【正文】 業(yè)務(wù)流程再造模式 是指以 索酬（ S）、索賠（ S）和跳閘（ T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在 OEC 管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運(yùn)營模式 。在這種形勢下，企業(yè)只有滿足用戶的個性化需求，達(dá)到與顧客零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷的境界，才能從根本上贏得市場競爭的優(yōu)勢。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個性化的市場要求。它的主要思想 以市場鏈為切入點(diǎn)，對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得顯著的改善。 關(guān)鍵詞：市場鏈 大企業(yè) 業(yè)務(wù)流程再造 SST11 1 SST是指索酬、索賠、跳閘的第一拼音字母的縮寫。目前海爾擁有 58個系列， 9200 個品種的產(chǎn)品， 1999 年海爾家電產(chǎn)品已達(dá) 980萬臺。全國有電話服務(wù)中心 29 個，營銷網(wǎng)點(diǎn) ,售后網(wǎng)點(diǎn) 1萬多個， 1999 年海爾集團(tuán)共開發(fā)新產(chǎn)品 287 個，獲得 582 項(xiàng)專利，其中開發(fā)的系列健康型家用電器引導(dǎo)消費(fèi)者健康消費(fèi)，設(shè)計降低成本 5500 萬元； 99 年勞動生產(chǎn)率達(dá)到 72 萬元 /人 .年，比 98 年提高 30%；另據(jù)全國1000 家大型商場銷售統(tǒng)計中，海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冷柜四大主導(dǎo)產(chǎn)品始終保持市場占有率第一的位置。 5 二．以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出背景 1. 從源頭上建立起全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心的激勵機(jī)制，追求每個員工為企業(yè)實(shí)現(xiàn)用戶最大滿意度是提升海爾國際競爭力的內(nèi)在要求 海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是海爾成為一個國際化企業(yè) , 進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，而目前與世界 500 強(qiáng)企業(yè)的差距是比較大的，表現(xiàn)在員工素質(zhì)、品牌價值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多個方面，如果要追上，必須保持高增長速度，而保持高增長速度最重要的一條是怎樣使員工的素質(zhì)不 斷提高。這種觀念在市場經(jīng)濟(jì)下卻助長了員工吃大鍋飯的思想，員工會認(rèn)為企業(yè)就是一條大河，取之不盡，用之不竭，所以產(chǎn)生一種依賴，反而壓抑了員工的積極性。這就是海爾集團(tuán)提出的“源頭論”。 2． 以人為本的流程再造革命一方面是大企業(yè)規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病”的良方，另一方面也是國際化企業(yè)經(jīng)營的必然選擇。其根本原因在于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當(dāng)今市場的變化和個性化的消費(fèi)需求，專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢已開始被過多過細(xì)的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，不可能根除的“小集團(tuán)利益”使這種協(xié)調(diào)更為困難，因此這種由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務(wù)單位信息 交流不完全、不流暢和交流遲緩成為各大型企業(yè)的通病， 大大降低了企業(yè)經(jīng)營的靈活性和響應(yīng)市場需求的速度 ， 而在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)響應(yīng)市場的速度是競爭力的關(guān)鍵 。這是海爾 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式 產(chǎn)生的背景之二。從海爾 15 年的發(fā)展歷史來看，這 15 年也是管理創(chuàng)新的 15 年，從第一階段的名牌戰(zhàn)略（ 1984— 1991）到第二階段的多元化戰(zhàn)略（ 1992— 1998），再到國際化戰(zhàn)略（ 1999 年開始），在每個戰(zhàn)略階段，海爾都有和其戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理創(chuàng)新，從名牌戰(zhàn)略階段的全面質(zhì)量管理（ TQM）、獨(dú)特的海爾文化、多元化戰(zhàn)略階段的吃“休克魚”方式的多元擴(kuò)張和 OEC 管理、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)化”的用人管理、到國際化戰(zhàn)略階段的以市場鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再 造管理。具體主要包括以下幾個方面： （一）建立起以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績效考核激勵機(jī)制。就其機(jī)制本身沒有產(chǎn)生進(jìn)一步創(chuàng)新的動力和活力。每個人 都有一個市場 ,每個人根據(jù)市場的需求 (與市場簽定 SST 合同 /契約 )確定自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo) ,并且量化指標(biāo)及酬勞 ,通過三 E卡（ OEC 管理）進(jìn)行控制 ,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠，每個人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么他就能獲得較高的收入。所以作為管理者首先就必須明確自己的負(fù)債是多少，外部提供了多少資源你就有多少負(fù)債，通過競標(biāo)的形式讓更有能力的人上崗；其次利用資源和信息共享形成外部創(chuàng)新的空間，讓負(fù)債人通過創(chuàng)新進(jìn)行資源再增值，他的 收入是增值的一部分；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的基礎(chǔ)，自己為自己不斷的提供新的資源，激發(fā)自我創(chuàng)新的動力。而當(dāng)今的“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”（海爾觀念）的情況下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。為國際化企業(yè)提供了業(yè)務(wù)流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。市場化的業(yè)務(wù)流程再造使我們的管理組織機(jī)構(gòu)由原來金字塔式的直線職能性結(jié)構(gòu)改變?yōu)橐灶櫩椭辽蠟橹行牡氖袌鲦溋鞒?，新的流程體現(xiàn)出兩大特點(diǎn)：一是扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)；二是信息化，以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場鏈。 流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的收益都從市場中獲得 。 13 （三）海爾內(nèi)部管理流程與外部市場資源縱向整合的市場鏈機(jī)制 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。其中最主要的一是物流與分供方的市場鏈整合 ,納入國際化供應(yīng)商 ,實(shí)施全球化規(guī)模采購 ,借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的市場鏈整合 ,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計 ,海爾制造 ”的與市場零距離營銷模式。上半年通過納入國際化供應(yīng)商減少不合格的分供方約 500 家，使供應(yīng)商的總量由 1880 家減少到 1306 家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購 JIT。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，生產(chǎn)線用量往往達(dá)不到 2 天以上，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成呆滯造成浪費(fèi)，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標(biāo)是零分供方價值鏈 業(yè)務(wù)單元價值鏈 業(yè)務(wù)單元價值鏈 業(yè)務(wù)單元價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈 14 庫存資金占用，在這個思想的指導(dǎo)下，推行了 4HJIT 送料，即控制物資在線時間不得超過 4個小時，超過 4 小時立即退庫查明原因，按照 SST 契約進(jìn)行處理， 1 小時之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場明亮整潔，呆滯物資減少了 50%。 ②商流與銷售渠道的市場鏈整合 海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場份額，在降低商品流通過程中運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。 海外商流的整合主要分三個層次，一是業(yè)務(wù)流程的整合。二是搭建商務(wù)操作平臺。為了實(shí) 現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動性。 2020年 7 月 12 日在青島 召開的“ 2020 年海爾集團(tuán) B2B 商務(wù)合作暨產(chǎn)品定制開發(fā)研討會 ”上 ,來自全國各地商業(yè)系統(tǒng) 10 大連鎖店、 80家大商場、 10 大專買店的近 300 名優(yōu)秀經(jīng)銷商在現(xiàn)場根據(jù)所在市場消費(fèi)者習(xí)慣和地域特點(diǎn)的需求來設(shè)計產(chǎn)品，包括冰箱采用什么方式制冷、儲物抽屜是否透明，門把手的形狀甚至價格等都可提出設(shè)計與要求，海爾根據(jù)商家的設(shè)計與要求來組織制造生產(chǎn)。 2020 年 3 月 10 日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺， 2020 年 4 月 18 日， B2B 采購、 B2C 系統(tǒng)對外試運(yùn)行，并于 2020 年 6 月正式運(yùn)行。東北事業(yè)部首先開始了與哈爾濱工貿(mào)的市場鏈咬合機(jī)制的試點(diǎn)工作。于是一紙索賠單到了彩電產(chǎn)品經(jīng)理的手中，這一天彩電經(jīng)理因直銷員培訓(xùn)一事被索賠 20 元。產(chǎn)品經(jīng)理對直銷員，每周至少培訓(xùn)兩次，并研究對手，針對“降價”制定人員的激勵措施，大大提高了直銷員的積極性，并且每逢周六、周日采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，開展即買即送即安裝活動，秋林商場的零售量提高了 80%。 2． 日清日高管理平臺 五． 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作步驟 1． 創(chuàng)新觀念的確立 海爾認(rèn)為 企業(yè)管理的創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新，沒有經(jīng)營觀念和思想的創(chuàng)新，就談不上有其它的創(chuàng)新。在這種經(jīng)營觀念下，市場鏈模式能使每一位員工成為獨(dú)立經(jīng)營的主體，形象的講，就是“人人都是老板”。整合后集團(tuán)形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（ Ramp。整合后的服務(wù)性公司主要“訂單”是為核心流程提供服務(wù)，這些公司的服務(wù)必須得到被服務(wù)部門的認(rèn)可才能得到相應(yīng)的酬勞，用來支付公司的日常開支。 2． 應(yīng)收閘口：執(zhí)行應(yīng)收帳款當(dāng)月到期款的日收款，加速資金循環(huán)。 度的項(xiàng)目效益分成 1．預(yù)算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預(yù)算外付款資金流按標(biāo)準(zhǔn)向物流索賠 2．日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時交納而物流不反映，資金流向物流索賠。 22 務(wù)分析、會計監(jiān)督等代理 5．代理不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，物流向資金流索賠 人力中心與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例） 按照年度方針目標(biāo)提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動生產(chǎn)率： 1999年實(shí)際 171萬元 /人 商流與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例） 1． 2020年采購額計劃 653353萬元，力爭 702154萬元； 2． 新產(chǎn)品上市一年銷量大于 5萬套； 3． 商流按照產(chǎn)品事業(yè)部的用戶提供全方位的技術(shù)服務(wù)，并給乙方提供可靠的市場信息及分析；空調(diào)產(chǎn)品社會故障率小于 8%，年內(nèi)社會返修率小于 % 商流按照約定價格支付產(chǎn)品事業(yè)部貨款。 資金流與商流 1． 應(yīng)付閘口：執(zhí)行 2． 應(yīng)收閘口 :設(shè)置無款不開票閘口 ,確保工貿(mào)帳帳相符 3． 稅收閘口 :降低企業(yè)整體稅賦率 ,爭取政策 ,減少資金流出 4． 資 金閘口 : .保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本 5． 其它：培訓(xùn)、咨詢、會計核算、財務(wù)分析、會計監(jiān)督等代理 清一戶 ,按照標(biāo)準(zhǔn)向商流索酬 50%作為資金流的索酬 度的項(xiàng)目收益分成 1. 預(yù)算內(nèi)有款不付、對帳實(shí)不符不能按時落實(shí)，商流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠 2. 無法對清帳、開票閘口失控等，商流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠 3．資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時，商流按照標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠 4． 資金流籌款不利，導(dǎo)致無款可付，商流 按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠 5． 代理不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，商流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。年 按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成 人力中心人事代理沒有達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，商流按照代理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；商流違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標(biāo)準(zhǔn)向商流索賠。在合同中明確規(guī)定了在雙方確定的指標(biāo)范圍內(nèi)超指標(biāo)每停機(jī)一分鐘索賠的額度和停機(jī)時間減少 1 分鐘索酬的額度，并且也規(guī)定了服務(wù)的項(xiàng)目，如 果這些服務(wù)目標(biāo)完成由產(chǎn)品事業(yè)部付酬。這樣，技術(shù)裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)，設(shè)備管理員是其在產(chǎn)品事業(yè)部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)的執(zhí)行者，產(chǎn)品事業(yè)部是設(shè)備的使用者，同時也是技術(shù)裝備本部的市場。 模式說明案例 1：發(fā)泡車間主任崗位與總裝車間主任崗位的 SST 市場鏈 甲方：總裝車間主任 (姜勇 ) 乙方：發(fā)泡車間主任 (項(xiàng)春平 )， 甲方和乙方在整個流程中的位置和市場鏈咬合關(guān)系如下圖 10 所示： 24 市場鏈合同咬合項(xiàng)春平案例 物流推進(jìn)本部 商流推進(jìn)本部 人力中心 技術(shù)中心 冰箱事業(yè)部一分廠 發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平 予裝車間 總裝車間主任姜勇 發(fā)泡工人 TPM設(shè)備 根據(jù)商業(yè)單位對冰箱需求，商流與冰箱事業(yè)部簽定基本供貨合同，明確供貨時間、數(shù)量、質(zhì)量保證等條件 根據(jù)商流訂單，冰箱事業(yè)部與物流簽定采購原材料合同，明確原材料采購明細(xì)、數(shù)量、送貨到工位時間等 冰箱事業(yè)部為保證及時供貨，與人力簽定合同，對人員提出具體的要求 冰箱事業(yè)部為保證產(chǎn)品質(zhì)量，與技術(shù)中心簽定合同，對產(chǎn)品質(zhì)量控制及技術(shù)提出具體的要求 冰箱事業(yè)部為保證及時供貨，與設(shè)備公司簽定合同，保證設(shè)備能夠滿足生產(chǎn)需要 圖 25 根據(jù)圖 10 所示，甲方是乙方下道工序的崗位，因此甲方是乙方的用戶或市場。 表 SST 契約 車間 責(zé)任目標(biāo) S（索酬） S（索賠） T（跳閘） 甲方 主項(xiàng)目標(biāo) :按計劃要求按時交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期≥ 98%。 2. 返修率每降低 %，索酬 1元。 。并否決當(dāng)月 20%工資。 乙方 主項(xiàng) :滿足下工序生產(chǎn)，按計劃要求按時交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期≥ 98% 輔項(xiàng) 1:發(fā)泡下線合格率≥%，前三位缺陷溢料、劃傷、凹凸≤ 1個 /班日。 3. 因材料原因每欠產(chǎn) 1臺向計財科索賠 。 ，每臺被對方索賠 C 級缺陷被下工序索賠 5 元， B 級缺陷按 25元被索賠。