【文章內(nèi)容簡介】 購公司經(jīng)營活動的某些部分被認為是多余的，假如這些活動被終止，被收購公司包含在價值鏈中的支持活動將被減輕，同時，通過合并某些人員和中心功能（如財務(wù)、營銷、品牌等），被收購公司的基礎(chǔ)元素將被減少，從而削減不合理的成本?！　?，是獲得協(xié)同效應(yīng)的最直觀的概念。在很多混合兼并的企業(yè)，存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關(guān)聯(lián)，Porter在《競爭優(yōu)勢》中例舉了三類關(guān)聯(lián)：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭對手關(guān)聯(lián)。　?。ǘ┙M織結(jié)構(gòu)簽合　　組織結(jié)構(gòu)反映了一個企業(yè)的組織能力和對外部環(huán)境的反應(yīng)能力。企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過有效的組織結(jié)構(gòu)才能實現(xiàn)。兼并完成后，收購公司會根據(jù)具體情況調(diào)整組織機構(gòu)，收購公司有時把被收購公司作為一個相對獨立的整體加以管理，有時則將被收購公司分解，合并入收購公司的相關(guān)部門。在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，要做兩方面的工作：首先必須決定如何將兼并雙方的管理決策層分配到組織中去；其次必須對雙方的人力和組織任務(wù)進行分組。組織整合就是在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程中尋求協(xié)調(diào)雙方員工和職能以實現(xiàn)合并后的組織任務(wù)，包括整個機制和全部組織控制機制的組織與再組織。而整合的重點則在于以下兩方面：　　1．建立垂直控制系統(tǒng) 在了解兼并雙方組織匹配的基礎(chǔ)上，組織整合的第～步是構(gòu)建垂直控制系統(tǒng)，建立兼并雙方各管理層的員工、任務(wù)和職能聯(lián)結(jié)在一起的報告關(guān)系，選擇最有效的與實現(xiàn)企業(yè)并購戰(zhàn)略相適合的管理層次及其相應(yīng)的控制范圍。垂直控制系統(tǒng)有兩種模式：扁平型組織結(jié)構(gòu)和高聳型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其兼并戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的職能任務(wù)選擇合適的垂直控制系統(tǒng)。如果兼并的目的是為獲得規(guī)模經(jīng)濟，渠道生產(chǎn)運行的低成本，提高生產(chǎn)效率，則往往在兼并后采用高聳型的組織結(jié)構(gòu)，以使管理人員能夠?qū)Y源實施有效的控制，實現(xiàn)資源的合理優(yōu)化；而當兼并的戰(zhàn)略目的是為獲得新技術(shù)，追求產(chǎn)品的歧異化，一般采用扁平型的組織結(jié)構(gòu)，以增加被收購公司的自主權(quán)和靈活性，激發(fā)創(chuàng)新活力和企業(yè)家精神?！　?，而水平控制系統(tǒng)則用以實現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門和組織部門的組合，它可通過部門化和組建戰(zhàn)略經(jīng)營單位的方法來實現(xiàn)。（1）部門化就是對實現(xiàn)組織目標所必須的職能和活動進行分組，一個企業(yè)可根據(jù)職能、產(chǎn)品。過程及地理位置進行部門化（Gulik，1974）；（2）戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）是大公司的一個部門單位，它的設(shè)置是為了某種產(chǎn)品或某類產(chǎn)品如同在一個獨立的經(jīng)營公司中一樣得以促進和處理，以適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境和顧客需求的差異化。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須：（1）有自己的使命，而且這個使命與其他SBU的使命有明顯的區(qū)別；（2）有明確的競爭對手；（3）制定自己的綜合性計劃并與其它SBU的計劃明顯不同；（4）管理其關(guān)鍵領(lǐng)域的資源?！　∷?、市場資源的整合管理　　市場資源產(chǎn)生于企業(yè)與其市場和顧客的有益關(guān)系，由品牌、聲譽、分銷渠道、代理商、有利的經(jīng)營權(quán)、用戶檔案、服務(wù)知識和使企業(yè)享有競爭優(yōu)勢的其它因素組成。兼并完成后必須積極開展對兩個公司市場資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創(chuàng)造更多的價值。兼并中對被兼并企業(yè)市場資源的整合可統(tǒng)一為三方面，即品牌整合管理、分銷渠道整合管理以及同企業(yè)外部的界面管理?！　。ㄒ唬?品牌整合管理　　品牌是最直觀的、也是最為人理解的市場資源。品牌能夠強有力地影響顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，即使同一生產(chǎn)線上生產(chǎn)的同樣的產(chǎn)品，如果用不同的兩個品牌商標，其對顧客的影響力以及產(chǎn)品的價格都會不同，原因就在于品牌影響力的不同。名牌具有更大的市場份額，顧客的信賴程度更高。品牌對企業(yè)來說是一項重要的無形資產(chǎn)。　　1．品牌整合的基本策略兼并企業(yè)在交易結(jié)束后面臨的品牌管理問題主要有三個方面：品牌保護、品牌拓展和品牌的重新定位?！　。?）品牌保護。品牌保護就是指兼并企業(yè)保留被兼并企業(yè)的原有品牌，而且通過一定的促銷手段，提供一定的資源保證使被兼并企業(yè)的品牌進一步發(fā)揮作用。即在企業(yè)中實施多品牌策略，以建立一個品牌組合，以滿足多樣化的需要，同時，給人以一種非壟斷的形象。Coca Cola以及P＆G的多產(chǎn)品策略同樣可以用于對兼并企業(yè)之間的品牌管理。這時，被兼并企業(yè)的品牌在地區(qū)市場中是一個強有力的競爭者，其在一定的市場中已經(jīng)得到顧客的信任和熟悉，兼并企業(yè)因充分衡量多品牌或采用單一品牌的利弊。　?。?）品牌拓展。簡單地說就是品牌的延伸，即在企業(yè)的產(chǎn)銷經(jīng)營中將兼并企業(yè)的品牌轉(zhuǎn)移使用到被兼并企業(yè)的產(chǎn)品上，代替被兼并企業(yè)原有的品牌的一種行為。美國學者約翰N摩菲的研究認為，品牌拓展效應(yīng)的關(guān)鍵因素對本品牌體現(xiàn)的核心價值必須有明確的形象。品牌擁有著將其擁有的品牌拓展至另一企業(yè)或產(chǎn)品時一定要牢牢把握原有的內(nèi)在形象和關(guān)鍵特征；同時產(chǎn)品應(yīng)具有關(guān)聯(lián)性。使用同一品牌的產(chǎn)品間具有的關(guān)聯(lián)性或互補性可以最大限度地轉(zhuǎn)移顧客地信任和好感，但如果產(chǎn)品之間不存在關(guān)聯(lián)和互補時，則會引起顧客困惑，使顧客不能理解產(chǎn)品的形象特征。因此，在實施多元化兼并時，企業(yè)應(yīng)十分注意品牌延伸所有的風險?！　。?）品牌重新定位。對被兼并企業(yè)的產(chǎn)品品牌進行重新定位是兼并后品牌管理的又一策略。對于那些有可資利用但產(chǎn)品已經(jīng)不適應(yīng)市場需要的品牌，兼并企業(yè)可通過對品牌重新定位的方法使其重視生機。一種品牌會由于競爭（如新品牌的推出等）和顧客偏好的轉(zhuǎn)移而失去其原有的市場，但是其品牌的影響力仍存，兼并企業(yè)或許又無適當?shù)奶娲放疲藭r就會采用該策略。使用該策略時應(yīng)考慮兩個因素：將品牌轉(zhuǎn)移至另一細分市場的費用和可能獲得的效益，必須對兩者進行權(quán)衡。　　2．品牌整合的原則在實施品牌整合管理時應(yīng)把握的主要原則是：第一，資源匹配原則。企業(yè)不管采用哪一種整合策略，都應(yīng)評估企業(yè)資源的匹配性，應(yīng)在資源許可的條件下考慮采用的策略。第二，形象統(tǒng)一原則。企業(yè)不僅應(yīng)保持品牌標識的統(tǒng)一，而且應(yīng)保持其內(nèi)在品質(zhì)的統(tǒng)一，否則，將損害企業(yè)品牌原有的形象。第三，戰(zhàn)略與效益統(tǒng)一原則。企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略利益為導向，保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。　?。ǘ┓咒N系統(tǒng)的整合管理　　分銷系統(tǒng)的整合包含兩方面，即被兼并企業(yè)營銷組織的設(shè)置和營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。兼并企業(yè)一般有兩種應(yīng)對策略：分立或合并。作為一個獨立企業(yè)，使用分立策略是應(yīng)該的。但是兼并一個企業(yè)絕不是為了保持其獨立性，因此，分立總是相對的。通常，分立時被兼并企業(yè)的整個體系將作為一個事業(yè)部的形式進行活動，從組織結(jié)構(gòu)的角度來說，它更象～個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，清華同方同山東魯穎電子合并對分銷系統(tǒng)的合并采用的就是這一方法。將被兼并企業(yè)的營銷組織合并入被兼并企業(yè)是我國企業(yè)兼并中的一貫作法。此時，被兼并企業(yè)是作為一個生產(chǎn)基地，或者更簡單的作為一個生產(chǎn)車間而存在的，兼并企業(yè)統(tǒng)攬了所有的營銷工作，對兼并企業(yè)是絕對的控制。海信兼并企業(yè)的一貫作法就是將被兼并企業(yè)作為自己的一個生產(chǎn)基地，統(tǒng)攬了全部的營銷策略和工作，以充分發(fā)揮其營銷優(yōu)勢?！　〔捎梅至⒌臓I銷系統(tǒng)時，企業(yè)是為了獲得特殊的產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢，如品牌、專利、R＆D、管理和營銷知識，以及與用戶的事前聯(lián)系、對顧客的特殊認識，企業(yè)為了利用和保護這一相關(guān)資源，在一定的時間限度內(nèi)會保持原有的營銷隊伍，或者將原有的隊伍作為一個整體保留在新企業(yè)中，縱向兼并是為了避免談判成本，降低交易費用，獲得分工優(yōu)勢，而橫向兼并是為了確保獲得市場份額以履行產(chǎn)品流通的替代職能（市場開拓型兼并），或者是為了更好地利用某一地區(qū)有利的生產(chǎn)條件，與此相對應(yīng)被兼并企業(yè)的營銷資源是多余的，企業(yè)自身的營銷實力也相對較高，成功的標準是因為普適性資源在兼并企業(yè)中有多余的實力和輸出的條件?！　。ㄈ┦袌鲑Y源整合中的界面管理　　兼并一個企業(yè)不僅僅只涉及到兩個企業(yè)內(nèi)部的重組，兼并將不可避免地波及到企業(yè)外部。新收購的子公司的客戶及持有合同的賣方可能催促制定更好的價格和條件方案，原有牢固的銀行、政府關(guān)系現(xiàn)在可能變得很緊張?？傊?，兼并的結(jié)果可能是失去外部環(huán)境對企業(yè)的支持和信任。兼并企業(yè)必須十分重視對企業(yè)同外部邊界的管理?！　?．供應(yīng)商界面管理一定的供應(yīng)商是一個企業(yè)的重要的資源，這些資源是企業(yè)通過長期公關(guān)策略和互動建立的，沒有具有優(yōu)勢的強大的供應(yīng)商，一個企業(yè)將很難獲取其所需的投入物，將提高其價值創(chuàng)造的活動成本，對供應(yīng)商的界面管理關(guān)鍵應(yīng)做到：（l）保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力。從戰(zhàn)略觀點看，總是期望從那些能夠維持和改善姿勢競爭地位的供應(yīng)商那里購買產(chǎn)品和勞務(wù)，以獲得優(yōu)秀的質(zhì)量、成本的產(chǎn)品，同時，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性又為企業(yè)進行內(nèi)部的整合提供了時機和條件。（2）對供應(yīng)商進行系統(tǒng)的審計。審計的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)企業(yè)整合戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開發(fā)、管理、生產(chǎn)技術(shù)等方面進行全面的或有重點的審計，使企業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)標準，質(zhì)量標準和工作標準向后延伸以確保兼并后的產(chǎn)品、服務(wù)有實質(zhì)性的改變?！　?．顧客等營銷界面的管理兼并可能使企業(yè)失去客戶對目標公司原有的信任感和良好關(guān)系，或者一開始客戶同目標公司的關(guān)系就已經(jīng)惡化，這要求收購公司開發(fā)出強有力的策略保持或重建目標公司客戶的信任和關(guān)系。保持和重建的策略一般為：溝通、承諾及一定的促銷措施。　　3．處理好政府、銀行關(guān)系（l）政府關(guān)系的處理。從宏觀的角度來說，在我國社會主義市場經(jīng)濟條件下，政府擁有兩重角色：宏觀經(jīng)濟和社會生活管理者以及國有資產(chǎn)的事實上的所有者。作為社會經(jīng)濟管理者，其目標是糾正市場失效，防止企業(yè)并購中的壟斷行為，建立完善的調(diào)控體系，保證國民經(jīng)濟良好運行，達到持續(xù)、快速、健康發(fā)展的目的。另一方面，雖然國有企業(yè)屬于全民所有，但全民作為所有者，既不能以個體的身份出售其所有權(quán)，也難以以整體的意志出售其所有權(quán)，只能由全民的代理人政府來對國有企業(yè)并購作出決定，各級政府就成了國有企業(yè)事實上的所有者，行使所有權(quán)職能。（2）銀行關(guān)系的處理。在企業(yè)的并購過程中，企業(yè)同銀行的關(guān)系會處于一種十分復(fù)雜的境地。企業(yè)兼并往往會涉及開戶行、信貸額度等問題，這些問題都需要銀行出面解決。對銀行來說，一方面，優(yōu)勢企業(yè)兼并虧損或弱勢企業(yè)有利于銀行調(diào)整和優(yōu)化銀行貸款結(jié)構(gòu)，盤活銀行貸款存量；另一方面，在企業(yè)兼并實踐中，由于存在許多違規(guī)現(xiàn)象，從而對銀行的利益產(chǎn)生不利影響，銀行作為企業(yè)最大的債權(quán)人，基于維護自身利益的需要，防止資產(chǎn)流失，銀行必然會介入企業(yè)的兼并過程；此外，銀行在企業(yè)兼并過程中還通常充當中介的作用，為企業(yè)的牽線搭橋，提供信息服務(wù)，促成兼并，并為企業(yè)提供籌資服務(wù)，是企業(yè)完成兼并的有力保證。作者：鄭才林　來源：《中國軟科學》（2001年第8期）企業(yè)管理新境界：知識管理——兼析以知識為基礎(chǔ)的企業(yè)理論（一）企業(yè)的競爭優(yōu)勢從何而來？為什么說協(xié)調(diào)功能對企業(yè)越來越重要？處于相同行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場機會的企業(yè)為什么差別很大？只有能有效解釋這些問題的企業(yè)理論才會有生命力。　　以波特的競爭戰(zhàn)略理論為代表的傳統(tǒng)管理理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場機會，也就是競爭優(yōu)勢外生論。隨著時代發(fā)展這種理論逐漸暴露其不足，同一行業(yè)的企業(yè)往往面臨同樣的市場機會，但其贏利能力相差很大，有的相差3到5倍，這個差距還有變大的趨勢。　　為了解釋這些問題，對傳統(tǒng)理論修正就產(chǎn)生了資源學派，其核心觀點是企業(yè)的競爭優(yōu)勝來源于其擁有或能支配的資源，如土地、設(shè)備、資本、人力等，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產(chǎn)生了不同的經(jīng)營規(guī)模和效益，這從一定程度上彌補了傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略理論的不足。但市場發(fā)展越來越完善，土地、設(shè)備、甚至人力資源等都可借助資金通過等價交換從市場上獲得，由此可見競爭優(yōu)勢和對企業(yè)具有普遍意義的資源之間并不存在直接的因果關(guān)系。透過資源這個表面現(xiàn)象我們可發(fā)現(xiàn)實際上是企業(yè)配置和利用資源的能力給企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢，著這就是企業(yè)能力理論?！　∽粉櫵菰雌髽I(yè)的能力根源于企業(yè)擁有的知識，包括發(fā)現(xiàn)市場和識別市場機會的市場知識、開發(fā)新產(chǎn)品滿足市場需求的科研開發(fā)能力、將個人創(chuàng)新整合到新產(chǎn)品中去的能力、將企業(yè)生產(chǎn)的知識產(chǎn)品推向市場、傳播知識的能力。這些知識和能力的組合就構(gòu)成了企業(yè)的核心能力。也就是說知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)現(xiàn)有的知識存量決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場和配置資源的能力，企業(yè)資源發(fā)揮效率的程度也和企業(yè)擁有的知識密切相關(guān)；擁有自己核心能力的企業(yè)不易被競爭對手仿效，從而形成獨特、持久的競爭優(yōu)勢。這就是以知識為基礎(chǔ)的企業(yè)理論的基本觀點?！　∑髽I(yè)知識理論是近年產(chǎn)生的一種新思想，還沒有形成完整的理論框架，甚至沒有統(tǒng)一的定義。但它對企業(yè)的基本特征和行為提出了全新的解釋，并試圖對主流企業(yè)理論沒解釋的問題給予說明。本文對知識管理的定義是：在充分肯定知識對企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造一種環(huán)境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的知識信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對市場反應(yīng)速度的管理理論和實踐。 作者：中國知識管理網(wǎng)楊新華　來源：《中知網(wǎng)》企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中的8個問題黨的十五屆四中全會的決定提出，要重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究?！　?jù)我看到的資料，有一種估計是，在國外，企業(yè)家、企業(yè)高層主管、高層經(jīng)營者花在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略研究上的時間占全部工作時間的60%70%，另一種估計是占50%，總之是要用一半或更多的時間來考慮、設(shè)計戰(zhàn)略問題。而在中國，企業(yè)領(lǐng)導人花在這方面的時間卻少得多?！　≈档米⒁獾氖牵鼛啄陙?，國外企業(yè)理論研究提出了“公司再造”理論，有的提出了公司“變革工程”或“再造工程”、“再生工程”的說法。如何再造？如何再生？這就離不開搞好企業(yè)戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略設(shè)計。有人說，今天的企業(yè)進入戰(zhàn)略競爭的年代，這也是在于強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性?！　√貏e是今天，我們正處在世紀之交。面對21世紀的即將來臨，面對市場競爭出現(xiàn)的許多新態(tài)勢，面對我國工業(yè)化進程中知識經(jīng)濟在世紀范圍已初見端倪的新情況,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與設(shè)計就顯得更加重要。從某種意義上，也可以說具有相當?shù)木o迫性?！　τ谶@個問題，我感到有以下8個方面是值得重視和深入研究、深入探索的：　　一是“決策力”研究。　　在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中，提出了一個“決策力”的概念，應(yīng)當引起重視?！　槭裁磿小皼Q策力”概念的提出？為什么在企業(yè)發(fā)展中要強化決策意識，不斷提高準確決策的能力？這是從總結(jié)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗教訓中提出來的?！　∥覀兛梢詮囊韵聝蓚€數(shù)字說起：　　第一個數(shù)字：1955年，由美國《幸?！冯s志所列出的全球500強大企業(yè)，今天只剩下1／3了，也就是說500家剩下100多家了，大多數(shù)已經(jīng)破產(chǎn)倒閉