hr經(jīng)理的用人心得doc(編輯修改稿)
2024-08-27 21:01 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 佩、信服，因而也就具有權(quán)威性。那種僅憑經(jīng)理的好惡，人為硬性拼湊、拔高的榜樣，不僅起不到激勵(lì)作用，反而會(huì)引起人們的反感，挫傷人民群眾的積極性。因此，經(jīng)理在實(shí)施榜樣激勵(lì)時(shí)，一是實(shí)事求是地宣傳榜樣的先進(jìn)事跡，激發(fā)下屬學(xué)趕榜樣的動(dòng)機(jī)；二是要引導(dǎo)下屬一分為二地看待榜樣，防止機(jī)械地、形式主義的模仿；三是要分析榜樣形成的條件和成長(zhǎng)過(guò)程，為下屬指明趕超榜樣的途徑；四是要關(guān)心榜樣的成長(zhǎng)，使之不斷進(jìn)步；五是要保護(hù)榜樣，對(duì)那些中傷打擊榜樣的錯(cuò)誤言行要進(jìn)行批評(píng)教育，防止狹隘和嫉妒心理的產(chǎn)生。 □ 榮譽(yù)激勵(lì) 榮譽(yù)，表明一個(gè)人的社會(huì)存在價(jià)值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽(yù)感，他主張對(duì)軍隊(duì)“不用皮鞭而用榮譽(yù)來(lái)進(jìn)行管理”。為培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽(yù)感，拿破侖對(duì)于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時(shí)，總要在全軍廣泛地進(jìn)行通報(bào)，激發(fā)所有官兵為榮譽(yù)而勇敢戰(zhàn)斗。 □ 逆反激勵(lì) 這種方法并不是直接從正面鼓動(dòng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)，而是向他們提示或暗示與此目標(biāo)相反的另一結(jié)果，而這種結(jié)果則是他們無(wú)法接受的，從而使他們義無(wú)反顧地向著既定目標(biāo)前進(jìn)。逆反激勵(lì)是一種更具有藝術(shù)性的激勵(lì)方法。 □ 許諾激勵(lì) 經(jīng)理的許諾激勵(lì)是適應(yīng)下屬心理需要來(lái)激發(fā)其積極性，從而實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的一種激勵(lì)形式。經(jīng)理的許諾一般采取公開(kāi)許諾和個(gè)別許諾兩種形式。公開(kāi)許諾是指領(lǐng)導(dǎo)在公開(kāi)場(chǎng)合向下屬進(jìn)行的許諾。個(gè)別許諾是指經(jīng)理對(duì)某人私下進(jìn)行的許諾。許諾必須正確運(yùn)用，才能達(dá)到激勵(lì)下屬的目的。怎樣才能掌握許諾激勵(lì)的方法呢?有以下幾個(gè)原則必須堅(jiān)持：一是準(zhǔn)確性原則。準(zhǔn)確性體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，許諾的內(nèi)容要準(zhǔn)確，不能亂許諾；第二，許諾的范圍要準(zhǔn)確，不能無(wú)邊無(wú)沿。二是適度性原則。就是主觀的許諾要符合客觀事物本身的度，即掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。經(jīng)理許諾時(shí)，一定要有一個(gè)公平的尺度，不能亂開(kāi)口子亂許諾，或賞不當(dāng)、罰不公，這樣才能把每個(gè)人的積極性、創(chuàng)造性充分地調(diào)動(dòng)起來(lái)。四是針對(duì)性原則。“盲人不會(huì)因?yàn)槟闼徒o他鏡子而感謝你”，經(jīng)理應(yīng)深入細(xì)致地掌握好下屬的不同需要，有針對(duì)性地許諾。 □ 物質(zhì)激勵(lì) 每個(gè)人都有自己的物質(zhì)需求和經(jīng)濟(jì)利益。物質(zhì)激勵(lì)就是通過(guò)滿足個(gè)人物質(zhì)利益的需求，來(lái)調(diào)動(dòng)其完成任務(wù)的積極性。例如，盡管拿破侖說(shuō)過(guò)：“金錢(qián)并不能購(gòu)買(mǎi)勇敢。”但為了保護(hù)部隊(duì)的高昂士氣，他總是慷慨地給立下戰(zhàn)功的官兵賜以物質(zhì)獎(jiǎng)賞。僅在征服普魯士、打敗沙俄而簽訂《提爾西特和約》后，拿破侖一次獎(jiǎng)給達(dá)烏元帥100萬(wàn)金法郎，貝爾蒂埃元帥50萬(wàn)金法郎，內(nèi)伊元帥30萬(wàn)金法郎，其它的元帥和軍官以及所有實(shí)際參加了戰(zhàn)斗的官兵，都得到了獎(jiǎng)賞。我們并不一概排斥物質(zhì)激勵(lì)，但要分清個(gè)人正當(dāng)利益與個(gè)人主義的界限，物質(zhì)激勵(lì)與單位物質(zhì)刺激的界限；要寓物質(zhì)激勵(lì)于精神激勵(lì)之中，善于把下屬個(gè)人的眼前經(jīng)濟(jì)利益和人民長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益融為一體，只有這樣，才能更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵(lì)的積極作用，達(dá)到激勵(lì)人們積極性的目的。 □ 激勵(lì)中的胡蘿卜與大棒 道格拉斯麥克雷戈博士在擔(dān)任安第奧克學(xué)院院長(zhǎng)期間，提出了管理人的XY理論。1960年，他發(fā)表了《企業(yè)中人的方方面面》，進(jìn)一步系統(tǒng)闡明了自己的觀點(diǎn)，該書(shū)被專家們奉為行為科學(xué)方面的一本經(jīng)典著作。 我們已經(jīng)相當(dāng)肯定，在恰當(dāng)?shù)臈l件下，在組織環(huán)境中能發(fā)揮出難以想象的創(chuàng)造性的人力資源。我們知道，為了發(fā)現(xiàn)如何在工業(yè)中把日益增長(zhǎng)的知識(shí)應(yīng)用于人力組織，要求領(lǐng)導(dǎo)人員做長(zhǎng)年的探索，大量的深入研究，以及大量的創(chuàng)造性想象。 傳統(tǒng)觀點(diǎn)(X理論)： (1)管理(領(lǐng)導(dǎo))人員要負(fù)責(zé)為了經(jīng)濟(jì)目的而把生產(chǎn)性企業(yè)的各項(xiàng)要素——金錢(qián)、物資、設(shè)備、人員——組織起來(lái)。 (2)就人員來(lái)講，這是一個(gè)指揮他們、激勵(lì)他們、控制他們的活動(dòng)，矯正他們的行為，使之適合于組織需要的過(guò)程。 (3)如果管理人員不這樣積極地干預(yù)，人們會(huì)對(duì)組織需要采取消極的——甚至對(duì)抗的態(tài)度。因此，必須對(duì)他們進(jìn)行說(shuō)服、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、控制——必須指揮他們的活動(dòng)，這就是管理人員的任務(wù)。我們常常把它概括為這樣的一句話：經(jīng)理就是通過(guò)別人來(lái)把事情做成。 (4)一般人生性懶惰——盡可能少地少做工作。他缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；他天生就以自我為中心，對(duì)組織需要漠不關(guān)心；他本性就反對(duì)變革；他易于受騙，易于受到騙子和野心家的蒙蔽。 從而有了：在一個(gè)極端，領(lǐng)導(dǎo)管理人員可能是“嚴(yán)厲的”、“強(qiáng)硬的”，他們指揮人們行為的方法是(常常被偽裝起來(lái)的)強(qiáng)迫、威脅、嚴(yán)密監(jiān)視，嚴(yán)加控制；另一個(gè)極端時(shí)，經(jīng)理可能是“溫和的”、“親切的”，這時(shí)他們指揮人們行為的方法是寬容，他們滿足人們的要求，得相安無(wú)事，求得人們易于控制，接受領(lǐng)導(dǎo)。上述情形，在過(guò)去的相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)已被較為徹底地探討過(guò)，經(jīng)理從中學(xué)到了一些東西。其實(shí)，“嚴(yán)厲”的做法存在著一些難題，壓力會(huì)引起反抗，諸如壓低產(chǎn)量，巧妙有效地怠工，敵對(duì)情緒，在充分就業(yè)時(shí)期，這種嚴(yán)厲的做法尤其難于奏效?！皽睾汀钡淖龇ㄒ灿欣щy，它常常導(dǎo)致放棄領(lǐng)導(dǎo)——為了相安無(wú)事，卻導(dǎo)致對(duì)工作的漠不關(guān)心，人們不斷地期望得到更多的東西，而貢獻(xiàn)的卻越來(lái)越少。于是人們就問(wèn)了：是不是應(yīng)該胡蘿卜加大棒更好些，如老羅斯福所說(shuō)：“言語(yǔ)溫和，但手中拿著根大棒。”于是就有了新的觀點(diǎn)。 新觀點(diǎn)(Y理論)： (1)領(lǐng)導(dǎo)管理人員要負(fù)責(zé)為了經(jīng)濟(jì)目的而安排生產(chǎn)性企業(yè)的各項(xiàng)要素——金錢(qián)，物資，設(shè)備，人員。 (2)消極被動(dòng)和抵制組織需要并非人的天性，他們之所以會(huì)這樣是由于在組織中獲得的經(jīng)驗(yàn)。 (3)發(fā)展的潛力、承擔(dān)責(zé)任的能力、愿意把行動(dòng)指向于組織目標(biāo)，所有這些全都存在于人們身上，而不是由領(lǐng)導(dǎo)人員加到人們的身上的。領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任在于使得人們有可能自己認(rèn)識(shí)到并發(fā)展人的這些特性。 (4)領(lǐng)導(dǎo)管理人員的極為重要的任務(wù)是對(duì)組織條件和作業(yè)方法進(jìn)行安排，使得人們能夠通過(guò)把他們自己的努力用于組織目標(biāo)，而最好地實(shí)現(xiàn)他們自己的目標(biāo)。 這主要是一個(gè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓勵(lì)成長(zhǎng)，提供指導(dǎo)的過(guò)程。就是彼得德魯克所謂的“目標(biāo)管理”。它不同于“控制管理”，也不像“溫和”的X理論通常會(huì)發(fā)生的那樣放棄領(lǐng)導(dǎo)，降低標(biāo)準(zhǔn)。 有一種說(shuō)法：X理論完全依賴對(duì)人的行為的外部控制，而Y理論則重視依靠自我控制和自我指揮。這種差別就是把人作為孩子來(lái)看待還是作為成年人來(lái)對(duì)待。 人們往往把推行新觀點(diǎn)的未能取得成功歸罪于“販來(lái)的新思想”。其實(shí)他們所謂的推行
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