 ,現(xiàn)在每天的質(zhì)量缺陷總數(shù)比實施負(fù)債經(jīng)營前降低 19%以上 .目前，“費用目標(biāo)”在前期比去年總平均下降 10%基礎(chǔ)上，又下降 10%。以前工人只要來上班就掙錢，少干一臺無非少計一臺不應(yīng)得得報酬。現(xiàn)在改為預(yù)熱后上模，使轉(zhuǎn)產(chǎn)損耗時間下降 80%。橫向流程間簽定契約關(guān)系 效率：比去年同期高 10% 現(xiàn)狀要摸清，與國際先進(jìn)水平要對比 只有這樣，才能實現(xiàn) :員工 ,真正意義上的對市場負(fù)責(zé)、營造出經(jīng)營 自我的氛圍；企業(yè)，內(nèi)部資源不斷優(yōu)化、外部市場資源迅速膨脹。如圖 15 所示： （ 2）冰箱事業(yè)部單臺總收入為 19 元，分解到項春平個人單臺收入為 元 ,占 %。 案例 2：海爾冰箱事業(yè)部發(fā)泡工序負(fù)債經(jīng)營 一）選擇發(fā)泡工序作為負(fù)債經(jīng)營試點的原由： 1. 切中薄弱環(huán)節(jié)： 發(fā)泡一直是冰箱生產(chǎn)工藝流程中影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量控制的瓶頸工序 (如圖 11 和圖12 所示 )，以此最短板為切入點，說服力強(qiáng)，可以起到“以點帶面”的拉動作用。 ③ 車間根據(jù)簽 回的價值券按合同規(guī)定班前會日清落實并公布，當(dāng)日生產(chǎn)結(jié)束后 1 個小時之內(nèi)送 1 份交分廠綜合科存檔。 10 次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。 、劃傷、凹凸每超 1 個兌現(xiàn) 5元。 5. 因上工序漏檢原因劃傷、凹凸，每件索賠 。 1. 發(fā)泡合格率每提高 %索酬 1元。 3. 一月內(nèi) 10 次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。 %兌現(xiàn) 1元。 4. 因乙方漏檢原因下返修，每臺向乙方索賠 。 輔項 2:及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好班組的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。本著雙方自愿的原則，為了切實發(fā)揮車間主任的管理作用，提高車間成員的活力，控制產(chǎn)品質(zhì)量及交貨期的按期完成，滿足市場需求，強(qiáng)化車間之間互為市場的意識，深化分廠內(nèi)部市場鏈，以實現(xiàn)降低質(zhì)量成本，提高生產(chǎn)效率的目的，特制定本合同書來確定雙方的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。這樣，這些以前的職能部門現(xiàn)在將自己的服務(wù)作為自己產(chǎn)品，而只有自己的服務(wù)得到顧客（產(chǎn)品事業(yè)部）的認(rèn)可，才能得到酬勞，否則就要賠償。同樣如果技術(shù)裝備本部的服務(wù)做得不好，事業(yè)部在索賠的同時，也可使用社會上的設(shè)備管理服務(wù)，因此技術(shù)裝備本部必須提供優(yōu)質(zhì)的服 務(wù)和滿意的價格。 23 案例 6 設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程與產(chǎn)品事業(yè)部制造流程的 SST 集成機(jī)制 整合后的設(shè)備管理公司隸屬技術(shù)裝備本部，技術(shù)裝備本部必須根據(jù)用戶即產(chǎn)品事業(yè)部的要求確定以降低設(shè)備的停機(jī)時間為其主項目標(biāo)，將集團(tuán)全部設(shè)備管理整合起來，實行 TPM 的第三方綜合服務(wù)，包括設(shè)備的購置、維護(hù)、保養(yǎng)及備品備件的準(zhǔn)備。 人力中心與商流 按照年度方針目標(biāo)提高商流人均勞動生產(chǎn)率： 1999年實際 95萬元 /人 產(chǎn)品事業(yè)部在產(chǎn)品不良率、退換機(jī)率、質(zhì)量事故、信息等方面達(dá)不到約定的標(biāo)準(zhǔn)，商流按照標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在維修質(zhì)量、年內(nèi)故障件返廠、信息反饋等方面不能約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，產(chǎn)品事業(yè)部按照標(biāo)準(zhǔn)向商流索賠。年 按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成 人力中心人事代理沒有達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠。 4．資金流籌款不利，導(dǎo)致無款支付，按照標(biāo)準(zhǔn)物流向資金流索賠。 清一戶，按照標(biāo)準(zhǔn)向物流索酬。核心流程和支持流程之間的 SST機(jī)制通過一個系統(tǒng)“訂單”契約體系咬合起來，如下圖 15所示： 物流推進(jìn)本部 商流、海外推進(jìn)本部 資金流 人力 信息 安保 法律 技術(shù) 設(shè)備 動力輪（來自市場的需求、信息等） 顧客至上 分供方 備注： 圖 8. 海爾集團(tuán)市場鏈“鏈動”示意圖 、產(chǎn)品事業(yè)部、物流通過鏈條 1 相互咬合 — 核心流程 、職能中心之間分別通過鏈條 2 和鏈條 3 咬合 — 支持流程 鏈條 鏈條 3的鏈動，將動力輪（市場需求）的動力傳給各部門、公司；各部門公司將接到的動力轉(zhuǎn)化成“滿足顧客滿意“的力量，通過 SST 鏈條的作用，這些動力整合成為集團(tuán)滿足顧客滿意率最 大化的發(fā)展動力 鏈條 3 鏈條 1 鏈條 2 來自市場的信息 信息流 物流 資金流 產(chǎn)品事業(yè)部 海爾文化 OEC 管理 20 20 21 22 9 10 5 6 7 8 11 12 13 14 15 16 17 18 19 圖 9. 海爾集團(tuán)市場鏈合同咬合示意圖 各分供方 物流推進(jìn)本部 產(chǎn)品事業(yè)部 商流推進(jìn)本部 商業(yè)單位 用戶 ① ② ③ ④ 資金流 人力中心 安保中心 信息中心 法律中心 技術(shù)中心 設(shè)備公司 21 表 1合同類型說明 序號 合同雙方說明 序號 合同雙方說明 1 商流與 4484 個商業(yè)網(wǎng)點簽定合同 11— 13 法律與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務(wù)代理合同、與 2 個推進(jìn)本部和其他 6 個職能部門簽定法律事務(wù)代理合同 2 商流與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同 14～ 16 安保與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務(wù)代理合同、與 2 個推進(jìn)本部和其他 6 個職能部門簽定安保事務(wù)代理合同 3 21 個產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同 17～ 19 信息與 21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與 2 個推進(jìn)本部和其 他 6個職能部門簽定信息合同 4 物流與 1306 個分供方簽定基本供貨合同 20～ 21 技術(shù)與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同、與物流推進(jìn)本部合同 5— 7 資金流與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定財務(wù)代理合同，與 2 個推進(jìn)本部和其他 6 個職能部門簽定財務(wù)代理合同 22. 設(shè)備公司與 21 個產(chǎn)品事業(yè)部簽定設(shè)備代理合同 合計 整個集團(tuán)共簽定 22類合同，總共 6020個合同 通過上述 SST 標(biāo)準(zhǔn)契約關(guān)系，在 OEC管理平臺基礎(chǔ)上，把集團(tuán)所有流程咬合起來，下面把主要的幾個流程之間的 SST標(biāo)準(zhǔn)列表如下： 表 2 主要流程之間的 SST 標(biāo)準(zhǔn)咬 合表 類別 工作目標(biāo) 索酬（ S） 索賠（ S） 跳閘（ T） 物流與產(chǎn)品事業(yè)部 10 月 20 日下午下達(dá)年度計劃 ,每月 15日下達(dá)月計劃 ,每周四 12點下達(dá)周計劃 貨物到位 ,保障生產(chǎn) ,供貨保障率 100% 物流按照計劃的目標(biāo)送貨物到工位 ,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價格向物流支付貨款 1. 產(chǎn)品事業(yè)部下達(dá)計劃拖期 ,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠 2. 物流送貨不及時導(dǎo)致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn) ,產(chǎn)品事業(yè)部計算停產(chǎn)的損失 ,按照合同約定向物流索賠 生產(chǎn)能力平衡與實施對策不能按時完成、供貨能力不足、分 供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫存儲備超標(biāo)等情況出現(xiàn)，跳閘。第三步把這些專 業(yè)化的流程體系通過市場鏈連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，建立每一個流程都有一個市場、每一個流程都與市場零距離、每一個流程的收入都由市場來支付的流程市場鏈機(jī)制。 2． 業(yè)務(wù)流程整合，建立流程市場鏈 第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。市場鏈管理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳 閘觀念和負(fù)債經(jīng)營的觀念在全體員工思想中的確立。 取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成計劃的 111%，與去年同期相比增長31%，庫存最大的 80 系列，截止至 6 月 10 日已達(dá)到了降低庫存的目的，銷售額在四月份排名第二位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增長，排名上升為全國第一。而同樣為了提高秋林的直銷量，產(chǎn)品經(jīng)理在分析了彩電的賣場后，認(rèn)為海爾彩電的賣場較差，并根據(jù)索賠標(biāo)準(zhǔn)向區(qū)域經(jīng)理提出索賠，要求海爾彩電展臺必須是全商場最亮、最高、位置最好的展位。打好這個主意時，16 他已經(jīng)到了秋林商廈。 案例：海爾商流東北 事業(yè)部與營銷渠道的市場鏈整合 “屋漏偏遇連陰雨”：正值銷售淡季的彩電市場，又面臨著新一輪的價格競爭，國內(nèi)、外家電廠家紛紛打出“降價”的招牌，大打價格戰(zhàn)，爭奪為數(shù)不多