【文章內(nèi)容簡介】 的股份。公司就成本控制和盈利情況制定了激勵機制。此外，為了避免面對面競爭的較高成本，沃爾瑪將市場定位于中西部的中等城市。班組的戰(zhàn)略目標和計劃一旦被確認，就成為班組長制定班組工作和管理計劃的基礎。班組計劃從班組戰(zhàn)略向班組成員的具體工作轉(zhuǎn)移的時候，要求更加具體，涉及的時間也較短。班組戰(zhàn)術計劃更多的體現(xiàn)在班組的領導藝術方面，是在班組戰(zhàn)略計劃的基礎上，制定與班組的相關部門相關的特定目標和計劃，通常是針對一個職能部門生產(chǎn)或人力資源部。班組的戰(zhàn)術計劃強調(diào)的是每個部門必須實現(xiàn)班組戰(zhàn)略計劃中與本班組相關的部分。運作計劃是確定班組內(nèi)各小組或人員單項工作所需的具體步驟和過程。班組的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和運作目標、計劃必須相互協(xié)調(diào)、相互支持。. 班組戰(zhàn)略的可行選擇【案例】某發(fā)電企業(yè)的一個磨煤機班，原因為班組工作條件艱苦，且粉塵大影響身體，班組員工逐漸找出各種理由離開了班組，班組長都離開了班組，眼看班組工作無法得到保障。這時，班組一名年輕人主動站出來，承擔了班長職務，并向班組人員宣布了要把班組建設成為具有良好環(huán)境和工作秩序的班組。由此他積極引入設備改善技術，優(yōu)化工作環(huán)境，并提供最安全的防塵措施和用具，并在班組實行了有效的激勵機制，班組很快步入正軌，且離開的很多人又回到班組。4. 班組文化建設. 班組文化的功能【案例】一個擁有五十年發(fā)展歷程的發(fā)電廠，企業(yè)內(nèi)有一個已經(jīng)保持最長安全紀錄的班組，這個班組每到班長接替之時，新班長總是要說的一句話就是：班組的安全紀錄保持是他的核心職責，而班組成員不論如何的新舊接替，都把班組安全視為自己的生命，由此在企業(yè)也造成很大的影響。這個班組有著重任共識的安全文化特色。. 班組文化的主要內(nèi)容班組文化能不能搞好，是與班組每個人的關心、支持分不開的。企業(yè)文化能不能搞好，與班組文化建設密切相關。具體表現(xiàn)為：班組意識文化。班組人員共同認同的一種理念和思想。包括班組成員必須學習掌握政策以及相應的法律法規(guī)，這是一個健全的班組文化必須具備的內(nèi)容。員工應該明白為什么工作，為誰工作。另外，還應包括企業(yè)精神、企業(yè)作風、經(jīng)營理念等等。班組技術文化，也就是反映在技術知識方面上的價值理念。每個人都應該懂得自己所具有的技術理論知識，是為誰而掌握，為誰而應用。技術知識并不是私有物，任何人、任何時候都應積極的把知識奉獻給企業(yè)的經(jīng)濟建設。同時，班組在工作中都會存在技術難題，遇到技術難題需要小組成員齊心合力攻關。這些都應該屬于班組技術文化的范疇，“一品一策”，是技術文化，QC小組活動是一種技術文化，小發(fā)明、小改革的“五小”活動，同樣是班組技術文化。班組安全文化：班組在安全管理方面，樹立明確的方向和準則，在與企業(yè)安全管理保持一致的同時，打造班組特有和適宜的班組安全文化特色。班組要圓滿完成企業(yè)確定的生產(chǎn)方針目標，實現(xiàn)生產(chǎn)安全，必須做到安全最大的經(jīng)濟效益。搞好班組的安全文化建設，需要到點滴積累，精心策劃和實施。班組質(zhì)量文化：班組在質(zhì)量管理方面，樹立明確的方向和準則，在實現(xiàn)質(zhì)量過程中遵循“最經(jīng)濟的投入獲得最好的產(chǎn)出”與“充分滿足并挖掘顧客要求”統(tǒng)一，改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，增強質(zhì)量管理意識，樹立企業(yè)形象及增強企業(yè)實力?！景咐恳粋€班組長說：“我們只有關注每一個班前會對一天工作的完全控制和班后會的評價改進，才能保證每項工作質(zhì)量的不斷提升”。換句話說，他們關注于提供顧客和工作需要的高質(zhì)量產(chǎn)品。班組的學習文化：努力創(chuàng)造讀書、學習氛圍，鼓勵班組成員積極參加各類培訓與教育，提高自身素質(zhì)，順應形勢進行“充電”，以適應新的競爭環(huán)境，為今后的發(fā)展準備必要的“硬件”。班組的學習氛圍打造對班組長提出很高的要求，班組長不但要自己走在前面給與最直接的引導，同時策劃實施有效的學習活動，是班組學習型組織建設的基礎?！景咐恳粋€班組獨特的培訓文化：在一個電廠的檢修班里，發(fā)生了這樣一幕。班長正在對一位與別人說笑的員工提問，關于他要負責的工作所涉及的一些技術和安全方面的問題，那位員工隨意的回答了班長，班長發(fā)現(xiàn)他回答得并不全面，于是，要求他到資料架上取來第23號本子，針對第30頁的內(nèi)容進行復述，結(jié)果，這位員工發(fā)現(xiàn)自己遺漏的環(huán)節(jié)并把它復述出來，隨即又對當頁的一張現(xiàn)場工作照片進行了評論，班長隨即強化了這個環(huán)節(jié)對其他人員的要求。原來，這個班長從工作中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的工作規(guī)定和制度有許多并不與實際班組工作特點吻合，其粗細程度不能做到真正的指導和控制，又發(fā)現(xiàn)大家對傳統(tǒng)的培訓教育和學習失去興趣，于是依據(jù)自己的優(yōu)勢，自行編制了班組技術管理系列本，不但用漂亮的字體和插圖，還會放入員工的工作照片，對于員工好的工作方法作為獎勵納入記錄本中，由此，引發(fā)了班組成員不斷總結(jié)有效工作方法的積極性，這個培訓資料也就成為班組成員喜歡學習和參考的資料。這個班組的培訓文化具有自身的獨特性，由于班組長的用心操作和實施，在長期的堅持中，形成了隨時學習和輔導的風格。5. 班組常用管理原理和統(tǒng)計工具簡介在班組實施管理的整個過程中，任何管理方法、管理工具和管理理念，都不能夠絕對獨立的存在和發(fā)揮作用，管理是一個永恒的話題，在三維世界里，就像空氣一樣普遍和重要……班組管理所涉及到的工具、理念和方法與企業(yè)管理沒有本質(zhì)的區(qū)別，而且也是一個無法用數(shù)據(jù)體現(xiàn)的內(nèi)容，如以下所羅列的部分管理方法、工具和理念的內(nèi)容，在企業(yè)、社會和班組等均通用且同樣重要。系統(tǒng)而全面的管理理念和方法如：戰(zhàn)略規(guī)劃；文化建設；組織和薪酬；績效管理；“三標”貫標認證；標準化體系；流程管理和優(yōu)化；卓越績效管理；培訓及服務體系建設；現(xiàn)代化管理方法、六西格瑪管理；5S管理；精細化管理；N0SA安全體系；職業(yè)生涯規(guī)劃；學習型組織建設；信息化建設；TPM體系建設；TQM體系建設；……還有一些企業(yè)具體而常用的方法工具如：全面計劃管理（目標管理）；全面質(zhì)量管理（QC）；合理化建議；全員設備管理（TPM）；現(xiàn)場管理（看板目視定置色彩等）PDCA、5W2H、4M1E、ABC 、20/80原則等等；到底有多少？哪些最有效？我們最適合那些？我在這里推薦一本《現(xiàn)代化管理詞典》的工具書，從中你一定可以體會到這些問題的答案。. 常見管理方法或原理. PDCA閉環(huán)原理戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為戴明環(huán)。戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球。戴明博士有一句頗富哲理的名言：“質(zhì)量無須驚人之舉發(fā)” ?！妒囊c》的全稱是《領導職責的十四條》。這是戴明先生針對美國企業(yè)領導提出來的。包括：（1）要有一個改善產(chǎn)品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。（2）要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。（3） 要有一個從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。（4）要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。（5）要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。（6）要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。（7）要有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也要有個新風格。（8）要在組織內(nèi)有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。（9）要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。（10）要有一個激勵、教導員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。（11）要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。（12）要把重大的責任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。（13）要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設計、加工工藝和機器設備的變化。（14）要在領導層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。. 計劃管理原理（5W2H）【案例】一個企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的故事王剛是一名具有豐富管理經(jīng)驗和實踐經(jīng)驗的咨詢公司的管理專家，受公司委派前往一家主營機電設備生產(chǎn)和銷售的企業(yè)，幫助他們解決公司運營效益低下，各項管理混亂的現(xiàn)狀。王剛在與總經(jīng)理的交流中了解到，此企業(yè)已經(jīng)有著十幾年的經(jīng)歷，由于原運營模式中，生產(chǎn)計劃和銷售渠道主要面向本系統(tǒng)單位相對穩(wěn)定和固定，幾乎沒有市場壓力。而目前，由于進入完全的市場化競爭體系后，公司人員和管理均不能滿足要求?？偨?jīng)理一籌莫展，而他最苦惱的還是人員素質(zhì)問題。王剛老師在進行幾天的基層調(diào)研之后，策劃實施了由人員改善為起點的全方位計劃管理改善方案，他首先請總經(jīng)理授權(quán)他在全企業(yè)實施管理和輔導的職責，并要求總經(jīng)理向全廠職工，特別是中層管理人員提出參與和執(zhí)行的要求。王剛老師首先到所有部門，向主管領導提出問題：“你打算今天干什么？”，然后每天遞增一個問題：“為什么要做這些工作？哪些工作緊急又重要？這些工作的程序和步驟是什么？那些環(huán)節(jié)很關鍵？工作涉及哪些責任人？什么時間完成？誰來檢查？有哪些改進提升點？等等”，各部門主管從茫然到逐步清晰和習慣，從自己做到要求部門其他人員做，王剛老師從開始每個人每個部門跟進 指導到后來第三個月基本可以放開獨立運作，后要求各部門將實踐有效的方法和規(guī)則編制成制度標準，使管理固化和穩(wěn)定。在不到三個月的時間，公司的各項管活動完全進入良性循環(huán)狀態(tài)，公司的生產(chǎn)和銷售以及市場占有率也獲得逐步提升。此整個案例的管理的核心就是運用了閉環(huán)管理的思想，特別在計劃管理方面十分突出的反映了個人以及部門計劃和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的密切關系。【案例】據(jù)說這是價值百萬的創(chuàng)意：把你明天必須要做的最重要的工作記下來，按重要程度編上號碼。早上一上班，馬上從第一項工作做起，一直做到完成為止。再檢查一下你的安排次序，然后開始做第二項。如果有一項工作要做一整天，也沒關系，只要它是最重要的工作，就堅持做下去。請你把這種方法作為每個工作日的習慣做法。你自己這樣做了之后，讓你公司的人也照樣做。，他認為這一建議可以提高效率50％。 5W2H法由美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)，誕生于第二次世界大戰(zhàn)中，由于易記、應用方便，曾被廣泛用于企業(yè)管理和各項工作中。5WWhy何故制定計劃的原因？目的？目標？What何事做什么事情及標準？Where何處在哪里做？Who何人誰來擔主責？指導？協(xié)助？When何時開始？完成？階段？3HHow如何做方法？設備？工具？程序？問題Howmuch數(shù)量做多少？Howmuchcost成本投入多少成本？資源？1SSafety安全安全系數(shù)？隱患？. 目標管理的原理計劃工作的第一步是確定目標，是計劃工作的基礎。目標的定義：就是組織和個人活動所指向的終點或一定時期內(nèi)所尋求的最終成果。目標管理是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理。【案例】有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠?！备赣H搖搖頭說：“不對?！备赣H以同樣的問題問老二。老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠?！备赣H又搖搖頭說：“不對?！备赣H又以同樣的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝?！备赣H高興地說：“你答對了。”管理啟示：一個人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標。目標一經(jīng)確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前。在班組目標管理中，決策是定向，分解是撒網(wǎng)，而控制是收網(wǎng)。班組目標控制包括季、月、日、事目標的組織、指揮、銜接、協(xié)調(diào)、檢查、考核、處理、總結(jié)等主要職能。對目標控制來說，極為重要的是班長要有強烈的時間觀念和空間觀念，忽略了這一點，班組生產(chǎn)管理必然失去控制，班組的方針目標具有指令性質(zhì)，班組的目標控制猶如“執(zhí)法”環(huán)節(jié)，這是目標管理取得成功不可缺少的條件。. 精益生產(chǎn)—生產(chǎn)管理的“成本控制”精益生產(chǎn)是美國麻省理工學院根據(jù)其在“國際汽車項目”研究中，基于對日本豐田生產(chǎn)方式的研究和總結(jié)，于1990年提出的制造模式。精準生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式主要包含以下思想：精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的區(qū)別主要表現(xiàn)為：改變了品質(zhì)控制手段。增加了員工的參與感和責任感。僅在需要的地方采用自動化。精益了組織結(jié)構(gòu)。精益生產(chǎn)方式并不是一系列的原則，而且是圍繞著最大限度的利用公司的員工、協(xié)作廠家與資產(chǎn)的固有能力的綜合哲學體系，其主要表現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)都是卓越的，而這個環(huán)節(jié)打破了傳統(tǒng)的職能界限。精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)關系是人和人互相承擔義務的物質(zhì)利益關系，這種人和人的關系包括：員工和管理者、班組和部門、班組與班組、班組與企業(yè)同甘共苦，這是精益生產(chǎn)方式的實質(zhì)和核心。. 全面生產(chǎn)管理（TPM）全面生產(chǎn)管理是指追求整個生產(chǎn)系統(tǒng)的綜合效率的極限，排除一切災害、不良、浪費的挑戰(zhàn)極限的企業(yè)革新活動。【案例】三星式TPM強調(diào)現(xiàn)場員工的自主管理，生產(chǎn)一線員工以主人的身份對“我的設備、區(qū)域”進行保護、維持和管理，通過對設備基本條件（清掃、加油、緊因等）的整備和維持，對使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復原與改善，以培養(yǎng)熟悉設備并能夠駕馭設備的操作能手為目標，按照教育、訓練、實踐的反復PDCA循環(huán)，分7階段循序漸進展開的活動。不僅改革了企業(yè)原來的分工體制，而且較好在避免了“生產(chǎn)運轉(zhuǎn)部門只管生產(chǎn)，設備保運部門只管維修”等引起的扯皮推卸責任的現(xiàn)象。. KSA管理人員培訓管理Knowledge Skill Ability的簡稱，簡稱KSA培訓法。這是訓練企業(yè)管理人員的一種方法。培訓方法主要包括講授法、討論法、實例研究法、角色扮演法、游戲、視聽教育、業(yè)務討論會、參觀、函授教育、職務輪調(diào)以及大學進修?！景咐咳毡舅髂峁久恐艹霭嬉淮蔚膬?nèi)部小報上，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，員工們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動地等待