【文章內容簡介】 洋雙引擎波音777型飛機時，曾定期咨詢顧客，顧客作出的評論和提出的建議在很大程度上影響著飛機的設計和操作性能的改進。 一個產品必須保證在將來適合市場需要，這樣才會最大程度地保證成本控制的現(xiàn)實性，假如生產出來的產品不合消費者心意，一旦市場上出現(xiàn)競爭產品合乎消費者意愿，那么這種產品的預計成本還有存在意義嗎？波音777團隊不只是咨詢顧客意見，機組人員、航空公司經理人、飛行界代表、維修人員，乃至地勤人員也都發(fā)表了意見，機組人員就飛機設計和造型提出意見。飛行界代表則參加模擬飛行，并提出意見。波音公司搜集的建議涉及到了飛機制造的方方面面，從貨物限量設計直到飛機外殼的防雨涂層。波音777型的內部設計給人以全新感受，它是第一種因內部設計榮獲工業(yè)設計優(yōu)質獎的飛機。波音777團隊獲得了成功，證實了目標成本控制在管理方法中的優(yōu)越性。目標成本控制令企業(yè)管理者充分認識到成本控制要越提前越好，要將成本控制提到戰(zhàn)略高度上來，要充分考慮顧客的需要，考慮市場的需要。目標成本控制要求對成本的控制盡量超前，越早確定目標成本越好，要在產品的設計階段就展開成本控制，而不是將成本控制放在制造、生產階段。目標成本控制要求考慮顧客的需要，考慮市場的需要。9重視工作成果而不是工作形式 一個老掉牙的故事許多管理者都存在一種錯誤的思想觀念，即他們內心深處，渴望獲得很好的管理績效，因而對工作非常重視，正因為他們對工作太過重視了，反而導致了負面效應。中國古代有個故事很能反證這一點。后羿去跟天下最好的神射手馮蒙學射箭。馮蒙并沒有教給他怎樣校弓、調弦，怎樣用力拉弓，怎樣擺正姿式，怎樣搭上箭，怎樣拉弓弦，怎樣去瞄準，而只是交給他一粒芥子，說：“仔細觀察它，把它看成很大?！焙篝嘟邮芰私虒?，回到家里，用絲線將芥子吊了起來，整天仔細觀察，整整看了一年，他終于將這個小芥子看成一個瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一聲，射斷了絲線。后羿興高采烈跑到馮蒙那時里去報告，馮蒙說：“你不要高興太早，你只是看清了靜態(tài)的目標，你還不能看清動態(tài)的東西?！焙篝嗷氐搅思依?，躺在妻子身邊，看好紡線。梭子在飛快的運行，后羿眼睛一眨不眨地觀察。過了一年，后羿操起弓箭，對著狂風中搖擺的柳枝，“嗖”的一箭，下中柳葉的葉柄，柳葉飄落下來，后羿又成功了。馮蒙教給后羿的不是平平常常的技術，而是牢牢把握信目標的本領，這種本領不只對一個神射手來說是必須的。對管理者而言，準確的把握目標成果，以目標成果為中心看待一切問題，也是極為重要的。目標管理強調工作成果而不是工作本身，這就像后羿把注意力凝注在目標上而不是把注意力放到弓和箭上一樣。企業(yè)要求成員把自己在一定期限內渴望完成的工作成果定為目標，緊盯著這個目標工作，而且最終的目標考評也會以成果為依據(jù)。怎樣準確地把握目標地區(qū)管理人員的目標成果應該用他對銷售部所作的銷售量來說明，而工程項目工程師工作的目標成果應該用他和他的技術、繪圖人員共同做出的貢獻來說明。其他各種部門和成員的目標成果也是如此。而那些只注重工作本身的人，只是簡單地按照一定部門和這個部門分管的工作，規(guī)定每個人分擔的工作任務。指明“由誰做”“做什么”“怎樣做”，這種看重工作本身的管理方法，把考評的重點放在工作態(tài)度和工作形式上，認為聽話，整天忙得不可開交才是工作成果。這種管理方法就像學射箭的人只注重弓、弦和箭，而忽略了怎樣準確地把握目標那樣，肯定是創(chuàng)造不出好成績的。目標管理恰可以糾正這個誤區(qū)，目標管理以重視成果的設想為基礎，以一定時間內每個人所應該完成的工作成果為目標，要求每個人都盯緊這個目標，自覺地進行工作，管理人員以有效實現(xiàn)自己的目標以及部下目標為中心進行管理。注重工作態(tài)度和工作形式，好比一張弓具備了華麗的外表，箭頭也是黃金鑄成的，但假如這一箭射不到目標，那弓、弦和箭再華美好看又有什么用處呢？而重視工作成果的目標管理則是緊盯目標的管理，它并不注重弓、弦和箭的外在美觀，只要它是一張能射箭的弓，就可以射中目標。當然，它也可以是黃金箭頭，刻著美麗花紋的弓，但這并不是最重要的，射箭永遠只是一件事，射中目標，沒有別的。工作成果是企業(yè)經營的靶心，工作方法。工作形式，這些都僅僅是圍繞靶心的環(huán)。射箭就要射中靶心，而不能去射那些環(huán)。目標管理就是盯緊工作成果，而不是工作方法和工作形式，這也是此種管理方法的優(yōu)越之處。10將責任和權力交給員工 數(shù)字的威力管理者在實施目標管理時，最重要的方法就是將責任和權力交給員工，充分發(fā)揮員工參與管理企業(yè)的積極性，讓員工從“管理者要我干”的消極態(tài)度轉變?yōu)椤拔乙伞钡姆e極態(tài)度，實現(xiàn)自我控制。這樣做可以徹底改變員工被動接受管理的狀態(tài)，喚起每個員工的團體意識，讓員工感到自己在企業(yè)中的價值，從而在自己的領域內創(chuàng)造性地工作，有效地促進目標的實現(xiàn)。事實上，世界上很多著名的管理專家都懂得在為員工確立明確的目標后，激勵員工實施自我控制的重要性。有一次，查爾斯史考伯手下的一名工廠經理來向他討教，因為他的員工一直無法完成他們分內的工作，史考伯向他詢問原因，那人回答：“我向那些人說盡好話，我也曾威脅要把他們開除，但一點效果也沒有，他們還是無法達到預定的生產效率?！碑敃r日班已經結束，夜班正要開始，史考伯拿起一根粉筆，轉身向離他最近的一名工人問道：“你們這一班今天制造了幾部暖氣機？”“6部”。史考伯不說一句話，在地板上用粉筆寫下一個大大的阿拉伯數(shù)字“6”然后走開。夜班工人進來時，他們看到了那個“6”字，就問這是什么意思。“大老板今天到這兒來了。”那位日班工人說：“他問白天制造了幾部暖氣機，我說6部，他就把它寫在地板上?！钡诙煸缟?，史考伯又來到工廠。夜班工人已把“6”擦掉，寫上了一個更大的“7”。日班工人早上來上班時，看到了那個很大的“7”字。他們當然要向夜班工人挑戰(zhàn)。他們加緊工作，那晚他們下班之后，留下一個頗具威脅性的大“10”字。情況顯然逐漸好轉。不久之后，這家產量一直落后的工廠，終于比其他的工廠生產得更多。史考伯就是利用數(shù)字為員工確立了目標，并激發(fā)他們向自己提出更高的要求，主動承擔實現(xiàn)目標的責任。用愿望指導行動實行自我控制就能把蘊藏在員工中的積極性激發(fā)出來，使他們從內心發(fā)出我要干的愿望，并以此指導自己的行動。實行自我控制，還能促進員工勇于研究和解決在目標實施中存在和出現(xiàn)的各種問題，提出各種切合實際的富有創(chuàng)造性的建議，并千方百計地加以實現(xiàn)，從而推動目標管理不斷深入發(fā)展。管理者要提醒員工在積極實現(xiàn)目標的過程中注意以下幾方面問題：自我控制是為了激發(fā)員工的積極性，使他們從內心發(fā)出我要干的愿望并以此指導自己的行動。實現(xiàn)自我控制可以令員工主動解決那些由管理者千叮萬囑的業(yè)務問題，也可以令員工提出創(chuàng)造性的建議，創(chuàng)造性的解決難題。1．經常把自己實施目標的情況與目標要求比較，及時總結現(xiàn)有成果并研究發(fā)展問題。2．了解與別人的差距，請教他人。3．注意自己工作的進度和質量，與其他部門協(xié)作好。4．在目標實施中，經常地、定期地與上級取得聯(lián)系，避免盲目性。自我控制在目標實施中占有很重要的地位，管理者應充分發(fā)揮它的作用。目標太過遙遠會使員工喪失信心11 馬拉松冠軍的經驗]1984年，日本東京舉行國際馬拉松邀請賽，名不見經傳的日本選手山田本一出乎預料地奪取了世界冠軍，記者問他何以取得這么好的成績，他回答說：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。”許多人認為這個矮個子的回答是在故弄玄虛。參加馬拉松賽憑的是體力和耐力，身體素質好而又有足夠耐力就有望奪冠，這跟人的大腦有什么關系？但2年后山田本一在意大利米蘭國際馬拉松邀請賽上再次奪冠，當記者再度詢問他的成功經驗時，他依然那么回答。山田本一后來介紹自己的成功經驗時說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行，第二個標志是一棵大樹，第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點，比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖擊，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖擊。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了?！毙枰贫ǚ侄文繕似髽I(yè)應該有一個指引未來發(fā)展方向的大目標，這對于企業(yè)的長遠發(fā)展至關重要。但這個大目標往往距離當前的工作還太遠，人們在工作中根本把握不住它，看不見它的影響，這就需要制定分段目標。通過各個階段的目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)總目標。人類的普遍心理是：如果當工作到了一定的時間和程度，而沒有看到一定的績效和成果，就會產生焦躁不安的厭倦的情緒，對手中的工作失去興趣，也就談不上調動自己工作的積極性，這樣自然會使工作止步不前。制定分段目標恰能解決這個問題，當人們努力工作，發(fā)現(xiàn)自己距離目標的實現(xiàn)越來越近，人們的干勁怎么會不越來越足呢？當人們實現(xiàn)了第一個分段目標之后，他們會精神百倍地去投身于實現(xiàn)下一個分段目標的工作。這樣，一個個分段目標實現(xiàn)了，總目標最終也得以實現(xiàn)。每個階段都應該有一個目標企業(yè)實力的增長，規(guī)模的擴大，總是要一步步實現(xiàn)的，不可能一蹴而就，企業(yè)的經營極像一場馬拉松比賽，如果沒有分段目標來評定經營成果的話，任何人對那種遙遙無期的目標都會因太過遙遠而失去信心的。就好像人的成長有幼年、童年、青年、壯年那樣，企業(yè)也有組建、發(fā)展、壯大、穩(wěn)定的各個時期，這是比較大的分段，在每一個大的分段中，又可以細致地分許多階段，每個階段都應該有一個目標，沒有分段目標和分段目標的實現(xiàn)，企業(yè)總的發(fā)展目標就只是一個可望而不可及的空想。要實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標，必須制定合適的分段目標并逐一實現(xiàn)。分段目標讓員工有所適從，因此可以產生更高的積極性，而且也更容易讓員工在較短時間內看到成果，這對他們來說是最好的鼓勵。12應該怎樣分解目標 捆在一起的圓木條老師將一捆圓木條捆在一起，對學生道：“你們試著盡自己最大的努力，把這些木條折斷?！庇谑侨喽畮讉€男生一個個費盡了力氣，結果也沒有能把這捆圓木條折斷。這時走了一個秀雅的女生，她不聲不響拿過了這捆木條。然后找出一把小刀，將捆木條的繩子劃斷，將木條一根根地分給了女生，女生們用力將木條折斷了。老師擊掌，男生們也醒悟過來，跟著報以熱烈的掌聲。木條捆在一起便不容易折斷，而分成一根根則很容易折斷。當女生們將木條分成一根根時很容易地便一齊折斷了木條，而那些力氣大得多的男生，只因不曾想到要將木條分開，結果枉費力氣。企業(yè)要實現(xiàn)目標也是這個道理，像一捆木條由一根根木條組成那樣，企業(yè)目標體系是由一個個分目標共同組成的，像木捆要分成一根根木條才能折斷一樣，目標體系也必須進行分解，分到一個個部門、一個個班組、一個個員工身上，通過他們每個層次對目標的完成，總目標才會得以實現(xiàn)。員工的實際能力管理者必須保證將目標分解后，能夠得到由下到上每一層次都能夠完成自己的目標的保證。如果有些木條粗些，就不應該分給一個力氣最弱的女生。所以落實目標任務也應該視任務的難易程度，員工的實際工作能力而定。每個管理層次都要針對各自的分目標擬定相應的措施，并要做到使之同執(zhí)行者的責任緊緊結合起來，以保證目標得以實現(xiàn)。分解目標應該縱向到底，即目標分解從最高管理層開始直到個人，一貫到底。而且要橫向到邊，將企業(yè)目標分解到各個部門以及每個管理人員，應該讓每個人手中都拿到一根需要由他去折斷的木棒。每個分目標必須要能夠保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)，在內容上應該同總目標上下貫通一致，而且做到只要分目標實現(xiàn)，總目標就必定能夠實現(xiàn)。也就是沒有發(fā)不下去的木棒。分解目標應考慮在時間上協(xié)調平衡。假如每個人所分到的木棒不止一根，而是幾根、十幾根，那么要想做到在一定時間內都折斷就不容易實現(xiàn)。所以對分目標的分解要注意能夠保證它們在將來可以同步進行，防止因時差而影響實現(xiàn)企業(yè)總目標的過程。假如每個女生分到了較多的木條，那就要考慮她的力氣，她折斷木條的速度，是否能在限定時間內折斷手上所有的木條。而管理者在分解目標時，也要考慮每個分目標要實現(xiàn)需要什么具體條件，它又會受到哪些因素限制，哪一個部門經理或管理人員更適合這個目標。制定企業(yè)目標以后，為了實現(xiàn)這個目標，需要把企業(yè)目標分解成為各部門、各班組和個人等各個層次上的分目標，從而形成企業(yè)目標體系，這一過程稱為目標分解。 13促使部屬快速行動 你是否正躺在目標上睡大覺許多企業(yè)確立了明確的目標，并有完善垢計劃、程序、充分的準備，但在行動上卻始終緩慢，沒有能夠采取有效的行動。也有些企業(yè)在行動的過程中一直圍繞著目標，但卻在接近成功時莫名其妙的就偏離了目標。有些企業(yè)則是一個目標還沒徹底實現(xiàn)就改作其他工作了。企業(yè)管理必須實現(xiàn)企業(yè)目標，目標管理就是為了徹底實現(xiàn)目標，但假如管理者只喜歡想而沒有魄力實干，躺在目標上睡大覺，那么企業(yè)目標就將成為一個空想。管理者必須徹底改掉躺在目標上睡大覺的壞習慣，從無休無止的計劃工作中解脫出來，立即行動，由“想”而“干”，把目標落實為行動，徹底完成工作，最終將目標實現(xiàn)。缺陷到底在哪里？怎樣才能有效改正這種毛病呢？首先從管理職能來看，確立目標和計劃，組織指揮、協(xié)調、控制，這些職能是密不可分的，如果企業(yè)只是前兩項做得圓滿，而在后幾項工作中卻捉襟見肘，那就說明了企業(yè)存在著只說不做的毛病。管理者必須仔細分析自己在哪一方面存在缺陷，仔細研究解決的方法。這時可以聽取專家的診斷和建議，并且到圖書館以及那些成功人士組建的組織去尋求幫助。另一個有效的法子是向自己那些成績卓著的同行汲取有益經驗，看看他們的差距，是自己需要立即去努力的。對照這些有益經驗，管理者可以檢查一下自己企業(yè)的整個組織存在什么問題，是什么原因令企業(yè)運轉沒有生氣，動作緩慢，是什么因素抑制了組織成員的行動。有效的方法是給各個小組和單位規(guī)定一周的工作，責令完成，假如完成了，就應當給予鼓勵，并提出下周的計劃，這樣便逐漸養(yǎng)成員工的實