【正文】 （ TQM）、獨(dú)特的海爾文化、多元化戰(zhàn)略階段的吃“休克魚”方式的多元擴(kuò)張和 OEC 管理、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化”的用人管理、到國(guó)際化戰(zhàn)略階段的以市場(chǎng)鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再 造管理。 第一個(gè)階段圍繞海爾名牌戰(zhàn)略的 TQM，利用七年的時(shí)間把海爾品牌做成全國(guó)的名牌，培育和形成海爾做家電的核心能力；第二階段圍繞多元化戰(zhàn)略的 OEC 管理和“吃休克魚”方式的企業(yè)重組，主要解決相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)擴(kuò)張，共享技術(shù)、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)質(zhì)是尋求實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)，第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，全面提升海爾的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力， 解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化過(guò)程中的倍速發(fā)展問(wèn)題。 沒有前二個(gè)階段的管理創(chuàng)新積累，第三階段的 管理創(chuàng)新失去了基礎(chǔ)和運(yùn)作平臺(tái)，同樣如果沒有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為推動(dòng)劑，也不可能產(chǎn)生市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造模式，回顧海爾的發(fā)展歷史，可以看出海爾的管理創(chuàng)新始終沿著市場(chǎng)的脈搏進(jìn)行，同時(shí)持續(xù)創(chuàng)新也為管理集成奠定了基礎(chǔ)。 8 三． 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式 內(nèi)含與特征 “以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式” 內(nèi)含主要是 指以索酬（ S）、索賠（ S）和跳閘（ T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC 管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自已 的顧客、每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。具體主要包括以下幾個(gè)方面： （一）建立起以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制。 以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績(jī)效考核機(jī)制實(shí)質(zhì)是解決員工創(chuàng)新活力問(wèn)題。流程再造前，海爾員工工作行為是圍繞著 OEC 管理標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，工作的動(dòng)力就是上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)，目標(biāo)完成了，動(dòng)力也隨之結(jié)束了。如何進(jìn)一步提高效率和工作目標(biāo)是管理者的事情，員工只需要執(zhí)行就可以了。就其機(jī)制本身沒有產(chǎn)生進(jìn)一步創(chuàng)新的動(dòng)力和活力。這樣就 不能及時(shí)響應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對(duì)用戶，員工工作行為不僅僅只是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要是對(duì)用戶負(fù)責(zé)，并且只有顧客滿意了，最終上級(jí)才能滿意，而顧客滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過(guò)來(lái)要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是崗位市場(chǎng)鏈機(jī)制。它的主要思想是 根據(jù)國(guó)際化的運(yùn)做和海爾員工的實(shí)際情況 ,要全面提高員工的素質(zhì)，最大限度地發(fā)揮每一個(gè)人的工作潛力和責(zé)任心，必須使每個(gè)人都成為一個(gè)市場(chǎng)主體 ,以 OEC 管理為平臺(tái) ,通過(guò)市場(chǎng)鏈把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。每個(gè)人 都有一個(gè)市場(chǎng) ,每個(gè)人根據(jù)市場(chǎng)的需求 (與市場(chǎng)簽定 SST 合同 /契約 )確定自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo) ,并且量化指標(biāo)及酬勞 ,通過(guò)三 E卡（ OEC 管理）進(jìn)行控制 ,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠，每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么他就能獲得較高的收入。 員工市場(chǎng)鏈激勵(lì)機(jī)制經(jīng)歷了二個(gè)發(fā)展階段，第一階段如下圖 1所示： SST 主項(xiàng)目標(biāo) 創(chuàng)新 控制 輔項(xiàng)目標(biāo) 圖 上圖所示的整合集成機(jī)制 的特征可以用一句話來(lái)表達(dá)：即每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付。 第二階段： 從負(fù)債經(jīng)營(yíng)到經(jīng)營(yíng)自我 在市場(chǎng)鏈運(yùn)行過(guò)程中，如何進(jìn)一步把市場(chǎng)鏈對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來(lái)，始終瞄準(zhǔn)顧客的個(gè)性化需求來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾集效果酬勞 市 場(chǎng) 個(gè) 人 三 E 卡 目 標(biāo) 9 團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舴浅Ｍ瞥绲卖斂颂岢鲆粋€(gè)觀點(diǎn)：管理工作越來(lái)越象“推銷”工作，推銷的時(shí)候我們不能說(shuō)“我們要什么”而是問(wèn)對(duì)方要什么？?jī)r(jià)值在哪里？目標(biāo)在哪里？所認(rèn)定的績(jī)效為何？因此無(wú)論理論上或務(wù)實(shí)上出發(fā)點(diǎn)都要是“管理成效”， 而不是“管理人”，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上；不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人，目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。那么如何更進(jìn)一步地使每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)都得到發(fā)揮呢？海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)的理論：每一個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，因此可以把企業(yè)將你管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給你作為你的負(fù)債，你必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)使資源增值。所以作為管理者首先就必須明確自己的負(fù)債是多少，外部提供了多少資源你就有多少負(fù)債，通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式讓更有能力的人上崗；其次利用資源和信息共享形成外部創(chuàng)新的空間，讓負(fù)債人通過(guò)創(chuàng)新進(jìn)行資源再增值，他的 收入是增值的一部分；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的基礎(chǔ)，自己為自己不斷的提供新的資源，激發(fā)自我創(chuàng)新的動(dòng)力。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的思路可以用下圖表示（如圖 2所示）。 圖 2 負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖示 增值的資源 資 源 目 標(biāo) 激 勵(lì) 經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體 競(jìng)標(biāo) 公開、公平、公正 創(chuàng)新 SST 機(jī)制 經(jīng)營(yíng)合同 資源要增值 比同期要提高 與國(guó)際水平對(duì)比 10 （二）職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤(rùn)的工具。因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能否追隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)變化的需求對(duì) 于企業(yè)的生存發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義。而當(dāng)今的“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”（海爾觀念）的情況下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實(shí)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。其中流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)徹底的創(chuàng)新，達(dá)到世界大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的尖端水平。為國(guó)際化企業(yè)提供了業(yè)務(wù)流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。如圖 圖 4 所 示： 海爾集團(tuán) 冰箱電工本部 冰箱事業(yè)部 空調(diào)電子本部 ? ? ? ? ? ? 空調(diào)事業(yè)部 資材處 銷售公司 財(cái)務(wù)處 勞人保 法律辦 ? ? 表一：流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖 海爾集團(tuán) 職能中心 產(chǎn)品本部 推進(jìn)本部 商流推進(jìn)本部 物流推進(jìn)本部 技術(shù)中心 規(guī)劃發(fā)展中心 人力資源發(fā)展中心 法律中心 產(chǎn)品事業(yè)部 ? ? 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 ? ? ? 本 部 表二：流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖 職能中心 核心流程 支持流程 11 1999 年 8 月 12 日，海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部（圖 5 所示）進(jìn)行了重新設(shè)計(jì) ,把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) ,垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程 ,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。整個(gè)集團(tuán)在整合的基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)流程體系（如圖 6所示），其中從采購(gòu)、制造的物流系統(tǒng)到 售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成海爾集團(tuán)的核心流程體系，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（ R amp。D）、全面預(yù)防維修（ TPM）、人力資源、資金流經(jīng)過(guò)整合形成集團(tuán)的支持流程體系。市場(chǎng)化的業(yè)務(wù)流程再造使我們的管理組織機(jī)構(gòu)由原來(lái)金字塔式的直線職能性結(jié)構(gòu)改變?yōu)橐灶櫩椭辽蠟橹行牡氖袌?chǎng)鏈流程，新的流程體現(xiàn)出兩大特點(diǎn)：一是扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場(chǎng)，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)；二是信息化，以顧客至上為中心，各流程成為過(guò)程連續(xù)、信息暢通的市場(chǎng)鏈。 。 圖 5：金字塔式直線職能性重垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu) 圖 6 基于市場(chǎng)鏈的流程型網(wǎng) 市場(chǎng)資源 分供方 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 研發(fā) (Ramp。D)全面質(zhì)量管理 (TQC)全面預(yù)防維修 (TPM) 人力資源開發(fā) 企業(yè)文化 資金流 信息流 物流 國(guó)內(nèi)商流 (商流推進(jìn)本部 ) 采購(gòu)－即時(shí)系統(tǒng)－制造 售前服務(wù)－售中服務(wù)－售后服務(wù) 出口開拓－三位一體本土化－國(guó)際名牌 (JIT) 國(guó)外商流 (海外推進(jìn)本部 ) 事業(yè)部 12 支持流程與核心流程之間的關(guān)系： 支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為市場(chǎng)的關(guān)系。 流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)流程的收益都從市場(chǎng)中獲得 。 流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是“業(yè)務(wù)流程 再造”的結(jié)果， 90 年初在世界范圍掀起一場(chǎng)流程再造的革命，雖然理論界和企業(yè)界對(duì)其的研究?jī)A注了大量的人力和財(cái)力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說(shuō)服力的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，海爾集團(tuán)成功地提出并實(shí)施了 SST 管理集成模式，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)再造”由理論走向現(xiàn)實(shí)的飛躍，成為一場(chǎng)真正的管理革命。突出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的功能型結(jié)構(gòu)企業(yè)中，每個(gè)人都習(xí)慣“對(duì)內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對(duì)上”遵照上級(jí)的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對(duì)整個(gè)工作過(guò)程的開展負(fù)責(zé)，沒有人“對(duì)外”向顧客負(fù)責(zé)，結(jié)果往往使流 程處于“無(wú)人管理”的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個(gè)工作過(guò)程協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運(yùn)作的成本負(fù)擔(dān)，降低了應(yīng)變市場(chǎng)的能力，而流程型結(jié)構(gòu)它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的被各種職 能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”（是指內(nèi)部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做。海爾在流程化的基礎(chǔ)上，通過(guò) SST 為手段，用市場(chǎng)鏈把各流程有效的咬合起來(lái)，結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來(lái)企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，海爾的實(shí)踐證明，流程后企業(yè)達(dá) 到三個(gè)效果，即 顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷 ，使海爾的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入更高的層次上，達(dá)到前所未有的好的效果。 13 （三）海爾內(nèi)部管理流程與外部市場(chǎng)資源縱向整合的市場(chǎng)鏈機(jī)制 縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。海爾集團(tuán)在 1999 年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場(chǎng)資源，大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流與分供方的市場(chǎng)鏈整合 ,納入國(guó)際化供應(yīng)商 ,實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu) ,借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的市場(chǎng)鏈整合 ,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì) ,海爾制造 ”的與市場(chǎng)零距離營(yíng)銷模式。如下圖 7 所示 SST SST 圖 7. 業(yè)務(wù)流程縱向整合市場(chǎng)鏈?zhǔn)疽鈭D ① 物流與分供方的整合機(jī)制 物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為“第三利潤(rùn)源泉 ”，物流能力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。物流整合開始后，第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購(gòu)，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，納入國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。上半年通過(guò)納入國(guó)際化供應(yīng)商減少不合格的分供方約 500 家，使供應(yīng)商的總量由 1880 家減少到 1306 家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)與國(guó)際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu) JIT。同時(shí)在內(nèi)部實(shí) 施了 ERP 管理系統(tǒng)，通過(guò)以 ERP 為后臺(tái)的 B2B 網(wǎng)上采購(gòu)與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短了采購(gòu)周期，經(jīng)過(guò)機(jī)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流