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正文內(nèi)容

調(diào)味品行業(yè)營銷市場分析概述(編輯修改稿)

2024-08-24 05:22 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 足我們自己的需求。除非你滿足的需求不是經(jīng)銷商真實的需求或經(jīng)銷商的心不是肉長的。四、有策略的對經(jīng)銷商進行培訓 現(xiàn)在企業(yè)都在加強培訓力,認為培訓可以提升員工的素質(zhì),提高工作效率。我認為對經(jīng)銷商的培訓可不能像公司內(nèi)訓,要慎重?,F(xiàn)在很多企業(yè)組織好經(jīng)銷商的領導去參加EMBA教育,等他們畢業(yè)了,他也和你拜拜了,因為他覺得自己很厲害了,做你這個品牌的經(jīng)銷商有點屈才了。我就目睹了5例轉(zhuǎn)行的經(jīng)銷商,現(xiàn)在他們?nèi)ラ_廠創(chuàng)自己的品牌了,至于他們能不能成功,還很難下定論,但對我們制造商來說,至少是失敗的。 給經(jīng)銷商培訓是必須的,否則經(jīng)銷商不了解制造商的發(fā)展思路,雙方形成不了共識是沒法運作市場的。但是,我們給經(jīng)銷商的培訓,一定基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司的企業(yè)文化、公司的價值觀等有利于公司控制的培訓,而不是盲目的提升經(jīng)銷商的較高的理念,這樣是不利于經(jīng)銷商和公司均衡發(fā)展。記?。褐圃焐痰陌l(fā)展速度一定要超過經(jīng)銷發(fā)展的速度,制造商對市場的洞察力以及發(fā)展理念一定要強于經(jīng)銷商。五、不斷的對經(jīng)銷商進行思想的灌注 筆者向來憎恨傳銷—這種違法的行為,但筆者卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式。我經(jīng)常讓我的業(yè)務員去給我的經(jīng)銷商“洗腦”,讓他們?nèi)\作我們的品牌,忠于我們的品牌。為此,我們給經(jīng)銷商塑造出一個美好的愿景,讓他們知道當他們做好我公司品牌好后會得到什么樣的好處。效果是非常的明顯。在我公司中,那些口才好、說服力強的業(yè)務員所管轄客戶的忠誠度,就是明顯強于那些口才稍差、說服力稍弱一點的業(yè)務員所管轄客戶的忠誠度。 所以,制造商不斷給經(jīng)銷商進行思想的灌注的工作猶為重要。 六 幫助經(jīng)銷商提高日常管理工作的能力 中小企業(yè)對應的經(jīng)銷商,大多是企業(yè)的規(guī)模相對較小,管理不規(guī)范。制造商要引導他們往規(guī)范的方向發(fā)展,幫助他們建立各種管理制度,幫助他們培養(yǎng)人才,幫助他們建立各電腦管理軟件,甚至制造商定期還派自己的中層經(jīng)理到經(jīng)銷商處做一段時間的示范管理,等等。這樣雙方才能合作的更加緊密。 七、制定規(guī)范的市場管理制度,并嚴格把關(guān) 經(jīng)銷商是合作商,不是制造商的隸屬單位,他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢,所以他們不但不會維護制造商的市場管理制度,反而還不斷研究制造商的政策,去尋找有沒有漏洞可鉆。這對制造商來說是一種考驗,要想管理好市場,沒有嚴密、規(guī)范的市場管理制度是不行的。 光有制度,不能嚴格的執(zhí)行也是不行的??蛻粲袝r違規(guī),對公司來說一種試探,看公司的態(tài)度,假如公司原則性很強,予以懲罰,客戶下次就不敢了;假如公司管控不嚴,下次他就會變本加厲的,到那時公司再想去管已是來不及了。 八、適當把控品牌經(jīng)銷的期限和區(qū)域 在我公司現(xiàn)在有兩種經(jīng)銷商嚴重的制約了公司的發(fā)展,我很困惑。一種是區(qū)域過大的經(jīng)銷商,他雖然把控很大的市場,卻根本沒有能力將整個市場操作起來,有很多市場都是空白,但是中心城市卻運作得較好,讓制造商很難做出取舍:動他—中心城市可能也不保,不動他—還有大片的市場沒做 。另一種是經(jīng)銷商的合同期限過長,有的必須要做出調(diào)整和淘汰,但由于合同沒到期,做出調(diào)整對于制造商來說損失太大。這是公司從小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經(jīng)的過程。公司剛起步時,為了能夠吸引經(jīng)銷商來經(jīng)銷我們的產(chǎn)品,便把很大的區(qū)域都簽給總經(jīng)銷了,而且合同的期限多為三到五年不等。 面對以上兩種情況,均不利于制造商對經(jīng)銷商的管控,所以在給經(jīng)銷商劃定區(qū)域時,一定要考慮經(jīng)銷商的能力,最好是一個地區(qū)設立一個經(jīng)銷商。這樣可以讓經(jīng)銷商全身心的投入到某一個區(qū)域,避免區(qū)域過大的經(jīng)銷商“猴子掰玉米”式的運作市場—做了一個丟了別一個,每個市場都是蜻蜓點水似的進入,每個市場都不深入。同時,對于制造商來說還可以削弱經(jīng)銷的勢力范圍,達到“分而治之”的目的,即使某一市場出了問題,調(diào)整也容易不會影響到其他市場的運作。 對于經(jīng)銷合同,最好一年簽訂一次,經(jīng)銷期限一次授權(quán)一年,這樣可以增加經(jīng)銷商緊迫感,并珍惜這一年的經(jīng)銷權(quán)。但是制造商必須要讓經(jīng)銷商明白一個道理,“制造商沒有道理不和一個合作非常愉快的合作商進行合作”。否則,經(jīng)銷商會不愿意簽這樣的經(jīng)銷合同的。 九、制造商要不斷提升自身的品牌價值 最終,經(jīng)銷商是否有意愿和制造商合作,是看經(jīng)銷你這個品牌能否讓他賺錢?你的品牌價值是不是本行業(yè)處于前列的?你的品牌是不是能得到消費者認可?消費者選購你產(chǎn)品的理由是什么嗎?你公司將來的發(fā)展前景是怎樣的? 為什么可口可樂對經(jīng)銷商的要求會這么“?!??寶潔公司也同樣?就是因為他們能夠很好的回答上面的問題。所以,經(jīng)銷商愿聽制造商的話實際是看在錢的份上,因為你能幫助他賺錢,所以他就聽你話了;當你不能讓他賺錢了,他馬上就不聽你話了。所以,作為制造商,應該把的提升自身的品牌價值和知名度作為重點工作,只有這樣才能不斷的提高經(jīng)銷商的合作欲望,這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑。重視經(jīng)銷商價值、贏在經(jīng)銷商管理  目前市場的競爭,企業(yè)在品牌、產(chǎn)品、服務推廣前由于相近或同質(zhì)化的現(xiàn)象,和業(yè)務競爭的無秩序,很多企業(yè)對自己所處業(yè)務定位都不太清楚,還號稱領導企業(yè)、第一品牌;促銷呢,大多是你贈電飯鍋,我就贈電飯煲;售后,你保換我就保退,你延長保修期5年,就有人不顧成本不負責任的打出10年8年全免費不負責任保修的服務承諾……   回想市場經(jīng)濟發(fā)展初期,只要選擇一個媒體,連續(xù)投入一些廣告,品牌就有了,渠道也有了,銷售也完成了。但在今天,且不說營銷成本會飆升,市場活動的形式也讓人眼花繚亂:有的在海洋館里開發(fā)布會,有的在迪廳做產(chǎn)品展示,有的在茶館里開研討會,更有閃電雷鳴、歌星、影星助陣等等;對待經(jīng)銷商、合作伙伴更是“尊重”有佳,除了是有禮品,還有高星級賓館的免費吃住,也許還配送芭迪亞、夏威夷之旅等等??山Y(jié)果呢?除了勞心、勞力和自我滿足外,經(jīng)銷商寥寥無幾,合作伙伴并不買賬。   企業(yè)只有一個永恒的目標,就是利益或價值的最大化,就是要保持企業(yè)盈利能力的持續(xù)提升。辦法惟一:“開源、節(jié)流”。對于企業(yè)的銷售工作來講,開源的本質(zhì)是經(jīng)銷商價值的最大化,   當你一籌莫展時,不妨想想你的經(jīng)銷商,你一定會有獨自的看法。   他對當?shù)厥袌鰻顩r,和市場購買能力了解的最為深刻;   作為經(jīng)銷商本身以經(jīng)營為生存,更會細算帳,對于什么樣的顧客推介什么樣的產(chǎn)品,分析的更準確;   作為行業(yè)的經(jīng)銷商(大連鎖除外),大部分都是個體經(jīng)營者,他們對待市場和工作的態(tài)度最認真,工作更敬業(yè),會為自己的事業(yè)盡心盡力、費盡新機?! 〗?jīng)銷商不止是銷售產(chǎn)品的出口,也是生產(chǎn)商建立企業(yè)形象/商品形象,讓消費者產(chǎn)生購買欲望的信息載體。總是形象的經(jīng)銷商能夠按照生產(chǎn)商的要求,提升購物環(huán)境的形象,重視消費者的感受和專業(yè)的服務技能,自然可以提升企業(yè)形象和產(chǎn)品形象,也比較容易得到消費者的認可。   因此,筆者認為,以精確的經(jīng)銷商經(jīng)營管理出發(fā)是目前企業(yè)發(fā)展的根本,為什么這樣說呢。從經(jīng)銷商出發(fā)的核心價值表現(xiàn)在以下幾個方面:   首先,它強調(diào)在業(yè)務開展前一定要清楚目標經(jīng)銷商,目標經(jīng)銷商的特征可判別,多數(shù)企業(yè)對目標經(jīng)銷商的判斷是描述性的,沒有結(jié)構(gòu)化,導致每個角色的理解一定會有差異,因此,企業(yè)必須要完整的管理經(jīng)銷商信息,一方面實現(xiàn)經(jīng)銷商資源的企業(yè)化,避免因業(yè)務調(diào)整和人員變動造成經(jīng)銷商的流失,另一方面實現(xiàn)對營銷業(yè)務的規(guī)范化。經(jīng)銷商信息不是一些簡單的靜態(tài)檔案,它是包含業(yè)務需求、經(jīng)營歷史、價值信息等多種形式的動態(tài)信息,如:行動匯報、經(jīng)銷商詢問等,它們存在業(yè)務過程中,必須通過業(yè)務的規(guī)范才能實現(xiàn)相關(guān)信息的規(guī)范,因此對信息規(guī)范的要求,可以提高業(yè)務效率。   其次,根據(jù)產(chǎn)品和經(jīng)銷商的差異來選擇不同的交付方式,服務于經(jīng)銷商,如果從產(chǎn)品的價值和標準化兩個角度來看,產(chǎn)品價值高,標準化程度就會低,在交付時就會根據(jù)經(jīng)銷商需求來定制,這種交付方式就是專業(yè)服務方式;產(chǎn)品價值和標準化程度都中等,在交付過程中,就需要在售前向經(jīng)銷商介紹產(chǎn)品價值,在售后要提供本地化服務,這就是一般服務交付方式;要是產(chǎn)品價值低,標準化程度高,就需要流程服務的交付方式。企業(yè)一般具備多業(yè)務模式,因此必須選擇不同的交付方式來服務經(jīng)銷商。   第三,是要量化管理經(jīng)銷商價值。在整個營銷過程中我們做的就是圍繞價值經(jīng)銷商的持續(xù)貢獻和把非價值經(jīng)銷商培育成為價值經(jīng)銷商開展工作,同時要放棄非價值經(jīng)銷商,畢竟企業(yè)的資源是有限的。   從經(jīng)銷商出發(fā)會促使企業(yè)營銷業(yè)務的重構(gòu),是企業(yè)的一個長期戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變過程。而今天我們的企業(yè)應該如何開始呢?   經(jīng)銷商發(fā)展成為市場工作的核心。   基于一個明確的經(jīng)銷商群開展工作,這個方法就是“數(shù)據(jù)庫營銷”。這個方法使市場工作銷售化,也就是說,市場工作的核心是要圍繞企業(yè)的經(jīng)銷商發(fā)展來組織和推動。   經(jīng)銷商發(fā)展工作如何來組織呢?工作的內(nèi)容是什么呢?簡單地講,經(jīng)銷商發(fā)展的工作有四大部分:   第一部分,經(jīng)銷商資源管理。以經(jīng)銷商的分類和分類的經(jīng)銷商管理為核心,基于經(jīng)銷商的生命周期,量化經(jīng)銷商的狀態(tài)(用結(jié)構(gòu)化信息來描述),以推進經(jīng)銷商狀態(tài)擴大經(jīng)營區(qū)域或淘汰為目標,設置相關(guān)行動和行動的評估標準,從而形成業(yè)務過程的規(guī)則;   第二部分,經(jīng)銷商發(fā)動。針對明確的目標對象,規(guī)劃經(jīng)銷商發(fā)動方式和經(jīng)銷商發(fā)動的執(zhí)行;   第三部分,經(jīng)銷商培育與推進。無論市場活動如何有效,能轉(zhuǎn)化為當期銷售機會的總是少數(shù),而其他則會成為下期機會。因此,需要對經(jīng)銷商進行分類培育,以保障銷售機會的持續(xù)增長。具體工作包括:經(jīng)銷商來源管理、經(jīng)銷商線索流轉(zhuǎn)與分配、機會的認定、經(jīng)銷商關(guān)懷等。   第四部分,經(jīng)銷售的激勵。   精神鼓勵,所謂的精神鼓勵是指生產(chǎn)廠家商用信息、知識、特別交易、銷售、預測和贊揚關(guān)系以及高尚的形象等感染力,來激發(fā)經(jīng)銷商長期合作的積極性和主動性;   物質(zhì)激勵,是指利用部分高利潤、功能折扣、額外獎金、送貨上門、廣告津貼或資助促銷獎勵計劃、分擔部分或全部運費、提供陳列品、裝修裝飾銷售現(xiàn)場等措施,讓經(jīng)銷售切實能夠從中獲得利益;   創(chuàng)新激勵,是指生產(chǎn)商向客戶提供一種新的經(jīng)營或營銷模式,提升經(jīng)銷商乃至整個營銷渠道市場上的競爭力,贏得更多的銷售額;   競爭激勵,是指生產(chǎn)商組織銷售競賽、現(xiàn)金折扣和數(shù)量獎勵的方式,增加經(jīng)銷商的競爭壓力。 案例——更換、改良的抉擇 四川某知名廠商華北大區(qū)市場負責人王經(jīng)理因為業(yè)績出色被調(diào)到華東區(qū)。之所以派他到華東,是因為營銷中心對華東區(qū)寄予了厚望。   過去營銷中心采用區(qū)域獨家總代理制,在華東區(qū)有一家合作多年的代理商,雙方合作一直比較愉快。近兩年市場發(fā)展很快,但企業(yè)在華東區(qū)的增長率卻遠遠滯后于整體市場的增長率。王經(jīng)理知道自己的通路出了問題。   經(jīng)過仔細的調(diào)研和分析,王經(jīng)理認為原來的代理商在資金、管理、市場拓展等方面已顯現(xiàn)出能力不足的一面,無法滿足目前營銷中心對華東市場的增長需求,所以必須要有所改變。但當他嘗試與該代理商溝通時,結(jié)果發(fā)現(xiàn)對方完全不認同他的判斷,認為市場增長緩慢是因為廠商的宣傳力度不夠。   溝通的結(jié)果使王經(jīng)理堅持認為原來的代理商已成為阻礙華東市場增長的主要因素,于是他決定更換代理商,為此他開始與其他分銷商接觸,并準備在時機成熟的時候引進新的區(qū)域總代,達到預期的市場目標。   在與原有代理商下面兩家規(guī)模較大的經(jīng)銷商接洽的過程中,得到消息的原區(qū)域總代立即警告這兩家經(jīng)銷商:“如果其再與王經(jīng)理進行合作接觸,會馬上對其停止供貨,并在通路中進行打壓?!边@兩家經(jīng)銷商不久即對王經(jīng)理表示,自己承受的壓力太大,無法與該廠商直接合作。最后,王經(jīng)理不得已只好停止改變通路結(jié)構(gòu)的嘗試。   癥結(jié)在于調(diào)整的手法和力度   當全國市場增長顯著、廠商在某一區(qū)域的增長有問題的時候,問題可能就出在區(qū)域通路的能力不足上。在這種情況下,廠商自然就會考慮對通路進行調(diào)整,但實際情況要么是很難做出調(diào)整,要么是調(diào)整后的結(jié)果可能并沒有使廠商在這一區(qū)域的市場占有率得到提升,相反還會下降。   出現(xiàn)這種狀況的原因主要是原有代理商不但沒有做好自己的工作,而且還會妨礙新經(jīng)銷商的發(fā)展。因為原有代理商并不是廠商的全資區(qū)域代理,他們考慮的不是廠商應該在這一區(qū)域占有多少份額,而是新的代理商加盟以后會搶到自己多少市場份額、會損失多少利潤,所以一定會采取措施保護自己的既得利益。   本文開始提到的廠商要對通路架構(gòu)進行調(diào)整一定是建立在這樣幾個前提之下的:第一,整體市場需求確實在增長;第二,這家區(qū)域獨家代理的能力真得阻礙了該區(qū)域市場的發(fā)展,比如其資金實力、人員數(shù)量、經(jīng)營思想等已經(jīng)不能適應市場的增長態(tài)勢。因為有些時候情況并不一定是這樣,如果區(qū)域獨家總代在這個區(qū)域已經(jīng)形成了壟斷,但還沒有達到廠商要求的話,那可能是因為該區(qū)域市場就只有那么大,確實不像廠商期望的那樣跟周邊市場一樣實現(xiàn)高增長,那可能就是廠商的判斷問題,很難說是因為區(qū)域總代的能力問題。   如果在某區(qū)域市場由于總代理的覆蓋能力不足而沒有增長,那自然就是區(qū)域總代的問題。在這種情況下,廠商通路調(diào)整失敗的原因往往就是方法和力度問題。比如,醫(yī)生要給一個骨折的病人做手術(shù),但因為骨折比較嚴重,開始不能做,做了可能會性命不保,在這種情況下只能先讓其恢復和調(diào)理一下。醫(yī)生之所以不急于做這個手術(shù),考慮的一定是先把患者的性命保住。   如果因為某一區(qū)域代理商的問題而對整個通路體系進行調(diào)整,并因此而對原有代理商的利益構(gòu)成了致命傷害,其顯然會有很大的抵觸情緒。如果雙方的出發(fā)點不一致,廠商想的就是要更換代理,那彼此溝通起來自然就沒有辦法達成一致,原有代理商自然也不會配合廠商所做的調(diào)整。所以,在新的區(qū)域代理沒有發(fā)展壯大之前,原有的市場份額就會不升反降。   不要急于去做根本性的改變   每一家廠商都會有自己的銷售壓力,就算其調(diào)整后的通路架構(gòu)是合理的,但如果因此而犧牲半年的銷售業(yè)績,任何一家廠商都不會允許。   所以,既然要改良通路,總的指導思想還是要盡可能保證不傷害原有區(qū)域總代的基本利益,不要急于去做根本性的改變。舉個例子,假如這家廠商在華東區(qū)只有一個區(qū)域總代,廠商的區(qū)域負責人也清楚其人員素質(zhì)、經(jīng)營狀況、資金能力都不符合自己要求,在這種情況下,廠商對通路進行調(diào)整的時候就可以先讓其他代理從非主流的產(chǎn)品做起,或者在產(chǎn)品更替的過程中,把某一款新產(chǎn)品拿出來讓新的代理商來做,同時仍然保證原有代理商對其他產(chǎn)品的代理權(quán),這樣的話原有的代理商接受起來就會很容易。   應該相信,原有代理商既然能夠做到區(qū)域總代,一定也不是只做了一兩天的,這些事情也應該能夠理解。當原有的區(qū)域代理商感覺到自己的能力不足的時候,也會接受廠商所做的不對其構(gòu)成致命傷害的“改良”,其在接受的過程中也會不斷提高自己。作為合作伙伴,原區(qū)域總代也不可能只考慮自身的利益而影響廠商的市場開拓。   做銷售就是在做人,相信廠商的區(qū)域負責人和這個區(qū)域代理商的總經(jīng)理應該是一種朋友關(guān)系,其在考慮自己利益的同時,也要考慮到別人的利益。如果只考慮自己的利益,別人肯定也要反撲。   廠商在發(fā)展新代理商的同時要做好兩手準備:一是如果這家區(qū)域代理不能提高自身能力的話,如何讓新發(fā)展的代理商快速成長起來;二是廠商也不能把原有代理商的路堵死,更不能一棍子打死。如果原有代理商能很好的達到廠商設定的目標,還是應該盡量讓其良性發(fā)展、快速成長起來。比如在一個單位,如果某個人的能力不足以適應其工作要求的時候,是考慮馬上把他裁掉、換一個新人,還是在提醒他的同時,把他工作的一部分先分給其他人做呢?在MBA的課程中,前者所要付出的管理成本是很高的。   反過來看,如果原有區(qū)域代理確實沒有能力覆蓋整個區(qū)域市場,那即便這家區(qū)域代理沒有被剔除出去,廠商再把其下面幾家大的代理商發(fā)展起來的話,對這個市場的增長也不會有太大的作用,因為他們覆蓋的客戶群還是原有那些,同樣還是有沒覆蓋到的地方,無非是從一家代理變成了三個或者更多而已,那廠商何必不在其原有代理商覆蓋不到的地方發(fā)展新的代理商呢?這樣就更不會出現(xiàn)案例中的問題了。
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