【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 足我們自己的需求。除非你滿足的需求不是經(jīng)銷商真實(shí)的需求或經(jīng)銷商的心不是肉長(zhǎng)的。四、有策略的對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn) 現(xiàn)在企業(yè)都在加強(qiáng)培訓(xùn)力，認(rèn)為培訓(xùn)可以提升員工的素質(zhì)，提高工作效率。我認(rèn)為對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)可不能像公司內(nèi)訓(xùn)，要慎重?，F(xiàn)在很多企業(yè)組織好經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)去參加EMBA教育，等他們畢業(yè)了，他也和你拜拜了，因?yàn)樗X得自己很厲害了，做你這個(gè)品牌的經(jīng)銷商有點(diǎn)屈才了。我就目睹了5例轉(zhuǎn)行的經(jīng)銷商，現(xiàn)在他們?nèi)ラ_廠創(chuàng)自己的品牌了，至于他們能不能成功，還很難下定論，但對(duì)我們制造商來說，至少是失敗的。 給經(jīng)銷商培訓(xùn)是必須的，否則經(jīng)銷商不了解制造商的發(fā)展思路，雙方形成不了共識(shí)是沒法運(yùn)作市場(chǎng)的。但是，我們給經(jīng)銷商的培訓(xùn)，一定基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司的企業(yè)文化、公司的價(jià)值觀等有利于公司控制的培訓(xùn)，而不是盲目的提升經(jīng)銷商的較高的理念，這樣是不利于經(jīng)銷商和公司均衡發(fā)展。記?。褐圃焐痰陌l(fā)展速度一定要超過經(jīng)銷發(fā)展的速度，制造商對(duì)市場(chǎng)的洞察力以及發(fā)展理念一定要強(qiáng)于經(jīng)銷商。五、不斷的對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行思想的灌注 筆者向來憎恨傳銷—這種違法的行為，但筆者卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式。我經(jīng)常讓我的業(yè)務(wù)員去給我的經(jīng)銷商“洗腦”，讓他們?nèi)\(yùn)作我們的品牌，忠于我們的品牌。為此，我們給經(jīng)銷商塑造出一個(gè)美好的愿景，讓他們知道當(dāng)他們做好我公司品牌好后會(huì)得到什么樣的好處。效果是非常的明顯。在我公司中，那些口才好、說服力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠(chéng)度，就是明顯強(qiáng)于那些口才稍差、說服力稍弱一點(diǎn)的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠(chéng)度。 所以，制造商不斷給經(jīng)銷商進(jìn)行思想的灌注的工作猶為重要。 六 幫助經(jīng)銷商提高日常管理工作的能力 中小企業(yè)對(duì)應(yīng)的經(jīng)銷商，大多是企業(yè)的規(guī)模相對(duì)較小，管理不規(guī)范。制造商要引導(dǎo)他們往規(guī)范的方向發(fā)展，幫助他們建立各種管理制度，幫助他們培養(yǎng)人才，幫助他們建立各電腦管理軟件，甚至制造商定期還派自己的中層經(jīng)理到經(jīng)銷商處做一段時(shí)間的示范管理，等等。這樣雙方才能合作的更加緊密。 七、制定規(guī)范的市場(chǎng)管理制度，并嚴(yán)格把關(guān) 經(jīng)銷商是合作商，不是制造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會(huì)維護(hù)制造商的市場(chǎng)管理制度，反而還不斷研究制造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對(duì)制造商來說是一種考驗(yàn)，要想管理好市場(chǎng)，沒有嚴(yán)密、規(guī)范的市場(chǎng)管理制度是不行的。 光有制度，不能嚴(yán)格的執(zhí)行也是不行的?？蛻粲袝r(shí)違規(guī)，對(duì)公司來說一種試探，看公司的態(tài)度，假如公司原則性很強(qiáng)，予以懲罰，客戶下次就不敢了；假如公司管控不嚴(yán)，下次他就會(huì)變本加厲的，到那時(shí)公司再想去管已是來不及了。 八、適當(dāng)把控品牌經(jīng)銷的期限和區(qū)域 在我公司現(xiàn)在有兩種經(jīng)銷商嚴(yán)重的制約了公司的發(fā)展，我很困惑。一種是區(qū)域過大的經(jīng)銷商，他雖然把控很大的市場(chǎng)，卻根本沒有能力將整個(gè)市場(chǎng)操作起來，有很多市場(chǎng)都是空白，但是中心城市卻運(yùn)作得較好，讓制造商很難做出取舍：動(dòng)他—中心城市可能也不保，不動(dòng)他—還有大片的市場(chǎng)沒做 。另一種是經(jīng)銷商的合同期限過長(zhǎng)，有的必須要做出調(diào)整和淘汰，但由于合同沒到期，做出調(diào)整對(duì)于制造商來說損失太大。這是公司從小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經(jīng)的過程。公司剛起步時(shí)，為了能夠吸引經(jīng)銷商來經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，便把很大的區(qū)域都簽給總經(jīng)銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。 面對(duì)以上兩種情況，均不利于制造商對(duì)經(jīng)銷商的管控，所以在給經(jīng)銷商劃定區(qū)域時(shí)，一定要考慮經(jīng)銷商的能力，最好是一個(gè)地區(qū)設(shè)立一個(gè)經(jīng)銷商。這樣可以讓經(jīng)銷商全身心的投入到某一個(gè)區(qū)域，避免區(qū)域過大的經(jīng)銷商“猴子掰玉米”式的運(yùn)作市場(chǎng)—做了一個(gè)丟了別一個(gè)，每個(gè)市場(chǎng)都是蜻蜓點(diǎn)水似的進(jìn)入，每個(gè)市場(chǎng)都不深入。同時(shí)，對(duì)于制造商來說還可以削弱經(jīng)銷的勢(shì)力范圍，達(dá)到“分而治之”的目的，即使某一市場(chǎng)出了問題，調(diào)整也容易不會(huì)影響到其他市場(chǎng)的運(yùn)作。 對(duì)于經(jīng)銷合同，最好一年簽訂一次，經(jīng)銷期限一次授權(quán)一年，這樣可以增加經(jīng)銷商緊迫感，并珍惜這一年的經(jīng)銷權(quán)。但是制造商必須要讓經(jīng)銷商明白一個(gè)道理，“制造商沒有道理不和一個(gè)合作非常愉快的合作商進(jìn)行合作”。否則，經(jīng)銷商會(huì)不愿意簽這樣的經(jīng)銷合同的。 九、制造商要不斷提升自身的品牌價(jià)值 最終，經(jīng)銷商是否有意愿和制造商合作，是看經(jīng)銷你這個(gè)品牌能否讓他賺錢？你的品牌價(jià)值是不是本行業(yè)處于前列的？你的品牌是不是能得到消費(fèi)者認(rèn)可？消費(fèi)者選購(gòu)你產(chǎn)品的理由是什么嗎？你公司將來的發(fā)展前景是怎樣的？ 為什么可口可樂對(duì)經(jīng)銷商的要求會(huì)這么“?！?？寶潔公司也同樣？就是因?yàn)樗麄兡軌蚝芎玫幕卮鹕厦娴膯栴}。所以，經(jīng)銷商愿聽制造商的話實(shí)際是看在錢的份上，因?yàn)槟隳軒椭嶅X，所以他就聽你話了；當(dāng)你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。所以，作為制造商，應(yīng)該把的提升自身的品牌價(jià)值和知名度作為重點(diǎn)工作，只有這樣才能不斷的提高經(jīng)銷商的合作欲望，這才是提高客戶忠誠(chéng)度的唯一途徑。重視經(jīng)銷商價(jià)值、贏在經(jīng)銷商管理　　目前市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在品牌、產(chǎn)品、服務(wù)推廣前由于相近或同質(zhì)化的現(xiàn)象，和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)秩序，很多企業(yè)對(duì)自己所處業(yè)務(wù)定位都不太清楚，還號(hào)稱領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)、第一品牌；促銷呢，大多是你贈(zèng)電飯鍋，我就贈(zèng)電飯煲；售后，你保換我就保退，你延長(zhǎng)保修期5年，就有人不顧成本不負(fù)責(zé)任的打出10年8年全免費(fèi)不負(fù)責(zé)任保修的服務(wù)承諾…… 　　回想市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，只要選擇一個(gè)媒體，連續(xù)投入一些廣告，品牌就有了，渠道也有了，銷售也完成了。但在今天，且不說營(yíng)銷成本會(huì)飆升，市場(chǎng)活動(dòng)的形式也讓人眼花繚亂：有的在海洋館里開發(fā)布會(huì)，有的在迪廳做產(chǎn)品展示，有的在茶館里開研討會(huì)，更有閃電雷鳴、歌星、影星助陣等等；對(duì)待經(jīng)銷商、合作伙伴更是“尊重”有佳，除了是有禮品，還有高星級(jí)賓館的免費(fèi)吃住，也許還配送芭迪亞、夏威夷之旅等等。可結(jié)果呢？除了勞心、勞力和自我滿足外，經(jīng)銷商寥寥無(wú)幾，合作伙伴并不買賬。 　　企業(yè)只有一個(gè)永恒的目標(biāo)，就是利益或價(jià)值的最大化，就是要保持企業(yè)盈利能力的持續(xù)提升。辦法惟一：“開源、節(jié)流”。對(duì)于企業(yè)的銷售工作來講，開源的本質(zhì)是經(jīng)銷商價(jià)值的最大化， 　　當(dāng)你一籌莫展時(shí)，不妨想想你的經(jīng)銷商，你一定會(huì)有獨(dú)自的看法。 　　他對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況，和市場(chǎng)購(gòu)買能力了解的最為深刻； 　　作為經(jīng)銷商本身以經(jīng)營(yíng)為生存，更會(huì)細(xì)算帳，對(duì)于什么樣的顧客推介什么樣的產(chǎn)品，分析的更準(zhǔn)確； 　　作為行業(yè)的經(jīng)銷商（大連鎖除外），大部分都是個(gè)體經(jīng)營(yíng)者，他們對(duì)待市場(chǎng)和工作的態(tài)度最認(rèn)真，工作更敬業(yè)，會(huì)為自己的事業(yè)盡心盡力、費(fèi)盡新機(jī)。　　經(jīng)銷商不止是銷售產(chǎn)品的出口，也是生產(chǎn)商建立企業(yè)形象/商品形象，讓消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買欲望的信息載體?？偸切蜗蟮慕?jīng)銷商能夠按照生產(chǎn)商的要求，提升購(gòu)物環(huán)境的形象，重視消費(fèi)者的感受和專業(yè)的服務(wù)技能，自然可以提升企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，也比較容易得到消費(fèi)者的認(rèn)可。 　　因此，筆者認(rèn)為，以精確的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)管理出發(fā)是目前企業(yè)發(fā)展的根本，為什么這樣說呢。從經(jīng)銷商出發(fā)的核心價(jià)值表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 　　首先，它強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)開展前一定要清楚目標(biāo)經(jīng)銷商，目標(biāo)經(jīng)銷商的特征可判別，多數(shù)企業(yè)對(duì)目標(biāo)經(jīng)銷商的判斷是描述性的，沒有結(jié)構(gòu)化，導(dǎo)致每個(gè)角色的理解一定會(huì)有差異，因此，企業(yè)必須要完整的管理經(jīng)銷商信息，一方面實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商資源的企業(yè)化，避免因業(yè)務(wù)調(diào)整和人員變動(dòng)造成經(jīng)銷商的流失，另一方面實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的規(guī)范化。經(jīng)銷商信息不是一些簡(jiǎn)單的靜態(tài)檔案，它是包含業(yè)務(wù)需求、經(jīng)營(yíng)歷史、價(jià)值信息等多種形式的動(dòng)態(tài)信息，如：行動(dòng)匯報(bào)、經(jīng)銷商詢問等，它們存在業(yè)務(wù)過程中，必須通過業(yè)務(wù)的規(guī)范才能實(shí)現(xiàn)相關(guān)信息的規(guī)范，因此對(duì)信息規(guī)范的要求，可以提高業(yè)務(wù)效率。 　　其次，根據(jù)產(chǎn)品和經(jīng)銷商的差異來選擇不同的交付方式，服務(wù)于經(jīng)銷商，如果從產(chǎn)品的價(jià)值和標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)角度來看，產(chǎn)品價(jià)值高，標(biāo)準(zhǔn)化程度就會(huì)低，在交付時(shí)就會(huì)根據(jù)經(jīng)銷商需求來定制，這種交付方式就是專業(yè)服務(wù)方式；產(chǎn)品價(jià)值和標(biāo)準(zhǔn)化程度都中等，在交付過程中，就需要在售前向經(jīng)銷商介紹產(chǎn)品價(jià)值，在售后要提供本地化服務(wù)，這就是一般服務(wù)交付方式；要是產(chǎn)品價(jià)值低，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，就需要流程服務(wù)的交付方式。企業(yè)一般具備多業(yè)務(wù)模式，因此必須選擇不同的交付方式來服務(wù)經(jīng)銷商。 　　第三，是要量化管理經(jīng)銷商價(jià)值。在整個(gè)營(yíng)銷過程中我們做的就是圍繞價(jià)值經(jīng)銷商的持續(xù)貢獻(xiàn)和把非價(jià)值經(jīng)銷商培育成為價(jià)值經(jīng)銷商開展工作，同時(shí)要放棄非價(jià)值經(jīng)銷商，畢竟企業(yè)的資源是有限的。 　　從經(jīng)銷商出發(fā)會(huì)促使企業(yè)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的重構(gòu)，是企業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變過程。而今天我們的企業(yè)應(yīng)該如何開始呢？ 　　經(jīng)銷商發(fā)展成為市場(chǎng)工作的核心。 　　基于一個(gè)明確的經(jīng)銷商群開展工作，這個(gè)方法就是“數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷”。這個(gè)方法使市場(chǎng)工作銷售化，也就是說，市場(chǎng)工作的核心是要圍繞企業(yè)的經(jīng)銷商發(fā)展來組織和推動(dòng)。 　　經(jīng)銷商發(fā)展工作如何來組織呢？工作的內(nèi)容是什么呢？簡(jiǎn)單地講，經(jīng)銷商發(fā)展的工作有四大部分： 　　第一部分，經(jīng)銷商資源管理。以經(jīng)銷商的分類和分類的經(jīng)銷商管理為核心，基于經(jīng)銷商的生命周期，量化經(jīng)銷商的狀態(tài)（用結(jié)構(gòu)化信息來描述），以推進(jìn)經(jīng)銷商狀態(tài)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)區(qū)域或淘汰為目標(biāo)，設(shè)置相關(guān)行動(dòng)和行動(dòng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，從而形成業(yè)務(wù)過程的規(guī)則； 　　第二部分，經(jīng)銷商發(fā)動(dòng)。針對(duì)明確的目標(biāo)對(duì)象，規(guī)劃經(jīng)銷商發(fā)動(dòng)方式和經(jīng)銷商發(fā)動(dòng)的執(zhí)行； 　　第三部分，經(jīng)銷商培育與推進(jìn)。無(wú)論市場(chǎng)活動(dòng)如何有效，能轉(zhuǎn)化為當(dāng)期銷售機(jī)會(huì)的總是少數(shù)，而其他則會(huì)成為下期機(jī)會(huì)。因此，需要對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行分類培育，以保障銷售機(jī)會(huì)的持續(xù)增長(zhǎng)。具體工作包括：經(jīng)銷商來源管理、經(jīng)銷商線索流轉(zhuǎn)與分配、機(jī)會(huì)的認(rèn)定、經(jīng)銷商關(guān)懷等。 　　第四部分，經(jīng)銷售的激勵(lì)。 　　精神鼓勵(lì)，所謂的精神鼓勵(lì)是指生產(chǎn)廠家商用信息、知識(shí)、特別交易、銷售、預(yù)測(cè)和贊揚(yáng)關(guān)系以及高尚的形象等感染力，來激發(fā)經(jīng)銷商長(zhǎng)期合作的積極性和主動(dòng)性； 　　物質(zhì)激勵(lì)，是指利用部分高利潤(rùn)、功能折扣、額外獎(jiǎng)金、送貨上門、廣告津貼或資助促銷獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、分擔(dān)部分或全部運(yùn)費(fèi)、提供陳列品、裝修裝飾銷售現(xiàn)場(chǎng)等措施，讓經(jīng)銷售切實(shí)能夠從中獲得利益； 　　創(chuàng)新激勵(lì)，是指生產(chǎn)商向客戶提供一種新的經(jīng)營(yíng)或營(yíng)銷模式，提升經(jīng)銷商乃至整個(gè)營(yíng)銷渠道市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，贏得更多的銷售額； 　　競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，是指生產(chǎn)商組織銷售競(jìng)賽、現(xiàn)金折扣和數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)的方式，增加經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 案例——更換、改良的抉擇 四川某知名廠商華北大區(qū)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人王經(jīng)理因?yàn)闃I(yè)績(jī)出色被調(diào)到華東區(qū)。之所以派他到華東，是因?yàn)闋I(yíng)銷中心對(duì)華東區(qū)寄予了厚望。 　　過去營(yíng)銷中心采用區(qū)域獨(dú)家總代理制，在華東區(qū)有一家合作多年的代理商，雙方合作一直比較愉快。近兩年市場(chǎng)發(fā)展很快，但企業(yè)在華東區(qū)的增長(zhǎng)率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于整體市場(chǎng)的增長(zhǎng)率。王經(jīng)理知道自己的通路出了問題。 　　經(jīng)過仔細(xì)的調(diào)研和分析，王經(jīng)理認(rèn)為原來的代理商在資金、管理、市場(chǎng)拓展等方面已顯現(xiàn)出能力不足的一面，無(wú)法滿足目前營(yíng)銷中心對(duì)華東市場(chǎng)的增長(zhǎng)需求，所以必須要有所改變。但當(dāng)他嘗試與該代理商溝通時(shí)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對(duì)方完全不認(rèn)同他的判斷，認(rèn)為市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢是因?yàn)閺S商的宣傳力度不夠。 　　溝通的結(jié)果使王經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為原來的代理商已成為阻礙華東市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要因素，于是他決定更換代理商，為此他開始與其他分銷商接觸，并準(zhǔn)備在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候引進(jìn)新的區(qū)域總代，達(dá)到預(yù)期的市場(chǎng)目標(biāo)。 　　在與原有代理商下面兩家規(guī)模較大的經(jīng)銷商接洽的過程中，得到消息的原區(qū)域總代立即警告這兩家經(jīng)銷商：“如果其再與王經(jīng)理進(jìn)行合作接觸，會(huì)馬上對(duì)其停止供貨，并在通路中進(jìn)行打壓?！边@兩家經(jīng)銷商不久即對(duì)王經(jīng)理表示，自己承受的壓力太大，無(wú)法與該廠商直接合作。最后，王經(jīng)理不得已只好停止改變通路結(jié)構(gòu)的嘗試。 　　癥結(jié)在于調(diào)整的手法和力度 　　當(dāng)全國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)顯著、廠商在某一區(qū)域的增長(zhǎng)有問題的時(shí)候，問題可能就出在區(qū)域通路的能力不足上。在這種情況下，廠商自然就會(huì)考慮對(duì)通路進(jìn)行調(diào)整，但實(shí)際情況要么是很難做出調(diào)整，要么是調(diào)整后的結(jié)果可能并沒有使廠商在這一區(qū)域的市場(chǎng)占有率得到提升，相反還會(huì)下降。 　　出現(xiàn)這種狀況的原因主要是原有代理商不但沒有做好自己的工作，而且還會(huì)妨礙新經(jīng)銷商的發(fā)展。因?yàn)樵写砩滩⒉皇菑S商的全資區(qū)域代理，他們考慮的不是廠商應(yīng)該在這一區(qū)域占有多少份額，而是新的代理商加盟以后會(huì)搶到自己多少市場(chǎng)份額、會(huì)損失多少利潤(rùn)，所以一定會(huì)采取措施保護(hù)自己的既得利益。 　　本文開始提到的廠商要對(duì)通路架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整一定是建立在這樣幾個(gè)前提之下的：第一，整體市場(chǎng)需求確實(shí)在增長(zhǎng)；第二，這家區(qū)域獨(dú)家代理的能力真得阻礙了該區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展，比如其資金實(shí)力、人員數(shù)量、經(jīng)營(yíng)思想等已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。因?yàn)橛行r(shí)候情況并不一定是這樣，如果區(qū)域獨(dú)家總代在這個(gè)區(qū)域已經(jīng)形成了壟斷，但還沒有達(dá)到廠商要求的話，那可能是因?yàn)樵搮^(qū)域市場(chǎng)就只有那么大，確實(shí)不像廠商期望的那樣跟周邊市場(chǎng)一樣實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)，那可能就是廠商的判斷問題，很難說是因?yàn)閰^(qū)域總代的能力問題。 　　如果在某區(qū)域市場(chǎng)由于總代理的覆蓋能力不足而沒有增長(zhǎng)，那自然就是區(qū)域總代的問題。在這種情況下，廠商通路調(diào)整失敗的原因往往就是方法和力度問題。比如，醫(yī)生要給一個(gè)骨折的病人做手術(shù)，但因?yàn)楣钦郾容^嚴(yán)重，開始不能做，做了可能會(huì)性命不保，在這種情況下只能先讓其恢復(fù)和調(diào)理一下。醫(yī)生之所以不急于做這個(gè)手術(shù)，考慮的一定是先把患者的性命保住。 　　如果因?yàn)槟骋粎^(qū)域代理商的問題而對(duì)整個(gè)通路體系進(jìn)行調(diào)整，并因此而對(duì)原有代理商的利益構(gòu)成了致命傷害，其顯然會(huì)有很大的抵觸情緒。如果雙方的出發(fā)點(diǎn)不一致，廠商想的就是要更換代理，那彼此溝通起來自然就沒有辦法達(dá)成一致，原有代理商自然也不會(huì)配合廠商所做的調(diào)整。所以，在新的區(qū)域代理沒有發(fā)展壯大之前，原有的市場(chǎng)份額就會(huì)不升反降。 　　不要急于去做根本性的改變 　　每一家廠商都會(huì)有自己的銷售壓力，就算其調(diào)整后的通路架構(gòu)是合理的，但如果因此而犧牲半年的銷售業(yè)績(jī)，任何一家廠商都不會(huì)允許。 　　所以，既然要改良通路，總的指導(dǎo)思想還是要盡可能保證不傷害原有區(qū)域總代的基本利益，不要急于去做根本性的改變。舉個(gè)例子，假如這家廠商在華東區(qū)只有一個(gè)區(qū)域總代，廠商的區(qū)域負(fù)責(zé)人也清楚其人員素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)狀況、資金能力都不符合自己要求，在這種情況下，廠商對(duì)通路進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候就可以先讓其他代理從非主流的產(chǎn)品做起，或者在產(chǎn)品更替的過程中，把某一款新產(chǎn)品拿出來讓新的代理商來做，同時(shí)仍然保證原有代理商對(duì)其他產(chǎn)品的代理權(quán)，這樣的話原有的代理商接受起來就會(huì)很容易。 　　應(yīng)該相信，原有代理商既然能夠做到區(qū)域總代，一定也不是只做了一兩天的，這些事情也應(yīng)該能夠理解。當(dāng)原有的區(qū)域代理商感覺到自己的能力不足的時(shí)候，也會(huì)接受廠商所做的不對(duì)其構(gòu)成致命傷害的“改良”，其在接受的過程中也會(huì)不斷提高自己。作為合作伙伴，原區(qū)域總代也不可能只考慮自身的利益而影響廠商的市場(chǎng)開拓。 　　做銷售就是在做人，相信廠商的區(qū)域負(fù)責(zé)人和這個(gè)區(qū)域代理商的總經(jīng)理應(yīng)該是一種朋友關(guān)系，其在考慮自己利益的同時(shí)，也要考慮到別人的利益。如果只考慮自己的利益，別人肯定也要反撲。 　　廠商在發(fā)展新代理商的同時(shí)要做好兩手準(zhǔn)備：一是如果這家區(qū)域代理不能提高自身能力的話，如何讓新發(fā)展的代理商快速成長(zhǎng)起來；二是廠商也不能把原有代理商的路堵死，更不能一棍子打死。如果原有代理商能很好的達(dá)到廠商設(shè)定的目標(biāo)，還是應(yīng)該盡量讓其良性發(fā)展、快速成長(zhǎng)起來。比如在一個(gè)單位，如果某個(gè)人的能力不足以適應(yīng)其工作要求的時(shí)候，是考慮馬上把他裁掉、換一個(gè)新人，還是在提醒他的同時(shí)，把他工作的一部分先分給其他人做呢？在MBA的課程中，前者所要付出的管理成本是很高的。 　　反過來看，如果原有區(qū)域代理確實(shí)沒有能力覆蓋整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，那即便這家區(qū)域代理沒有被剔除出去，廠商再把其下面幾家大的代理商發(fā)展起來的話，對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)也不會(huì)有太大的作用，因?yàn)樗麄兏采w的客戶群還是原有那些，同樣還是有沒覆蓋到的地方，無(wú)非是從一家代理變成了三個(gè)或者更多而已，那廠商何必不在其原有代理商覆蓋不到的地方發(fā)展新的代理商呢？這樣就更不會(huì)出現(xiàn)案例中的問題了。