【文章內(nèi)容簡介】 足我們自己的需求。除非你滿足的需求不是經(jīng)銷商真實的需求或經(jīng)銷商的心不是肉長的。四、有策略的對經(jīng)銷商進行培訓 現(xiàn)在企業(yè)都在加強培訓力，認為培訓可以提升員工的素質(zhì)，提高工作效率。我認為對經(jīng)銷商的培訓可不能像公司內(nèi)訓，要慎重?，F(xiàn)在很多企業(yè)組織好經(jīng)銷商的領導去參加EMBA教育，等他們畢業(yè)了，他也和你拜拜了，因為他覺得自己很厲害了，做你這個品牌的經(jīng)銷商有點屈才了。我就目睹了5例轉(zhuǎn)行的經(jīng)銷商，現(xiàn)在他們?nèi)ラ_廠創(chuàng)自己的品牌了，至于他們能不能成功，還很難下定論，但對我們制造商來說，至少是失敗的。 給經(jīng)銷商培訓是必須的，否則經(jīng)銷商不了解制造商的發(fā)展思路，雙方形成不了共識是沒法運作市場的。但是，我們給經(jīng)銷商的培訓，一定基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司的企業(yè)文化、公司的價值觀等有利于公司控制的培訓，而不是盲目的提升經(jīng)銷商的較高的理念，這樣是不利于經(jīng)銷商和公司均衡發(fā)展。記?。褐圃焐痰陌l(fā)展速度一定要超過經(jīng)銷發(fā)展的速度，制造商對市場的洞察力以及發(fā)展理念一定要強于經(jīng)銷商。五、不斷的對經(jīng)銷商進行思想的灌注 筆者向來憎恨傳銷—這種違法的行為，但筆者卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式。我經(jīng)常讓我的業(yè)務員去給我的經(jīng)銷商“洗腦”，讓他們?nèi)\作我們的品牌，忠于我們的品牌。為此，我們給經(jīng)銷商塑造出一個美好的愿景，讓他們知道當他們做好我公司品牌好后會得到什么樣的好處。效果是非常的明顯。在我公司中，那些口才好、說服力強的業(yè)務員所管轄客戶的忠誠度，就是明顯強于那些口才稍差、說服力稍弱一點的業(yè)務員所管轄客戶的忠誠度。 所以，制造商不斷給經(jīng)銷商進行思想的灌注的工作猶為重要。 六 幫助經(jīng)銷商提高日常管理工作的能力 中小企業(yè)對應的經(jīng)銷商，大多是企業(yè)的規(guī)模相對較小，管理不規(guī)范。制造商要引導他們往規(guī)范的方向發(fā)展，幫助他們建立各種管理制度，幫助他們培養(yǎng)人才，幫助他們建立各電腦管理軟件，甚至制造商定期還派自己的中層經(jīng)理到經(jīng)銷商處做一段時間的示范管理，等等。這樣雙方才能合作的更加緊密。 七、制定規(guī)范的市場管理制度，并嚴格把關(guān) 經(jīng)銷商是合作商，不是制造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護制造商的市場管理制度，反而還不斷研究制造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對制造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴密、規(guī)范的市場管理制度是不行的。 光有制度，不能嚴格的執(zhí)行也是不行的?？蛻粲袝r違規(guī)，對公司來說一種試探，看公司的態(tài)度，假如公司原則性很強，予以懲罰，客戶下次就不敢了；假如公司管控不嚴，下次他就會變本加厲的，到那時公司再想去管已是來不及了。 八、適當把控品牌經(jīng)銷的期限和區(qū)域 在我公司現(xiàn)在有兩種經(jīng)銷商嚴重的制約了公司的發(fā)展，我很困惑。一種是區(qū)域過大的經(jīng)銷商，他雖然把控很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操作起來，有很多市場都是空白，但是中心城市卻運作得較好，讓制造商很難做出取舍：動他—中心城市可能也不保，不動他—還有大片的市場沒做 。另一種是經(jīng)銷商的合同期限過長，有的必須要做出調(diào)整和淘汰，但由于合同沒到期，做出調(diào)整對于制造商來說損失太大。這是公司從小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經(jīng)的過程。公司剛起步時，為了能夠吸引經(jīng)銷商來經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，便把很大的區(qū)域都簽給總經(jīng)銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。 面對以上兩種情況，均不利于制造商對經(jīng)銷商的管控，所以在給經(jīng)銷商劃定區(qū)域時，一定要考慮經(jīng)銷商的能力，最好是一個地區(qū)設立一個經(jīng)銷商。這樣可以讓經(jīng)銷商全身心的投入到某一個區(qū)域，避免區(qū)域過大的經(jīng)銷商“猴子掰玉米”式的運作市場—做了一個丟了別一個，每個市場都是蜻蜓點水似的進入，每個市場都不深入。同時，對于制造商來說還可以削弱經(jīng)銷的勢力范圍，達到“分而治之”的目的，即使某一市場出了問題，調(diào)整也容易不會影響到其他市場的運作。 對于經(jīng)銷合同，最好一年簽訂一次，經(jīng)銷期限一次授權(quán)一年，這樣可以增加經(jīng)銷商緊迫感，并珍惜這一年的經(jīng)銷權(quán)。但是制造商必須要讓經(jīng)銷商明白一個道理，“制造商沒有道理不和一個合作非常愉快的合作商進行合作”。否則，經(jīng)銷商會不愿意簽這樣的經(jīng)銷合同的。 九、制造商要不斷提升自身的品牌價值 最終，經(jīng)銷商是否有意愿和制造商合作，是看經(jīng)銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌價值是不是本行業(yè)處于前列的？你的品牌是不是能得到消費者認可？消費者選購你產(chǎn)品的理由是什么嗎？你公司將來的發(fā)展前景是怎樣的？ 為什么可口可樂對經(jīng)銷商的要求會這么“?！?？寶潔公司也同樣？就是因為他們能夠很好的回答上面的問題。所以，經(jīng)銷商愿聽制造商的話實際是看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你話了；當你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。所以，作為制造商，應該把的提升自身的品牌價值和知名度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經(jīng)銷商的合作欲望，這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑。重視經(jīng)銷商價值、贏在經(jīng)銷商管理　　目前市場的競爭，企業(yè)在品牌、產(chǎn)品、服務推廣前由于相近或同質(zhì)化的現(xiàn)象，和業(yè)務競爭的無秩序，很多企業(yè)對自己所處業(yè)務定位都不太清楚，還號稱領導企業(yè)、第一品牌；促銷呢，大多是你贈電飯鍋，我就贈電飯煲；售后，你保換我就保退，你延長保修期5年，就有人不顧成本不負責任的打出10年8年全免費不負責任保修的服務承諾…… 　　回想市場經(jīng)濟發(fā)展初期，只要選擇一個媒體，連續(xù)投入一些廣告，品牌就有了，渠道也有了，銷售也完成了。但在今天，且不說營銷成本會飆升，市場活動的形式也讓人眼花繚亂：有的在海洋館里開發(fā)布會，有的在迪廳做產(chǎn)品展示，有的在茶館里開研討會，更有閃電雷鳴、歌星、影星助陣等等；對待經(jīng)銷商、合作伙伴更是“尊重”有佳，除了是有禮品，還有高星級賓館的免費吃住，也許還配送芭迪亞、夏威夷之旅等等?？山Y(jié)果呢？除了勞心、勞力和自我滿足外，經(jīng)銷商寥寥無幾，合作伙伴并不買賬。 　　企業(yè)只有一個永恒的目標，就是利益或價值的最大化，就是要保持企業(yè)盈利能力的持續(xù)提升。辦法惟一：“開源、節(jié)流”。對于企業(yè)的銷售工作來講，開源的本質(zhì)是經(jīng)銷商價值的最大化， 　　當你一籌莫展時，不妨想想你的經(jīng)銷商，你一定會有獨自的看法。 　　他對當?shù)厥袌鰻顩r，和市場購買能力了解的最為深刻； 　　作為經(jīng)銷商本身以經(jīng)營為生存，更會細算帳，對于什么樣的顧客推介什么樣的產(chǎn)品，分析的更準確； 　　作為行業(yè)的經(jīng)銷商（大連鎖除外），大部分都是個體經(jīng)營者，他們對待市場和工作的態(tài)度最認真，工作更敬業(yè)，會為自己的事業(yè)盡心盡力、費盡新機?！　〗?jīng)銷商不止是銷售產(chǎn)品的出口，也是生產(chǎn)商建立企業(yè)形象/商品形象，讓消費者產(chǎn)生購買欲望的信息載體。總是形象的經(jīng)銷商能夠按照生產(chǎn)商的要求，提升購物環(huán)境的形象，重視消費者的感受和專業(yè)的服務技能，自然可以提升企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，也比較容易得到消費者的認可。 　　因此，筆者認為，以精確的經(jīng)銷商經(jīng)營管理出發(fā)是目前企業(yè)發(fā)展的根本，為什么這樣說呢。從經(jīng)銷商出發(fā)的核心價值表現(xiàn)在以下幾個方面： 　　首先，它強調(diào)在業(yè)務開展前一定要清楚目標經(jīng)銷商，目標經(jīng)銷商的特征可判別，多數(shù)企業(yè)對目標經(jīng)銷商的判斷是描述性的，沒有結(jié)構(gòu)化，導致每個角色的理解一定會有差異，因此，企業(yè)必須要完整的管理經(jīng)銷商信息，一方面實現(xiàn)經(jīng)銷商資源的企業(yè)化，避免因業(yè)務調(diào)整和人員變動造成經(jīng)銷商的流失，另一方面實現(xiàn)對營銷業(yè)務的規(guī)范化。經(jīng)銷商信息不是一些簡單的靜態(tài)檔案，它是包含業(yè)務需求、經(jīng)營歷史、價值信息等多種形式的動態(tài)信息，如：行動匯報、經(jīng)銷商詢問等，它們存在業(yè)務過程中，必須通過業(yè)務的規(guī)范才能實現(xiàn)相關(guān)信息的規(guī)范，因此對信息規(guī)范的要求，可以提高業(yè)務效率。 　　其次，根據(jù)產(chǎn)品和經(jīng)銷商的差異來選擇不同的交付方式，服務于經(jīng)銷商，如果從產(chǎn)品的價值和標準化兩個角度來看，產(chǎn)品價值高，標準化程度就會低，在交付時就會根據(jù)經(jīng)銷商需求來定制，這種交付方式就是專業(yè)服務方式；產(chǎn)品價值和標準化程度都中等，在交付過程中，就需要在售前向經(jīng)銷商介紹產(chǎn)品價值，在售后要提供本地化服務，這就是一般服務交付方式；要是產(chǎn)品價值低，標準化程度高，就需要流程服務的交付方式。企業(yè)一般具備多業(yè)務模式，因此必須選擇不同的交付方式來服務經(jīng)銷商。 　　第三，是要量化管理經(jīng)銷商價值。在整個營銷過程中我們做的就是圍繞價值經(jīng)銷商的持續(xù)貢獻和把非價值經(jīng)銷商培育成為價值經(jīng)銷商開展工作，同時要放棄非價值經(jīng)銷商，畢竟企業(yè)的資源是有限的。 　　從經(jīng)銷商出發(fā)會促使企業(yè)營銷業(yè)務的重構(gòu)，是企業(yè)的一個長期戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變過程。而今天我們的企業(yè)應該如何開始呢？ 　　經(jīng)銷商發(fā)展成為市場工作的核心。 　　基于一個明確的經(jīng)銷商群開展工作，這個方法就是“數(shù)據(jù)庫營銷”。這個方法使市場工作銷售化，也就是說，市場工作的核心是要圍繞企業(yè)的經(jīng)銷商發(fā)展來組織和推動。 　　經(jīng)銷商發(fā)展工作如何來組織呢？工作的內(nèi)容是什么呢？簡單地講，經(jīng)銷商發(fā)展的工作有四大部分： 　　第一部分，經(jīng)銷商資源管理。以經(jīng)銷商的分類和分類的經(jīng)銷商管理為核心，基于經(jīng)銷商的生命周期，量化經(jīng)銷商的狀態(tài)（用結(jié)構(gòu)化信息來描述），以推進經(jīng)銷商狀態(tài)擴大經(jīng)營區(qū)域或淘汰為目標，設置相關(guān)行動和行動的評估標準，從而形成業(yè)務過程的規(guī)則； 　　第二部分，經(jīng)銷商發(fā)動。針對明確的目標對象，規(guī)劃經(jīng)銷商發(fā)動方式和經(jīng)銷商發(fā)動的執(zhí)行； 　　第三部分，經(jīng)銷商培育與推進。無論市場活動如何有效，能轉(zhuǎn)化為當期銷售機會的總是少數(shù)，而其他則會成為下期機會。因此，需要對經(jīng)銷商進行分類培育，以保障銷售機會的持續(xù)增長。具體工作包括：經(jīng)銷商來源管理、經(jīng)銷商線索流轉(zhuǎn)與分配、機會的認定、經(jīng)銷商關(guān)懷等。 　　第四部分，經(jīng)銷售的激勵。 　　精神鼓勵，所謂的精神鼓勵是指生產(chǎn)廠家商用信息、知識、特別交易、銷售、預測和贊揚關(guān)系以及高尚的形象等感染力，來激發(fā)經(jīng)銷商長期合作的積極性和主動性； 　　物質(zhì)激勵，是指利用部分高利潤、功能折扣、額外獎金、送貨上門、廣告津貼或資助促銷獎勵計劃、分擔部分或全部運費、提供陳列品、裝修裝飾銷售現(xiàn)場等措施，讓經(jīng)銷售切實能夠從中獲得利益； 　　創(chuàng)新激勵，是指生產(chǎn)商向客戶提供一種新的經(jīng)營或營銷模式，提升經(jīng)銷商乃至整個營銷渠道市場上的競爭力，贏得更多的銷售額； 　　競爭激勵，是指生產(chǎn)商組織銷售競賽、現(xiàn)金折扣和數(shù)量獎勵的方式，增加經(jīng)銷商的競爭壓力。 案例——更換、改良的抉擇 四川某知名廠商華北大區(qū)市場負責人王經(jīng)理因為業(yè)績出色被調(diào)到華東區(qū)。之所以派他到華東，是因為營銷中心對華東區(qū)寄予了厚望。 　　過去營銷中心采用區(qū)域獨家總代理制，在華東區(qū)有一家合作多年的代理商，雙方合作一直比較愉快。近兩年市場發(fā)展很快，但企業(yè)在華東區(qū)的增長率卻遠遠滯后于整體市場的增長率。王經(jīng)理知道自己的通路出了問題。 　　經(jīng)過仔細的調(diào)研和分析，王經(jīng)理認為原來的代理商在資金、管理、市場拓展等方面已顯現(xiàn)出能力不足的一面，無法滿足目前營銷中心對華東市場的增長需求，所以必須要有所改變。但當他嘗試與該代理商溝通時，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對方完全不認同他的判斷，認為市場增長緩慢是因為廠商的宣傳力度不夠。 　　溝通的結(jié)果使王經(jīng)理堅持認為原來的代理商已成為阻礙華東市場增長的主要因素，于是他決定更換代理商，為此他開始與其他分銷商接觸，并準備在時機成熟的時候引進新的區(qū)域總代，達到預期的市場目標。 　　在與原有代理商下面兩家規(guī)模較大的經(jīng)銷商接洽的過程中，得到消息的原區(qū)域總代立即警告這兩家經(jīng)銷商：“如果其再與王經(jīng)理進行合作接觸，會馬上對其停止供貨，并在通路中進行打壓?！边@兩家經(jīng)銷商不久即對王經(jīng)理表示，自己承受的壓力太大，無法與該廠商直接合作。最后，王經(jīng)理不得已只好停止改變通路結(jié)構(gòu)的嘗試。 　　癥結(jié)在于調(diào)整的手法和力度 　　當全國市場增長顯著、廠商在某一區(qū)域的增長有問題的時候，問題可能就出在區(qū)域通路的能力不足上。在這種情況下，廠商自然就會考慮對通路進行調(diào)整，但實際情況要么是很難做出調(diào)整，要么是調(diào)整后的結(jié)果可能并沒有使廠商在這一區(qū)域的市場占有率得到提升，相反還會下降。 　　出現(xiàn)這種狀況的原因主要是原有代理商不但沒有做好自己的工作，而且還會妨礙新經(jīng)銷商的發(fā)展。因為原有代理商并不是廠商的全資區(qū)域代理，他們考慮的不是廠商應該在這一區(qū)域占有多少份額，而是新的代理商加盟以后會搶到自己多少市場份額、會損失多少利潤，所以一定會采取措施保護自己的既得利益。 　　本文開始提到的廠商要對通路架構(gòu)進行調(diào)整一定是建立在這樣幾個前提之下的：第一，整體市場需求確實在增長；第二，這家區(qū)域獨家代理的能力真得阻礙了該區(qū)域市場的發(fā)展，比如其資金實力、人員數(shù)量、經(jīng)營思想等已經(jīng)不能適應市場的增長態(tài)勢。因為有些時候情況并不一定是這樣，如果區(qū)域獨家總代在這個區(qū)域已經(jīng)形成了壟斷，但還沒有達到廠商要求的話，那可能是因為該區(qū)域市場就只有那么大，確實不像廠商期望的那樣跟周邊市場一樣實現(xiàn)高增長，那可能就是廠商的判斷問題，很難說是因為區(qū)域總代的能力問題。 　　如果在某區(qū)域市場由于總代理的覆蓋能力不足而沒有增長，那自然就是區(qū)域總代的問題。在這種情況下，廠商通路調(diào)整失敗的原因往往就是方法和力度問題。比如，醫(yī)生要給一個骨折的病人做手術(shù)，但因為骨折比較嚴重，開始不能做，做了可能會性命不保，在這種情況下只能先讓其恢復和調(diào)理一下。醫(yī)生之所以不急于做這個手術(shù)，考慮的一定是先把患者的性命保住。 　　如果因為某一區(qū)域代理商的問題而對整個通路體系進行調(diào)整，并因此而對原有代理商的利益構(gòu)成了致命傷害，其顯然會有很大的抵觸情緒。如果雙方的出發(fā)點不一致，廠商想的就是要更換代理，那彼此溝通起來自然就沒有辦法達成一致，原有代理商自然也不會配合廠商所做的調(diào)整。所以，在新的區(qū)域代理沒有發(fā)展壯大之前，原有的市場份額就會不升反降。 　　不要急于去做根本性的改變 　　每一家廠商都會有自己的銷售壓力，就算其調(diào)整后的通路架構(gòu)是合理的，但如果因此而犧牲半年的銷售業(yè)績，任何一家廠商都不會允許。 　　所以，既然要改良通路，總的指導思想還是要盡可能保證不傷害原有區(qū)域總代的基本利益，不要急于去做根本性的改變。舉個例子，假如這家廠商在華東區(qū)只有一個區(qū)域總代，廠商的區(qū)域負責人也清楚其人員素質(zhì)、經(jīng)營狀況、資金能力都不符合自己要求，在這種情況下，廠商對通路進行調(diào)整的時候就可以先讓其他代理從非主流的產(chǎn)品做起，或者在產(chǎn)品更替的過程中，把某一款新產(chǎn)品拿出來讓新的代理商來做，同時仍然保證原有代理商對其他產(chǎn)品的代理權(quán)，這樣的話原有的代理商接受起來就會很容易。 　　應該相信，原有代理商既然能夠做到區(qū)域總代，一定也不是只做了一兩天的，這些事情也應該能夠理解。當原有的區(qū)域代理商感覺到自己的能力不足的時候，也會接受廠商所做的不對其構(gòu)成致命傷害的“改良”，其在接受的過程中也會不斷提高自己。作為合作伙伴，原區(qū)域總代也不可能只考慮自身的利益而影響廠商的市場開拓。 　　做銷售就是在做人，相信廠商的區(qū)域負責人和這個區(qū)域代理商的總經(jīng)理應該是一種朋友關(guān)系，其在考慮自己利益的同時，也要考慮到別人的利益。如果只考慮自己的利益，別人肯定也要反撲。 　　廠商在發(fā)展新代理商的同時要做好兩手準備：一是如果這家區(qū)域代理不能提高自身能力的話，如何讓新發(fā)展的代理商快速成長起來；二是廠商也不能把原有代理商的路堵死，更不能一棍子打死。如果原有代理商能很好的達到廠商設定的目標，還是應該盡量讓其良性發(fā)展、快速成長起來。比如在一個單位，如果某個人的能力不足以適應其工作要求的時候，是考慮馬上把他裁掉、換一個新人，還是在提醒他的同時，把他工作的一部分先分給其他人做呢？在MBA的課程中，前者所要付出的管理成本是很高的。 　　反過來看，如果原有區(qū)域代理確實沒有能力覆蓋整個區(qū)域市場，那即便這家區(qū)域代理沒有被剔除出去，廠商再把其下面幾家大的代理商發(fā)展起來的話，對這個市場的增長也不會有太大的作用，因為他們覆蓋的客戶群還是原有那些，同樣還是有沒覆蓋到的地方，無非是從一家代理變成了三個或者更多而已，那廠商何必不在其原有代理商覆蓋不到的地方發(fā)展新的代理商呢？這樣就更不會出現(xiàn)案例中的問題了。