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巫成功國(guó)際化概念管理叢書(shū)-目標(biāo)管理-wenkub.com

2024-08-03 18:27 本頁(yè)面
   

【正文】 ”這種方法運(yùn)用起來(lái)其實(shí)很簡(jiǎn)單。企業(yè)必須向新的領(lǐng)域發(fā)展,向新的業(yè)務(wù)進(jìn)軍,企業(yè)絕不可以固守一隅,那樣最終會(huì)成為市場(chǎng)的棄兒,你必須帶領(lǐng)你的員工去冒險(xiǎn)。月都要進(jìn)行一次嚴(yán)格的審察,要求他們把工作重點(diǎn)放在當(dāng)前,而不是未來(lái)。于是對(duì)目標(biāo)不斷地進(jìn)行削減,結(jié)果不斷取得良好的管理效果,到最后得州儀器公司提出了這樣一個(gè)口號(hào):“寫(xiě)出兩個(gè)以上的目標(biāo)就等于沒(méi)有目標(biāo)。直到那時(shí),我們才懂得了如何去達(dá)標(biāo)。銷(xiāo)售部門(mén)無(wú)法肯定在那么多貨物里面下一個(gè)月賣(mài)什么最好,他們失去了重點(diǎn)。辛格納公司采用的是ABC三層次評(píng)價(jià)方法,管理者在電腦中可以系統(tǒng)地檢查目前的結(jié)果。但從大多數(shù)公司的有益經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,將評(píng)價(jià)分為三個(gè)層次,不去評(píng)定細(xì)小差別的做法是最為妥當(dāng)?shù)?。記分卡一般是采以分層資助評(píng)價(jià)成果的方法,公司不同,所分的層次也就不一樣。用記分卡推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)辛格納公司使用記分卡還有一方面就是,用來(lái)推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的周密規(guī)劃。其次是在整個(gè)企業(yè)組織貫徹戰(zhàn)略。但杰拉德還是采取有效的措施將戰(zhàn)略目標(biāo)付諸行動(dòng)了,其中有效的手段之一就是推行了協(xié)調(diào)記分卡。公司國(guó)內(nèi)財(cái)產(chǎn)/意外險(xiǎn)分公司總裁杰拉德想出一個(gè)重振公司的妙方:徹底改變公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),把辛格納由一個(gè)普通保險(xiǎn)公司變成一個(gè)專(zhuān)業(yè)保險(xiǎn)公司。洪水、騷亂、環(huán)境整頓和颶風(fēng)帶來(lái)的保險(xiǎn)賠償困擾著辛格納公司。當(dāng)員工都能自覺(jué)地把搞發(fā)明創(chuàng)造,把技術(shù)革新當(dāng)成自己目標(biāo)的一部分,那么企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所遇到的問(wèn)題大多可以由員工自己去解決,并且會(huì)解決得有創(chuàng)造性,很及時(shí),很有效,既提高生產(chǎn)效率,同時(shí)也自然而然地減少了管理者的瑣碎工作,提高了管理效能。因?yàn)楹柹羁陶J(rèn)識(shí)到,要?jiǎng)?chuàng)名牌產(chǎn)品,必須先創(chuàng)名星隊(duì)伍,讓員工不但會(huì)生產(chǎn),而且還知道自己應(yīng)該怎樣更好的生產(chǎn),怎樣利用發(fā)明創(chuàng)造來(lái)提高生產(chǎn)率。這不但激勵(lì)了高云燕,還作為一個(gè)榜樣,激勵(lì)著全體職工主人翁的創(chuàng)造精神。他認(rèn)為,自己作為企業(yè)的主人有責(zé)任這樣做。優(yōu)秀的管理者會(huì)把激發(fā)員工的發(fā)明創(chuàng)造欲望當(dāng)成自己的一個(gè)目標(biāo),而且民會(huì)使發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新本身成為員工的一個(gè)目標(biāo),使他們充分調(diào)動(dòng)積極性、自覺(jué)地去發(fā)明創(chuàng)新,這種目標(biāo)一旦實(shí)現(xiàn),就可以給企業(yè)帶來(lái)可觀的收益,而員工的發(fā)明創(chuàng)新,恰恰是工程技術(shù)人員所容易忽略的,這個(gè)空白只以由員工自己去解決。 19激發(fā)員工的創(chuàng)造欲望 由員工自己去解決在某些管理者的認(rèn)識(shí)中,似乎開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,作科技研究、搞發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新,那都是工程師們的事,跟員工風(fēng)馬牛不相及,可以說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。假如部下沒(méi)有達(dá)成目標(biāo),管理者就要同部下一起探討失敗的原因,這時(shí)評(píng)價(jià)不應(yīng)當(dāng)給部下以受判決、挨懲罰的感覺(jué),而是引導(dǎo)部下吸取教訓(xùn),尋求解決問(wèn)題的途徑。用事實(shí)來(lái)說(shuō)話(huà)當(dāng)員工作出自我評(píng)價(jià)后,就應(yīng)該用書(shū)面形式寫(xiě)成報(bào)告,或填寫(xiě)目標(biāo)卡的自我評(píng)價(jià)欄,遞交給上司。對(duì)目標(biāo)的參與籌劃,到依靠自我控制完成目標(biāo),一直到最后進(jìn)行自我評(píng)價(jià),這一切都是以個(gè)人的自主性、自發(fā)性為宗旨進(jìn)行管理的。18員工的自我評(píng)價(jià) 讓員工自己評(píng)價(jià)自己目標(biāo)管理最后一步,就是對(duì)成果進(jìn)行測(cè)定、評(píng)價(jià)了。4.報(bào)請(qǐng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。詳細(xì)說(shuō)明目標(biāo)實(shí)施的情況、遇到的困難以及準(zhǔn)備采取的措施。資金、設(shè)備、原材料的變化造成系統(tǒng)輸出功能的改變等,遇到這些情況,也要考慮對(duì)原定目標(biāo)進(jìn)行必要的修改。3.內(nèi)部條件發(fā)生變化。2.外部條件發(fā)生重大變化。1.目標(biāo)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。有許多人嘲笑亞默爾,說(shuō)他胸?zé)o大志:“千辛萬(wàn)苦地趕到加州來(lái),不挖金子發(fā)大財(cái),卻干起這種蠅頭小利的小買(mǎi)賣(mài),這種生意哪兒不能干,何必跑到這里來(lái)?”亞默爾毫不在意,不為所動(dòng),繼續(xù)賣(mài)他的水。不過(guò)他不像其他人一樣,只想著怎樣獲得意外之財(cái)或一夜暴富,而是在艱苦的生活中靜靜地尋找機(jī)會(huì)。淘金夢(mèng)是美麗的,做這種夢(mèng)的人很多,而且還有越來(lái)越多的人蜂擁而至,一時(shí)間加州遍地都是淘金者,金子自然越來(lái)越難淘。由于目標(biāo)管理把分擔(dān)任務(wù)式的管理轉(zhuǎn)換成為完成課題型,所以,它本來(lái)就是對(duì)變化有很強(qiáng)的適應(yīng)性。公司目標(biāo)實(shí)際上是公司某個(gè)人,或者一個(gè)管理階層乃至全體員工的目標(biāo)。員工為自己的目標(biāo)付出努力管理者必須從思想深處認(rèn)為目標(biāo)是個(gè)人的,即便團(tuán)體的目標(biāo),最終也需要落實(shí)到一個(gè)個(gè)人,這種認(rèn)識(shí)可以令管理者在工作中親自樹(shù)立重視目標(biāo)的行為典范,更詳盡而恰當(dāng)?shù)靥峁┠切┮?guī)定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)會(huì)和鼓勵(lì)?!敝挥腥瞬拍苤贫繕?biāo)目標(biāo)管理的一個(gè)先進(jìn)之外就在于,它充分認(rèn)識(shí)到,人類(lèi)的成長(zhǎng)或成熟,是一種沒(méi)有止境的“個(gè)體化”的過(guò)程。而職工們也竟然相信公司真是一個(gè)生存的物體,有生命,會(huì)呼吸,有自己的思想和需要。管理者必須調(diào)動(dòng)員工參與決策的積極性,只有得到員工的充分參與,目標(biāo)才具有說(shuō)服力,而同時(shí),由于員工的積極參與,許多管理者根本預(yù)想不到的目標(biāo)也會(huì)被提出并得以肯定,這些目標(biāo)往往能夠給企業(yè)帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn),而且是很快就實(shí)現(xiàn)的。需要注意的問(wèn)題讓員工參與決策和目標(biāo)制定時(shí),要注意以下四方面:1.整個(gè)企業(yè)的目的與組成部分的目的,即使不能遍及所有組織成員及組織受益者,也必須與大多數(shù)人的各自要求和愿望充分協(xié)調(diào)。一年之內(nèi),為公司節(jié)約了20多萬(wàn)美元。參加過(guò)這種研討會(huì)的一位公司的經(jīng)理回憶說(shuō):“雖然只進(jìn)行了半小時(shí),我卻緊張極了,出了一身汗。會(huì)議開(kāi)始第一天,由一位經(jīng)理擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程,然后便自行退出。如果你真正這樣做了,一流的創(chuàng)意就會(huì)傳到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里。在目標(biāo)核心管理模式中,員工績(jī)效放在第一位,員工對(duì)于目標(biāo)的建議、對(duì)目標(biāo)的確定,對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式手段的確認(rèn),以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而作的努力,都受到企業(yè)組織的高度重視。韋爾奇的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)核心管理模式最成功的地方在于運(yùn)用各種方法調(diào)動(dòng)員工積極性,參與公司決策過(guò)程,從而激發(fā)他們不休不歇的工作干勁。通用電器公司董事長(zhǎng)杰克定性目標(biāo)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)很大,管理者要高度重視,投入必要的精力來(lái)制定并實(shí)現(xiàn)它。通常從提出問(wèn)題開(kāi)始,以問(wèn)題的圓滿(mǎn)解決結(jié)束。管理者要向定性目標(biāo)不斷挑戰(zhàn)。假如企業(yè)主管目光短淺,羅羅嗦嗦只知追求數(shù)量,要求數(shù)量,這樣無(wú)法產(chǎn)生重要的定性目標(biāo),企業(yè)的結(jié)果可想而知。從吉伯特的失敗我們不難看出:真正決定企業(yè)成敗的并不是產(chǎn)品數(shù)量,最根本的目標(biāo)不是數(shù)量目標(biāo),而是無(wú)法定量的定性目標(biāo)。如前所述,玩具銷(xiāo)售額從50年代的高峰時(shí)期減少以來(lái),公司沒(méi)能對(duì)滯銷(xiāo)原因進(jìn)行調(diào)查分析,因而沒(méi)能對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售策略作一定的調(diào)整。吉爾伯特公司破產(chǎn)倒閉了。1961年,公司利潤(rùn)僅有20011美元。玩具市場(chǎng)變化迅速,公司必須采取措施以免因大量積壓產(chǎn)品而造成損失。在50年代,因銷(xiāo)售額超過(guò)1700萬(wàn)美元,吉爾伯特公司在玩具制造商中可以排在前10名以?xún)?nèi)。自命不凡的吉爾伯特公司美國(guó)A但是實(shí)際上,企業(yè)的目標(biāo)既有用數(shù)量衡量的定量目標(biāo),也有不以數(shù)量衡量的定性目標(biāo)。有效的方法是給各個(gè)小組和單位規(guī)定一周的工作,責(zé)令完成,假如完成了,就應(yīng)當(dāng)給予鼓勵(lì),并提出下周的計(jì)劃,這樣便逐漸養(yǎng)成員工的實(shí)干精神,使他們內(nèi)心重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),管理者要獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)干、干出成績(jī)的員工,假如對(duì)這些人沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì),所有的員工都會(huì)只說(shuō)不做,或者敷衍塞責(zé)。管理者必須仔細(xì)分析自己在哪一方面存在缺陷,仔細(xì)研究解決的方法。有些企業(yè)則是一個(gè)目標(biāo)還沒(méi)徹底實(shí)現(xiàn)就改作其他工作了。而管理者在分解目標(biāo)時(shí),也要考慮每個(gè)分目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)需要什么具體條件,它又會(huì)受到哪些因素限制,哪一個(gè)部門(mén)經(jīng)理或管理人員更適合這個(gè)目標(biāo)。分解目標(biāo)應(yīng)考慮在時(shí)間上協(xié)調(diào)平衡。分解目標(biāo)應(yīng)該縱向到底,即目標(biāo)分解從最高管理層開(kāi)始直到個(gè)人,一貫到底。員工的實(shí)際能力管理者必須保證將目標(biāo)分解后,能夠得到由下到上每一層次都能夠完成自己的目標(biāo)的保證。老師擊掌,男生們也醒悟過(guò)來(lái),跟著報(bào)以熱烈的掌聲。12應(yīng)該怎樣分解目標(biāo) 捆在一起的圓木條老師將一捆圓木條捆在一起,對(duì)學(xué)生道:“你們?cè)囍M自己最大的努力,把這些木條折斷。每個(gè)階段都應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)企業(yè)實(shí)力的增長(zhǎng),規(guī)模的擴(kuò)大,總是要一步步實(shí)現(xiàn)的,不可能一蹴而就,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)極像一場(chǎng)馬拉松比賽,如果沒(méi)有分段目標(biāo)來(lái)評(píng)定經(jīng)營(yíng)成果的話(huà),任何人對(duì)那種遙遙無(wú)期的目標(biāo)都會(huì)因太過(guò)遙遠(yuǎn)而失去信心的。通過(guò)各個(gè)階段的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。40多公里的賽程,就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。目標(biāo)太過(guò)遙遠(yuǎn)會(huì)使員工喪失信心11 馬拉松冠軍的經(jīng)驗(yàn)]1984年,日本東京舉行國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽,名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本選手山田本一出乎預(yù)料地奪取了世界冠軍,記者問(wèn)他何以取得這么好的成績(jī),他回答說(shuō):“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。2.了解與別人的差距,請(qǐng)教他人。實(shí)行自我控制,還能促進(jìn)員工勇于研究和解決在目標(biāo)實(shí)施中存在和出現(xiàn)的各種問(wèn)題,提出各種切合實(shí)際的富有創(chuàng)造性的建議,并千方百計(jì)地加以實(shí)現(xiàn),從而推動(dòng)目標(biāo)管理不斷深入發(fā)展。情況顯然逐漸好轉(zhuǎn)。夜班工人已把“6”擦掉,寫(xiě)上了一個(gè)更大的“7”。夜班工人進(jìn)來(lái)時(shí),他們看到了那個(gè)“6”字,就問(wèn)這是什么意思。有一次,查爾斯目標(biāo)管理就是盯緊工作成果,而不是工作方法和工作形式,這也是此種管理方法的優(yōu)越之處。當(dāng)然,它也可以是黃金箭頭,刻著美麗花紋的弓,但這并不是最重要的,射箭永遠(yuǎn)只是一件事,射中目標(biāo),沒(méi)有別的。指明“由誰(shuí)做”“做什么”“怎樣做”,這種看重工作本身的管理方法,把考評(píng)的重點(diǎn)放在工作態(tài)度和工作形式上,認(rèn)為聽(tīng)話(huà),整天忙得不可開(kāi)交才是工作成果。企業(yè)要求成員把自己在一定期限內(nèi)渴望完成的工作成果定為目標(biāo),緊盯著這個(gè)目標(biāo)工作,而且最終的目標(biāo)考評(píng)也會(huì)以成果為依據(jù)。過(guò)了一年,后羿操起弓箭,對(duì)著狂風(fēng)中搖擺的柳枝,“嗖”的一箭,下中柳葉的葉柄,柳葉飄落下來(lái),后羿又成功了。”后羿接受了教導(dǎo),回到家里,用絲線(xiàn)將芥子吊了起來(lái),整天仔細(xì)觀察,整整看了一年,他終于將這個(gè)小芥子看成一個(gè)瓜那么大了,于是他拈弓搭箭,嗖的一聲,射斷了絲線(xiàn)。9重視工作成果而不是工作形式 一個(gè)老掉牙的故事許多管理者都存在一種錯(cuò)誤的思想觀念,即他們內(nèi)心深處,渴望獲得很好的管理績(jī)效,因而對(duì)工作非常重視,正因?yàn)樗麄儗?duì)工作太過(guò)重視了,反而導(dǎo)致了負(fù)面效應(yīng)。波音777團(tuán)隊(duì)獲得了成功,證實(shí)了目標(biāo)成本控制在管理方法中的優(yōu)越性。 一個(gè)產(chǎn)品必須保證在將來(lái)適合市場(chǎng)需要,這樣才會(huì)最大程度地保證成本控制的現(xiàn)實(shí)性,假如生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品不合消費(fèi)者心意,一旦市場(chǎng)上出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品合乎消費(fèi)者意愿,那么這種產(chǎn)品的預(yù)計(jì)成本還有存在意義嗎?波音777團(tuán)隊(duì)不只是咨詢(xún)顧客意見(jiàn),機(jī)組人員、航空公司經(jīng)理人、飛行界代表、維修人員,乃至地勤人員也都發(fā)表了意見(jiàn),機(jī)組人員就飛機(jī)設(shè)計(jì)和造型提出意見(jiàn)。因此目標(biāo)成本控制在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就展開(kāi)了??ㄌ乇死展臼紫葘?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)構(gòu)成和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分,精確計(jì)算出了對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本?!弊屛覀兛匆豢纯ㄌ乇死展咀陨淼慕?jīng)驗(yàn):在20世紀(jì)80年代早期,卡特彼勒公司連續(xù)3年虧損10億美元。很多企業(yè)按照老辦法采用目標(biāo)成本控制的一些要素,比如說(shuō)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查,設(shè)計(jì)最低成本,提高生產(chǎn)率,降低損耗,也會(huì)收到一些效果,但由于它們沒(méi)有全面的目標(biāo)成本控制那么嚴(yán)格、規(guī)范,因此也沒(méi)有收到全面落實(shí)目標(biāo)成本控制所收到的效果。當(dāng)員工切實(shí)感到自己加入了一個(gè)目標(biāo),成為這個(gè)目標(biāo)中一個(gè)不可缺少的分子時(shí),他就會(huì)主動(dòng)進(jìn)取,隨時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題并立即解決。在目標(biāo)面前人人平等,大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作,因此所有的高級(jí)管理人員都應(yīng)被培訓(xùn)成為可以進(jìn)入任何一個(gè)部門(mén)工作,為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而調(diào)整自己的職位和工作。德?tīng)査娇展镜淖罡吖芾韺用磕曛辽僖幸淮卧凇肮_(kāi)論壇”上與所有員工碰面,最高層的管理人員與最基層的員工展開(kāi)直接對(duì)話(huà)。在德?tīng)査娇展荆悴粌H僅加入了一家公司,而且也加入了一個(gè)目標(biāo)。所以對(duì)于目標(biāo)的方向和幅度的“點(diǎn)”要設(shè)在哪里,最好由部屬自己思考,自己下決定。然后決心從某個(gè)點(diǎn)做起,確定自己怎么做。而沒(méi)有采取自我管理的許多公司,它們的許多決策會(huì)因員工的激烈反抗或者消極對(duì)待而無(wú)法實(shí)施。以前管理者的權(quán)力基礎(chǔ)來(lái)自于上級(jí)的委任,現(xiàn)在由于大家共同向著一個(gè)目標(biāo)努力,管理者的權(quán)力得到了全體員工的認(rèn)同和擁護(hù)。自我管理制度使員工圍繞著自己的目標(biāo)而展開(kāi)自我管理活動(dòng)。自我管理培養(yǎng)了員工協(xié)調(diào)合作的團(tuán)隊(duì)精神。1984年,公司鼓勵(lì)員工選舉代表在各部門(mén)和各基層單位組織自我管理委員會(huì)參與公司目標(biāo)的制定,并參與制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的議案決策。小團(tuán)體的人數(shù)一般為5~10人,最適中的為7人,正是由于人數(shù)恰當(dāng),它具備了高度的靈活性,使得小團(tuán)體可以自己創(chuàng)造性地確立目標(biāo)并自己決定去實(shí)現(xiàn)它,正是由于它的目標(biāo)性強(qiáng),因而更具實(shí)效性。澳大利亞的ICI公司由于采用小團(tuán)體實(shí)行目標(biāo)管理一直保持著極出色的生產(chǎn)記錄。優(yōu)秀的公司總是能充分民揮目標(biāo)的作用,讓人們帶著目標(biāo)工作。在目標(biāo)管理中,小團(tuán)體是看得見(jiàn)的行動(dòng)力量,它使分散的個(gè)人得以有效地集中,又使龐大的群體變得精簡(jiǎn)干練,便于行動(dòng),這種組織形式使企業(yè)的整個(gè)組織系統(tǒng)更加有效地發(fā)揮其功能。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)確定之后,全體員工便都獲得了自己明確的前進(jìn)方向,而且會(huì)得到管理者最大限度的信任,所有員工都可以放手去干,充分利用上級(jí)給予的自主權(quán),盡最大努力工作,力爭(zhēng)完成乃至超額完成企業(yè)規(guī)定的目標(biāo),這樣員工的能力在工作中得到了較大幅度的提高,而企業(yè)整體的管理水平也會(huì)得到較大幅度的提高。由于能力本身沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),也難以做出判斷,而能力的提高尤其是實(shí)踐能力的提高同業(yè)績(jī)密不可分,所以能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)雖然是一個(gè)重要的目標(biāo),但卻又是很模糊的。重視能力的開(kāi)發(fā)目標(biāo)在設(shè)立中通常分為兩種,一是業(yè)績(jī)目標(biāo),其二就是能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)。能力開(kāi)發(fā)的原動(dòng)力就在于部屬有主動(dòng)去追求的干勁,而目標(biāo)管理恰能最有效的激發(fā)部屬的干勁。一是在心里上激發(fā)干勁,二是在智力上提高解決問(wèn)題的能力。而且他們感覺(jué)到他們只是在完成陳總經(jīng)理分配給他們一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù),而不是在做對(duì)他們有吸引力的、他們渴望去做的事。陳總經(jīng)理自己認(rèn)為:“我在培養(yǎng)我的部屬,而且是不遺余力的,他們將會(huì)成為我公司的優(yōu)秀人才。假如目標(biāo)方向選擇錯(cuò)了,即使工作效率再高也徒勞無(wú)功,所以說(shuō)面向未來(lái),選擇一個(gè)正確的目標(biāo)方向是很重要的。在管理中,明確的目標(biāo)可以令人們集中精力,避免在工作中平均使力,沒(méi)有重點(diǎn),從而使管理效能達(dá)到最高水平。因此,目標(biāo)管
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