【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 要保障勞動(dòng)力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛占有，從而創(chuàng)造公平的機(jī)會(huì)。新制度的核心就是使那些沒(méi)錢購(gòu)買生產(chǎn)性資產(chǎn)的勞動(dòng)者通過(guò)持股來(lái)完成資本信貸的手段。具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計(jì)劃委員會(huì)，委員會(huì)為每個(gè)職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價(jià)值，全部?jī)斶€以后，股票就屬于職工個(gè)人了。其次，成立員工持股計(jì)劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購(gòu)買企業(yè)股票，購(gòu)買的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉(zhuǎn)入職工帳戶，貸款全部?jī)斍搴?，員工則可以得到紅利。 3為自己勞動(dòng) 50年代中期，凱爾索將其計(jì)劃付諸運(yùn)作，首次成功地將一家股份公司72%的股權(quán)，在8年時(shí)間內(nèi)完成了向職工的轉(zhuǎn)移。這一成功的舉措、贏得了美國(guó)各界廣泛的贊揚(yáng)和支持。1975年，美國(guó)的民意測(cè)驗(yàn)專家哈特經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人有66%贊成“員工擁有公司大部分的股份”。1978年，哈里斯的民意測(cè)驗(yàn)也表明，美國(guó)的職員中有64%的人覺(jué)得如果讓“所有員工平均分享公司的利潤(rùn)”，那么他們的勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)更高。截止到1991年，美國(guó)的員工持股公司已發(fā)展到15000個(gè)，參與員工持股工程的員工達(dá)1200萬(wàn)，占美國(guó)勞動(dòng)者的10%，員工持股擁有的資產(chǎn)約為1000億美元。員工股份制之所在以美國(guó)如此受寵，主要是員工股份制依據(jù)的理論假設(shè)：當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧?dòng)時(shí)，他們就會(huì)更好地工作；而員工為自己勞動(dòng)的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟(jì)兩重意義上擁有所在企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。因此，企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會(huì)產(chǎn)生更高的效率。 4來(lái)自官方的強(qiáng)勁“東風(fēng)”不可否認(rèn)，美國(guó)官方在推進(jìn)員工股份制方面起了很大的推動(dòng)和促進(jìn)作用。員工股份制出現(xiàn)以后，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來(lái)加以鼓勵(lì)和推廣。其中，影響較大的有參議員拉塞爾朗提出的，70年代中期通過(guò)的《雇員占有公司股份財(cái)產(chǎn)計(jì)劃》，1974年國(guó)會(huì)通過(guò)的《就業(yè)退休收入保障法》、1975年的《減稅法》、1981年的《經(jīng)濟(jì)恢復(fù)所得稅法》和1984年的《稅收改革法》等。它們都是以法律的形式，提倡和鼓勵(lì)社會(huì)各界向員工股份制企業(yè)的委托機(jī)構(gòu)捐款，規(guī)定損款收入全部負(fù)稅；同時(shí)還規(guī)定，銀行向員工股份制企業(yè)貸款，其50%的利息收入免交所得稅：?jiǎn)T工股份制企業(yè)的股份在分紅時(shí)可免交公司稅等，自1991年以來(lái)，執(zhí)政者也積極推行減免稅政策，支持員工持股計(jì)劃的發(fā)展，目前，美國(guó)已頒布25個(gè)聯(lián)邦法來(lái)鼓勵(lì)員工持股，50個(gè)州中也有一半頒布了鼓勵(lì)職工持股的立法，美國(guó)人有1/5在玩股票，約13億人間接參與股市活動(dòng)。員工持股制大大提高了美國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，同時(shí)，也為股份制注入了新的生機(jī)和活力，使世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震蕩。 □ 傳統(tǒng)激勵(lì)到產(chǎn)權(quán)激勵(lì)——一場(chǎng)“經(jīng)濟(jì)革命” 本世紀(jì)50年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)人的行為的分析取得了重大進(jìn)展，這些進(jìn)展大多是在對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的一些不現(xiàn)實(shí)假定的批評(píng)與修正中取得的。按照傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論，對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的協(xié)調(diào)與組織最好依靠那只“看不見(jiàn)的手”——價(jià)值規(guī)律來(lái)不受干預(yù)地發(fā)生作用。只要存在完全競(jìng)爭(zhēng)，生產(chǎn)者和消費(fèi)者就能根據(jù)價(jià)格信號(hào)作出決策，并能實(shí)現(xiàn)最有利的結(jié)果，資源能被有效地運(yùn)用，個(gè)人追求利益最大化的過(guò)程也使整個(gè)社會(huì)的利益最大化。以科斯為代表的產(chǎn)權(quán)學(xué)派的研究結(jié)果表明，一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是否有效率，主要視為能否為在它支配下的人們提供將外部性較大地內(nèi)在化的激勵(lì)，共有產(chǎn)權(quán)和國(guó)有產(chǎn)權(quán)都不能解決這個(gè)問(wèn)題，而私有產(chǎn)權(quán)卻能產(chǎn)生更為有效地利用資源的激勵(lì)，換言之，私有產(chǎn)權(quán)在實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性等方面所起的激勵(lì)作用是一切傳統(tǒng)手段無(wú)法與之相比的，由此，產(chǎn)權(quán)學(xué)派的興起，引起了經(jīng)濟(jì)學(xué)界的一場(chǎng)“革命”。 □ 物質(zhì)刺激新觀念——僅有工薪獎(jiǎng)金是不夠的 心理學(xué)家赫茨伯格提出的著名的“雙因素論”(保健因素和激勵(lì)因素)，科學(xué)地闡明了要調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先得注意保健因素，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，保持其積極性，這是一種預(yù)防性的維持因素；但重要的是利用激勵(lì)因素，激發(fā)員工的精神，讓人們作出最佳的表現(xiàn)，增強(qiáng)員工的進(jìn)取心、責(zé)任感、成就感等。激勵(lì)因素就象人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質(zhì)，增進(jìn)健康，是一種積極的內(nèi)在因素，若只注意其一，不能使“二者”有機(jī)結(jié)合，就不能真正有效、持久、充分地激勵(lì)員工創(chuàng)造出理想的工作局面來(lái)。 激勵(lì)的方法是多種多樣的，美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮80%～90%，可見(jiàn)，僅有物質(zhì)激勵(lì)是不夠的。 □ 工人參與制 現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)管理體制正日益向民主化趨勢(shì)發(fā)展，而這種管理的民主化又突出地以工人參與制表現(xiàn)出來(lái)?？梢哉f(shuō)，工人參與制一方面是員工股份制發(fā)展的必然要求，另一方面又是現(xiàn)代管理活動(dòng)本身發(fā)展的歷史趨勢(shì)。 工人參與制意味著工人們享有根據(jù)法律或合同的規(guī)定，推選代表參加公司經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)利。這種制度在本世紀(jì)初就已經(jīng)在西方國(guó)家興起，目前已成為法定的公司管理形式。在美國(guó)、日本、瑞典、丹麥、挪威、奧地利和原西德，工人參與制已取得成熟的形式——從車間的工人自治小組、自我管理小組到公司的勞資委員會(huì)、職工代表咨詢會(huì)議、企業(yè)管理委員會(huì)等等。 在工人參與制中，工人參與管理的方式主要是咨詢、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定。企業(yè)管理委員會(huì)或職工代表咨詢會(huì)議可以就公司的經(jīng)營(yíng)方針、勞動(dòng)報(bào)酬、盈利及其分配、人事安排，職工福利等方面進(jìn)行咨詢，提出建議。工人參與管理的另一種比較流行的做法是集體談判。工會(huì)或其他工人代表組織在勞資雙方的集體談判中，不僅在確定工資、改善勞動(dòng)條件等方面維護(hù)工人的利益，更重要的是直接過(guò)問(wèn)公司的投資、財(cái)務(wù)及分配、人事管理等，直接參與公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。另外，在一些國(guó)家中，有的公司注重吸收管理人員和工人直接參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定工作，讓工人切實(shí)感受到在為實(shí)現(xiàn)自己所定目標(biāo)而工作。 □ 利潤(rùn)共享制 1984年，美國(guó)麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁L魏茨曼發(fā)表了《共享經(jīng)濟(jì)》一書，提出了共享經(jīng)濟(jì)新理論。 魏茨曼認(rèn)為，傳統(tǒng)的資本主義經(jīng)濟(jì)是一種工資經(jīng)濟(jì)，在這種經(jīng)濟(jì)體系中，員工得到的報(bào)酬與廠商追求利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有聯(lián)系，這樣會(huì)導(dǎo)致工資的固定化，而且，當(dāng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)處于不健康狀況、如總需求下降時(shí)，公司或商號(hào)為維持既定的產(chǎn)品價(jià)格而縮減生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，勢(shì)必會(huì)造成大量失業(yè)，而政府采取的防止經(jīng)濟(jì)衰退的措施又會(huì)導(dǎo)致通貨膨脹，結(jié)果導(dǎo)致失業(yè)和通貨膨脹并存。魏茨曼建議實(shí)行共享經(jīng)濟(jì)制度，使工人的勞動(dòng)收入由固定的基本工資和利潤(rùn)共享部分組成，這樣對(duì)公司或商號(hào)來(lái)說(shuō)，只要增加的收益大于勞動(dòng)邊際成本，它們就對(duì)勞動(dòng)力有需求，繼續(xù)招聘員工。當(dāng)總需求受到?jīng)_擊時(shí)，公司或商號(hào)可以通過(guò)調(diào)整利潤(rùn)共享數(shù)額或比例來(lái)降低價(jià)格，擴(kuò)大產(chǎn)量和就業(yè)。在魏茨曼看來(lái)，共享經(jīng)濟(jì)具有兼顧保證充分就業(yè)和抑制通貨膨脹的雙重作用。共享經(jīng)濟(jì)論提出后，引起西方國(guó)家政界和經(jīng)濟(jì)學(xué)界的廣泛注意。1986年，英國(guó)首先實(shí)行了共享經(jīng)濟(jì)制——以利潤(rùn)共享制取代固定工資制。具體內(nèi)容是：工商企業(yè)的雇主不再把雇員的原固定工資全部支付給雇員，而是將其中的2/3確定為固定工資，余下的1/3則同該企業(yè)的利潤(rùn)掛起鉤來(lái)，由企業(yè)利潤(rùn)的多少來(lái)確定。 □ 財(cái)產(chǎn)權(quán)利與主人翁責(zé)任感 工人參與、利潤(rùn)共享，無(wú)疑是一種進(jìn)步。然而，凱爾索認(rèn)為靠政府的收入再分配來(lái)調(diào)節(jié)不公平的分配和貧富懸殊是治標(biāo)不治本。因?yàn)榉峙洳还珕?wèn)題，勞工在企業(yè)中的地位問(wèn)題，關(guān)鍵在于對(duì)資本的不平等權(quán)利。只有人人擁有資本又能通過(guò)資本獲得收入，才能真正解決分配不公，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感。而獲得資本收入和獲得勞動(dòng)收入一樣，都是人的基本權(quán)利。二、激勵(lì)與約束 任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必須為某個(gè)組織不斷設(shè)定新的目標(biāo)，目標(biāo)越高尚，領(lǐng)導(dǎo)者潛在的形象就越偉大。然而，僅有目標(biāo)還不夠，還要使目標(biāo)帶來(lái)行動(dòng)，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有的效果，就不能算是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上在多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的成敗是以效果來(lái)衡量的，而不是目標(biāo)。 有位哲學(xué)家說(shuō)得好，“推動(dòng)帆船前進(jìn)的，不是帆，而是看不見(jiàn)的風(fēng)，風(fēng)從何來(lái)呢?”卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織的目標(biāo)和個(gè)人需要完美地結(jié)合起來(lái)，從而產(chǎn)生出推動(dòng)目標(biāo)的巨大動(dòng)力，那么如何實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)完美的結(jié)合呢?答案非常簡(jiǎn)單：恰如其分地運(yùn)用激勵(lì)與約束機(jī)制，正如肯尼布蘭查德所主張的：目標(biāo)始發(fā)行動(dòng)，而激勵(lì)與約束維持行動(dòng)。 顯然這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見(jiàn)的道理，并不那么顯而易見(jiàn)，而要真正去實(shí)行就更比我們所想象的困難得多，只有有效地應(yīng)用激勵(lì)與約束的手段，才能激發(fā)每個(gè)部屬都成為自己的管理者，也只有在這種情況下，你才能算是一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你只能算是一個(gè)管理者。 可見(jiàn)，對(duì)激勵(lì)與約束機(jī)制的應(yīng)用水平不僅是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標(biāo)志，而且還是區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的分水嶺。 □ 先約束自己，才能約束別人 戴爾卡耐基曾講過(guò)：“批評(píng)是無(wú)益的，因?yàn)樗岩粋€(gè)人置于守勢(shì)，并且往往為了證明自己是對(duì)的而奮起反抗；批評(píng)是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗鼤?huì)傷害一個(gè)人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨?！币虼?，對(duì)表現(xiàn)不佳的部屬進(jìn)行批評(píng)，常使不少領(lǐng)導(dǎo)者大傷腦筋，其實(shí)，更難的或許還是你對(duì)自己的控制，對(duì)你上司的約束。 艾森豪威是美國(guó)財(cái)經(jīng)界的一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會(huì)的主席、信托公司的董事長(zhǎng)以及許多大公司的老板。當(dāng)別人問(wèn)及他之所以成功的原因時(shí)，他說(shuō)：“幾年來(lái)我一直有個(gè)習(xí)慣，就是把每天的活動(dòng)都記錄在一個(gè)小手冊(cè)里，星期天晚上是我獨(dú)用的時(shí)間，家人不會(huì)為我安排事情。因此，我就利用那段時(shí)間做一周的總反省，打開(kāi)記事手冊(cè)，把一周來(lái)所有的會(huì)議討論與拜訪等約會(huì)都仔細(xì)審查回想一遍，然后問(wèn)自己：‘我是不是犯了什么錯(cuò)誤?’，‘該怎么做才對(duì)?’‘怎么做才能促進(jìn)自己的工作，’‘從錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)中我學(xué)到了什么?’。當(dāng)然，有時(shí)候這種反省會(huì)把我弄得非常不快樂(lè)，驚訝的發(fā)現(xiàn)自己的失誤竟是那么多?？墒?，隨著日子的過(guò)去，自己的大多數(shù)短處逐漸被治服了，缺點(diǎn)也愈來(lái)愈少，這種自我分析、自我反省的修身工夫已經(jīng)呈現(xiàn)出了結(jié)果?！彪y怪他會(huì)在美國(guó)享有至高的社會(huì)地位與權(quán)力。 □ 如何約束你的上司 彼得杜拉克曾說(shuō)過(guò)，你不必去喜歡和尊敬你的上司，你也不必去恨他，然而你確實(shí)必須去管理他，這樣，他才會(huì)成為你達(dá)到目標(biāo)、成就和個(gè)人成功的資源。 要使上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能以諂媚的方式唯命是從，而應(yīng)該采取實(shí)事求是的態(tài)度，以上司能接受的方式提出正確的意見(jiàn)，在此之前需要先了解：你上司究竟能做些什么事?他過(guò)去真正做好過(guò)哪些事?他需要你完成些什么事才有助于其發(fā)揮特長(zhǎng)?假如你的上司擅長(zhǎng)搞好與國(guó)會(huì)、白宮以及與大眾的關(guān)系，那么你就應(yīng)該努力使他發(fā)揮這方面的特長(zhǎng)，設(shè)法為他創(chuàng)造一切可能的有利條件，一旦你的上司發(fā)現(xiàn)你真正支持他，他就會(huì)樂(lè)于聽(tīng)取并采納你提出的有關(guān)政策和管理的意見(jiàn)。 □ 設(shè)法送人一面鏡子 你的部屬不是邏輯人，他們都有自尊和虛榮，他們都有感情，而且受到傷害會(huì)怨恨，甚至產(chǎn)生敵對(duì)。因此，批評(píng)是一個(gè)危險(xiǎn)的火星，搞不好會(huì)引火焚身，但用得好，可以點(diǎn)燃推動(dòng)別人前進(jìn)的火花。 最打動(dòng)人的，往往是自己感到的，而不是別人告訴他的。 那是一年仲夏時(shí)節(jié)，瑪斯公司的創(chuàng)始人瑪斯先生到一家巧克力工廠視察，那天天氣炎熱酷暑煎人。當(dāng)他來(lái)到三樓那幾臺(tái)最大的制造巧克力的機(jī)器旁時(shí)，感到一陣陣熱浪迎面撲來(lái)，于是他問(wèn)工廠的經(jīng)理：“你們?cè)趺礇](méi)有在這里安裝空調(diào)器?”工廠經(jīng)理說(shuō)沒(méi)有這筆預(yù)算。關(guān)于這一點(diǎn)瑪斯先生當(dāng)然明白，但是他并沒(méi)有罷休，而是撥通了樓下維修車間的電話，要求他們立刻上樓來(lái)。他對(duì)這些維修工說(shuō)：“請(qǐng)你們到樓下去把你們經(jīng)理辦公室里的所有東西都搬到這里來(lái)，我和他(指那位工廠經(jīng)理)在這里等著?！鞭D(zhuǎn)臉又對(duì)制造巧克力的工人說(shuō)：“如果不影響你們工作的話，就把他的辦公桌椅放在這臺(tái)最大的巧克力機(jī)旁?！边@時(shí)那位工廠經(jīng)理明白了廠房里確實(shí)需要裝上空氣調(diào)節(jié)器，而且越快越好?，斔瓜壬嬖V他說(shuō)：“一旦完成了這項(xiàng)工作，你隨時(shí)都可以搬回自己的辦公室去?！蹦憧梢圆碌玫剑斔瓜壬吆?，那位工廠經(jīng)理當(dāng)天便把空調(diào)器問(wèn)題解決了。 批評(píng)者的任務(wù)并不是批評(píng)，更重要的是設(shè)法使犯錯(cuò)誤者耳濡目染自己的錯(cuò)誤。 □ 讓別人保住面子 你可以贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，但未必能贏得真正的和平。你傷害過(guò)誰(shuí)也許早已忘了，可是被你傷害的那個(gè)人卻永遠(yuǎn)不會(huì)把你忘記。 華納梅克是費(fèi)城一家大商店的經(jīng)理。一次他到商店去巡視，看到有一位顧客在柜臺(tái)前站了許久卻沒(méi)有一個(gè)店員去為她服務(wù)，那些店員都擠在柜臺(tái)的一個(gè)角落里聊天，他們又說(shuō)又笑就是把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種情況后，并沒(méi)有大聲責(zé)罵店員們沒(méi)長(zhǎng)眼睛，而是悄悄地走進(jìn)柜臺(tái)親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買的東西交給了售貨員去包扎，然后離開(kāi)了商店。故事似乎并沒(méi)有完，但你應(yīng)該能猜到這些只顧自己說(shuō)笑的店員完全象那些在車間里吸煙的工人一樣，沒(méi)有怨恨地去改正