【正文】 長期目標解決逃避問題 ………………………………………………… 7225． 在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)自我競爭 ………………………………………………… 7426． 從實際出發(fā)來制定目標 …………………………………………………… 7627． 制定目標不能輕易冒進 …………………………………………………… 7928． 提高員工的問題意識 ……………………………………………………… 8229． 在主要成果領(lǐng)域才設(shè)立目標 ……………………………………………… 8530． 不斷給員工新的目標機會 ………………………………………………… 8731． 打破固定工作 ……………………………………………………………… 9132． 目標激勵勝過相互競爭 …………………………………………………… 9433． 主動幫助員工完成目標 …………………………………………………… 9834． 讓部下接受管理者的目標 ………………………………………………… 10135． 讓員工清楚了解目標 ……………………………………………………… 10436． 把握好設(shè)定目標的順序 …………………………………………………… 10737． 重視私人目標 ……………………………………………………………… 11038． 掃除溝通的障礙 …………………………………………………………… 11339． 對目標以外的成果也必須評價 …………………………………………… 11640． 爭取目標的多元化 ………………………………………………………… 11941． 使員工參與標準的制定 …………………………………………………… 12242． 有效利用目標管理卡片 …………………………………………………… 12543． 將目標管理應(yīng)用于全體 …………………………………………………… 12944． 盡量保持簡單形式 ………………………………………………………… 13345． 使上下目標達成一致 ……………………………………………………… 1361用目標指引行動不要讓你的員工到處亂跑商學(xué)院的學(xué)生集體到野外登山，老師想讓這次活動更有意義，于是預(yù)先將一面紅旗插在隱蔽的地方，對學(xué)生們說：“在這座山上我插下了一面紅旗，你們現(xiàn)在就出發(fā)去找到它?！苯?jīng)營管理必須有一個明確的目標。目標對管理者的努力起引導(dǎo)作用，還體現(xiàn)在管理的控制活動上，目標為組織成員的活動指明了方向，而且提供了標準，使成員在實現(xiàn)組織目標的過程中清楚懂得自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎樣做，并能準確評價自己做得怎么樣，這樣便實現(xiàn)了組織成員的自我控制和自主管理。2在最關(guān)鍵處確立目標目標不可能面面俱到所有獲得成功的管理人員都明白這樣一個道理：“制定目標要有側(cè)重點，在最關(guān)鍵處確立目標。的功夫，才真正認清并了解顧客的問題，如今，整個公司上下對‘以服務(wù)顧客為經(jīng)營目標’這個觀念，已逐漸開始有了共同的體會和認識。關(guān)鍵點在哪里？找出關(guān)鍵點并確立目標而且努力實現(xiàn)它，各個企業(yè)的做法并不一樣。3目標方向的優(yōu)劣與管理的效能成正比看誰能跳過橫線管理者必須自覺地以目標為導(dǎo)向，主動去追求未來的成果。但在第二次試驗時，松井沒有預(yù)先劃橫線給這50名學(xué)生以明確的目標，只是泛泛地鼓勵他們：“相信你們還有潛力沒能發(fā)揮出來，大家努力跳，看誰能比上次跳得更高。在管理中，明確的目標可以令人們集中精力，避免在工作中平均使力，沒有重點，從而使管理效能達到最高水平。陳總經(jīng)理自己認為：“我在培養(yǎng)我的部屬，而且是不遺余力的，他們將會成為我公司的優(yōu)秀人才。一是在心里上激發(fā)干勁，二是在智力上提高解決問題的能力。重視能力的開發(fā)目標在設(shè)立中通常分為兩種，一是業(yè)績目標，其二就是能力開發(fā)目標。當(dāng)企業(yè)目標確定之后，全體員工便都獲得了自己明確的前進方向，而且會得到管理者最大限度的信任，所有員工都可以放手去干，充分利用上級給予的自主權(quán)，盡最大努力工作，力爭完成乃至超額完成企業(yè)規(guī)定的目標，這樣員工的能力在工作中得到了較大幅度的提高，而企業(yè)整體的管理水平也會得到較大幅度的提高。優(yōu)秀的公司總是能充分民揮目標的作用，讓人們帶著目標工作。小團體的人數(shù)一般為5~10人，最適中的為7人，正是由于人數(shù)恰當(dāng)，它具備了高度的靈活性，使得小團體可以自己創(chuàng)造性地確立目標并自己決定去實現(xiàn)它，正是由于它的目標性強，因而更具實效性。自我管理培養(yǎng)了員工協(xié)調(diào)合作的團隊精神。以前管理者的權(quán)力基礎(chǔ)來自于上級的委任，現(xiàn)在由于大家共同向著一個目標努力，管理者的權(quán)力得到了全體員工的認同和擁護。然后決心從某個點做起，確定自己怎么做。在德爾塔航空公司，你不僅僅加入了一家公司，而且也加入了一個目標。在目標面前人人平等，大家為了一個共同的目標而努力工作，因此所有的高級管理人員都應(yīng)被培訓(xùn)成為可以進入任何一個部門工作，為實現(xiàn)目標而調(diào)整自己的職位和工作。很多企業(yè)按照老辦法采用目標成本控制的一些要素，比如說進行市場調(diào)查，設(shè)計最低成本，提高生產(chǎn)率，降低損耗，也會收到一些效果，但由于它們沒有全面的目標成本控制那么嚴格、規(guī)范，因此也沒有收到全面落實目標成本控制所收到的效果?？ㄌ乇死展臼紫葘Ω偁帉κ值呢攧?wù)構(gòu)成和產(chǎn)品進行細分，精確計算出了對手的生產(chǎn)經(jīng)營成本。 一個產(chǎn)品必須保證在將來適合市場需要，這樣才會最大程度地保證成本控制的現(xiàn)實性，假如生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不合消費者心意，一旦市場上出現(xiàn)競爭產(chǎn)品合乎消費者意愿，那么這種產(chǎn)品的預(yù)計成本還有存在意義嗎？波音777團隊不只是咨詢顧客意見，機組人員、航空公司經(jīng)理人、飛行界代表、維修人員，乃至地勤人員也都發(fā)表了意見，機組人員就飛機設(shè)計和造型提出意見。9重視工作成果而不是工作形式 一個老掉牙的故事許多管理者都存在一種錯誤的思想觀念，即他們內(nèi)心深處，渴望獲得很好的管理績效，因而對工作非常重視，正因為他們對工作太過重視了，反而導(dǎo)致了負面效應(yīng)。過了一年，后羿操起弓箭，對著狂風(fēng)中搖擺的柳枝，“嗖”的一箭，下中柳葉的葉柄，柳葉飄落下來，后羿又成功了。指明“由誰做”“做什么”“怎樣做”，這種看重工作本身的管理方法，把考評的重點放在工作態(tài)度和工作形式上，認為聽話，整天忙得不可開交才是工作成果。目標管理就是盯緊工作成果，而不是工作方法和工作形式，這也是此種管理方法的優(yōu)越之處。夜班工人進來時，他們看到了那個“6”字，就問這是什么意思。情況顯然逐漸好轉(zhuǎn)。2．了解與別人的差距，請教他人。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。每個階段都應(yīng)該有一個目標企業(yè)實力的增長，規(guī)模的擴大，總是要一步步實現(xiàn)的，不可能一蹴而就，企業(yè)的經(jīng)營極像一場馬拉松比賽，如果沒有分段目標來評定經(jīng)營成果的話，任何人對那種遙遙無期的目標都會因太過遙遠而失去信心的。老師擊掌，男生們也醒悟過來，跟著報以熱烈的掌聲。分解目標應(yīng)該縱向到底，即目標分解從最高管理層開始直到個人，一貫到底。而管理者在分解目標時，也要考慮每個分目標要實現(xiàn)需要什么具體條件，它又會受到哪些因素限制，哪一個部門經(jīng)理或管理人員更適合這個目標。管理者必須仔細分析自己在哪一方面存在缺陷，仔細研究解決的方法。但是實際上，企業(yè)的目標既有用數(shù)量衡量的定量目標，也有不以數(shù)量衡量的定性目標。在50年代，因銷售額超過1700萬美元，吉爾伯特公司在玩具制造商中可以排在前10名以內(nèi)。1961年，公司利潤僅有20011美元。如前所述，玩具銷售額從50年代的高峰時期減少以來，公司沒能對滯銷原因進行調(diào)查分析，因而沒能對市場銷售策略作一定的調(diào)整。假如企業(yè)主管目光短淺，羅羅嗦嗦只知追求數(shù)量，要求數(shù)量，這樣無法產(chǎn)生重要的定性目標，企業(yè)的結(jié)果可想而知。通常從提出問題開始，以問題的圓滿解決結(jié)束。通用電器公司董事長杰克在目標核心管理模式中，員工績效放在第一位，員工對于目標的建議、對目標的確定，對實現(xiàn)目標的方式手段的確認，以及為實現(xiàn)目標而作的努力，都受到企業(yè)組織的高度重視。會議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個大體的活動日程，然后便自行退出。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬美元。管理者必須調(diào)動員工參與決策的積極性，只有得到員工的充分參與，目標才具有說服力，而同時，由于員工的積極參與，許多管理者根本預(yù)想不到的目標也會被提出并得以肯定，這些目標往往能夠給企業(yè)帶來現(xiàn)實的利潤，而且是很快就實現(xiàn)的?！敝挥腥瞬拍苤贫繕四繕斯芾淼囊粋€先進之外就在于，它充分認識到，人類的成長或成熟，是一種沒有止境的“個體化”的過程。公司目標實際上是公司某個人，或者一個管理階層乃至全體員工的目標。淘金夢是美麗的，做這種夢的人很多，而且還有越來越多的人蜂擁而至，一時間加州遍地都是淘金者，金子自然越來越難淘。有許多人嘲笑亞默爾，說他胸?zé)o大志：“千辛萬苦地趕到加州來，不挖金子發(fā)大財，卻干起這種蠅頭小利的小買賣，這種生意哪兒不能干，何必跑到這里來？”亞默爾毫不在意，不為所動，繼續(xù)賣他的水。2．外部條件發(fā)生重大變化。資金、設(shè)備、原材料的變化造成系統(tǒng)輸出功能的改變等，遇到這些情況，也要考慮對原定目標進行必要的修改。4．報請主管領(lǐng)導(dǎo)審批。對目標的參與籌劃，到依靠自我控制完成目標，一直到最后進行自我評價，這一切都是以個人的自主性、自發(fā)性為宗旨進行管理的。假如部下沒有達成目標，管理者就要同部下一起探討失敗的原因，這時評價不應(yīng)當(dāng)給部下以受判決、挨懲罰的感覺，而是引導(dǎo)部下吸取教訓(xùn)，尋求解決問題的途徑。優(yōu)秀的管理者會把激發(fā)員工的發(fā)明創(chuàng)造欲望當(dāng)成自己的一個目標，而且民會使發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新本身成為員工的一個目標，使他們充分調(diào)動積極性、自覺地去發(fā)明創(chuàng)新，這種目標一旦實現(xiàn)，就可以給企業(yè)帶來可觀的收益，而員工的發(fā)明創(chuàng)新，恰恰是工程技術(shù)人員所容易忽略的，這個空白只以由員工自己去解決。這不但激勵了高云燕，還作為一個榜樣，激勵著全體職工主人翁的創(chuàng)造精神。當(dāng)員工都能自覺地把搞發(fā)明創(chuàng)造，把技術(shù)革新當(dāng)成自己目標的一部分，那么企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所遇到的問題大多可以由員工自己去解決，并且會解決得有創(chuàng)造性，很及時，很有效，既提高生產(chǎn)效率，同時也自然而然地減少了管理者的瑣碎工作，提高了管理效能。公司國內(nèi)財產(chǎn)/意外險分公司總裁杰拉德想出一個重振公司的妙方：徹底改變公司的經(jīng)營目標，把辛格納由一個普通保險公司變成一個專業(yè)保險公司。其次是在整個企業(yè)組織貫徹戰(zhàn)略。記分卡一般是采以分層資助評價成果的方法，公司不同，所分的層次也就不一樣。辛格納公司采用的是ABC三層次評價方法，管理者在電腦中可以系統(tǒng)地檢查目前的結(jié)果。直到那時，我們才懂得了如何去達標。月都要進行一次嚴格的審察，要求他們把工作重點放在當(dāng)前，而不是未來?！边@種方法運用起來其實很簡單。企業(yè)必須向新的領(lǐng)域發(fā)展，向新的業(yè)務(wù)進軍，企業(yè)絕不可以固守一隅，那樣最終會成為市場的棄兒，你必須帶領(lǐng)你的員工去冒險。于是對目標不斷地進行削減，結(jié)果不斷取得良好的管理效果，到最后得州儀器公司提出了這樣一個口號：“寫出兩個以上的目標就等于沒有目標。銷售部門無法肯定在那么多貨物里面下一個月賣什么最好，他們失去了重點。但從大多數(shù)公司的有益經(jīng)驗來看，將評價分為三個層次，不去評定細小差別的做法是最為妥當(dāng)?shù)?。用記分卡推動企業(yè)經(jīng)營辛格納公司使用記分卡還有一方面就是，用來推動企業(yè)經(jīng)營的周密規(guī)劃。但杰拉德還是采取有效的措施將戰(zhàn)略目標付諸行動了，其中有效的手段之一就是推行了協(xié)調(diào)記分卡。洪水、騷亂、環(huán)境整頓和颶風(fēng)帶來的保險賠償困擾著辛格納公司。因為海爾深刻認識到，要創(chuàng)名牌產(chǎn)品，必須先創(chuàng)名星隊伍，讓員工不但會生產(chǎn)，而且還知道自己應(yīng)該怎樣更好的生產(chǎn)，怎樣利用發(fā)明創(chuàng)造來提高生產(chǎn)率。他認為，自己作為企業(yè)的主人有責(zé)任這樣做。 19激發(fā)員工的創(chuàng)造欲望 由員工自己去解決在某些管理者的認識中，似乎開發(fā)新產(chǎn)品，作科技研究、搞發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新，那都是工程師們的事，跟員工風(fēng)馬牛不相及，可以說毫無關(guān)系。用事實來說話當(dāng)員工作出自我評價后，就應(yīng)該用書面形式寫成報告，或填寫目標卡的自我評價欄，遞交給上司。18員工的自我評價 讓員工自己評價自己目標管理最后一步，就是對成果進行測定、評價了。詳細說明目標實施的情況、遇到的困難以及準備采取的措施。3．內(nèi)部條件發(fā)生變化。1．目標預(yù)測不準確。不過他不像其他人一樣，只想著怎樣獲得意外之財或一夜暴富，而是在艱苦的生活中靜靜地尋找機會。由于目標管理把分擔(dān)任務(wù)式的管理轉(zhuǎn)換成為完成課題型，所以，它本來就是對變化有很強的適應(yīng)性。員工為自己的目標付出努力管理者必須從思想深處認為目標是個人的，即便團體的目標，最終也需要落實到一個個人，這種認識可以令管理者在工作中親自樹立重視目標的行為典范，更詳盡而恰當(dāng)?shù)靥峁┠切┮?guī)定和實現(xiàn)目標的機會和鼓勵。而職工們也竟然相信公司真是一個生存的物體，有生命，會呼吸，有自己的思想和需要。需要注意的問題讓員工參與決策和目標制定時，要注意以下四方面：1．整個企業(yè)的目的與組成部分的目的，即使不能遍及所有組織成員及組織受益者，也必須與大多數(shù)人的各自要求和愿望充分協(xié)調(diào)。參加過這種研討會的一位公司的經(jīng)理回憶說：“雖然只進行了半小時，我卻緊張極了，出了一身汗。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會傳到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里。韋爾奇的經(jīng)營目標核心管理模式最成功的地方在于運用各種方法調(diào)動員工積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)他們不休不歇的工作干勁。定性目標對企業(yè)貢獻很大，管理者要高度重視，投入必要的精力來制定并實現(xiàn)它。管理者要向定性目標不斷挑戰(zhàn)。從吉伯特的失敗我們不難看出：真正決定企業(yè)成敗的并不是產(chǎn)品數(shù)量，最根本的目標不是數(shù)量目標，而是無法定量的定性目標。吉爾伯特公司破產(chǎn)倒閉了。玩具市場變化迅速，公司必須采取措施以免因大量積壓產(chǎn)品而造成損失。自命不凡的吉爾伯特公司美國A有效的方法是給各個小組和單位規(guī)定一周的工作