【正文】 ”這種方法運用起來其實很簡單。企業(yè)必須向新的領域發(fā)展，向新的業(yè)務進軍，企業(yè)絕不可以固守一隅，那樣最終會成為市場的棄兒，你必須帶領你的員工去冒險。月都要進行一次嚴格的審察，要求他們把工作重點放在當前，而不是未來。于是對目標不斷地進行削減，結果不斷取得良好的管理效果，到最后得州儀器公司提出了這樣一個口號：“寫出兩個以上的目標就等于沒有目標。直到那時，我們才懂得了如何去達標。銷售部門無法肯定在那么多貨物里面下一個月賣什么最好，他們失去了重點。辛格納公司采用的是ABC三層次評價方法，管理者在電腦中可以系統(tǒng)地檢查目前的結果。但從大多數(shù)公司的有益經(jīng)驗來看，將評價分為三個層次，不去評定細小差別的做法是最為妥當?shù)摹Ｓ浄挚ㄒ话闶遣梢苑謱淤Y助評價成果的方法，公司不同，所分的層次也就不一樣。用記分卡推動企業(yè)經(jīng)營辛格納公司使用記分卡還有一方面就是，用來推動企業(yè)經(jīng)營的周密規(guī)劃。其次是在整個企業(yè)組織貫徹戰(zhàn)略。但杰拉德還是采取有效的措施將戰(zhàn)略目標付諸行動了，其中有效的手段之一就是推行了協(xié)調(diào)記分卡。公司國內(nèi)財產(chǎn)/意外險分公司總裁杰拉德想出一個重振公司的妙方：徹底改變公司的經(jīng)營目標，把辛格納由一個普通保險公司變成一個專業(yè)保險公司。洪水、騷亂、環(huán)境整頓和颶風帶來的保險賠償困擾著辛格納公司。當員工都能自覺地把搞發(fā)明創(chuàng)造，把技術革新當成自己目標的一部分，那么企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所遇到的問題大多可以由員工自己去解決，并且會解決得有創(chuàng)造性，很及時，很有效，既提高生產(chǎn)效率，同時也自然而然地減少了管理者的瑣碎工作，提高了管理效能。因為海爾深刻認識到，要創(chuàng)名牌產(chǎn)品，必須先創(chuàng)名星隊伍，讓員工不但會生產(chǎn)，而且還知道自己應該怎樣更好的生產(chǎn)，怎樣利用發(fā)明創(chuàng)造來提高生產(chǎn)率。這不但激勵了高云燕，還作為一個榜樣，激勵著全體職工主人翁的創(chuàng)造精神。他認為，自己作為企業(yè)的主人有責任這樣做。優(yōu)秀的管理者會把激發(fā)員工的發(fā)明創(chuàng)造欲望當成自己的一個目標，而且民會使發(fā)明創(chuàng)造、技術革新本身成為員工的一個目標，使他們充分調(diào)動積極性、自覺地去發(fā)明創(chuàng)新，這種目標一旦實現(xiàn)，就可以給企業(yè)帶來可觀的收益，而員工的發(fā)明創(chuàng)新，恰恰是工程技術人員所容易忽略的，這個空白只以由員工自己去解決。 19激發(fā)員工的創(chuàng)造欲望 由員工自己去解決在某些管理者的認識中，似乎開發(fā)新產(chǎn)品，作科技研究、搞發(fā)明創(chuàng)造、技術革新，那都是工程師們的事，跟員工風馬牛不相及，可以說毫無關系。假如部下沒有達成目標，管理者就要同部下一起探討失敗的原因，這時評價不應當給部下以受判決、挨懲罰的感覺，而是引導部下吸取教訓，尋求解決問題的途徑。用事實來說話當員工作出自我評價后，就應該用書面形式寫成報告，或填寫目標卡的自我評價欄，遞交給上司。對目標的參與籌劃，到依靠自我控制完成目標，一直到最后進行自我評價，這一切都是以個人的自主性、自發(fā)性為宗旨進行管理的。18員工的自我評價 讓員工自己評價自己目標管理最后一步，就是對成果進行測定、評價了。4．報請主管領導審批。詳細說明目標實施的情況、遇到的困難以及準備采取的措施。資金、設備、原材料的變化造成系統(tǒng)輸出功能的改變等，遇到這些情況，也要考慮對原定目標進行必要的修改。3．內(nèi)部條件發(fā)生變化。2．外部條件發(fā)生重大變化。1．目標預測不準確。有許多人嘲笑亞默爾，說他胸無大志：“千辛萬苦地趕到加州來，不挖金子發(fā)大財，卻干起這種蠅頭小利的小買賣，這種生意哪兒不能干，何必跑到這里來？”亞默爾毫不在意，不為所動，繼續(xù)賣他的水。不過他不像其他人一樣，只想著怎樣獲得意外之財或一夜暴富，而是在艱苦的生活中靜靜地尋找機會。淘金夢是美麗的，做這種夢的人很多，而且還有越來越多的人蜂擁而至，一時間加州遍地都是淘金者，金子自然越來越難淘。由于目標管理把分擔任務式的管理轉(zhuǎn)換成為完成課題型，所以，它本來就是對變化有很強的適應性。公司目標實際上是公司某個人，或者一個管理階層乃至全體員工的目標。員工為自己的目標付出努力管理者必須從思想深處認為目標是個人的，即便團體的目標，最終也需要落實到一個個人，這種認識可以令管理者在工作中親自樹立重視目標的行為典范，更詳盡而恰當?shù)靥峁┠切┮?guī)定和實現(xiàn)目標的機會和鼓勵。”只有人才能制定目標目標管理的一個先進之外就在于，它充分認識到，人類的成長或成熟，是一種沒有止境的“個體化”的過程。而職工們也竟然相信公司真是一個生存的物體，有生命，會呼吸，有自己的思想和需要。管理者必須調(diào)動員工參與決策的積極性，只有得到員工的充分參與，目標才具有說服力，而同時，由于員工的積極參與，許多管理者根本預想不到的目標也會被提出并得以肯定，這些目標往往能夠給企業(yè)帶來現(xiàn)實的利潤，而且是很快就實現(xiàn)的。需要注意的問題讓員工參與決策和目標制定時，要注意以下四方面：1．整個企業(yè)的目的與組成部分的目的，即使不能遍及所有組織成員及組織受益者，也必須與大多數(shù)人的各自要求和愿望充分協(xié)調(diào)。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬美元。參加過這種研討會的一位公司的經(jīng)理回憶說：“雖然只進行了半小時，我卻緊張極了，出了一身汗。會議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個大體的活動日程，然后便自行退出。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會傳到最高層領導者那里。在目標核心管理模式中，員工績效放在第一位，員工對于目標的建議、對目標的確定，對實現(xiàn)目標的方式手段的確認，以及為實現(xiàn)目標而作的努力，都受到企業(yè)組織的高度重視。韋爾奇的經(jīng)營目標核心管理模式最成功的地方在于運用各種方法調(diào)動員工積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)他們不休不歇的工作干勁。通用電器公司董事長杰克定性目標對企業(yè)貢獻很大，管理者要高度重視，投入必要的精力來制定并實現(xiàn)它。通常從提出問題開始，以問題的圓滿解決結束。管理者要向定性目標不斷挑戰(zhàn)。假如企業(yè)主管目光短淺，羅羅嗦嗦只知追求數(shù)量，要求數(shù)量，這樣無法產(chǎn)生重要的定性目標，企業(yè)的結果可想而知。從吉伯特的失敗我們不難看出：真正決定企業(yè)成敗的并不是產(chǎn)品數(shù)量，最根本的目標不是數(shù)量目標，而是無法定量的定性目標。如前所述，玩具銷售額從50年代的高峰時期減少以來，公司沒能對滯銷原因進行調(diào)查分析，因而沒能對市場銷售策略作一定的調(diào)整。吉爾伯特公司破產(chǎn)倒閉了。1961年，公司利潤僅有20011美元。玩具市場變化迅速，公司必須采取措施以免因大量積壓產(chǎn)品而造成損失。在50年代，因銷售額超過1700萬美元，吉爾伯特公司在玩具制造商中可以排在前10名以內(nèi)。自命不凡的吉爾伯特公司美國A但是實際上，企業(yè)的目標既有用數(shù)量衡量的定量目標，也有不以數(shù)量衡量的定性目標。有效的方法是給各個小組和單位規(guī)定一周的工作，責令完成，假如完成了，就應當給予鼓勵，并提出下周的計劃，這樣便逐漸養(yǎng)成員工的實干精神，使他們內(nèi)心重視目標的實現(xiàn)，管理者要獎勵實干、干出成績的員工，假如對這些人沒有獎勵，所有的員工都會只說不做，或者敷衍塞責。管理者必須仔細分析自己在哪一方面存在缺陷，仔細研究解決的方法。有些企業(yè)則是一個目標還沒徹底實現(xiàn)就改作其他工作了。而管理者在分解目標時，也要考慮每個分目標要實現(xiàn)需要什么具體條件，它又會受到哪些因素限制，哪一個部門經(jīng)理或管理人員更適合這個目標。分解目標應考慮在時間上協(xié)調(diào)平衡。分解目標應該縱向到底，即目標分解從最高管理層開始直到個人，一貫到底。員工的實際能力管理者必須保證將目標分解后，能夠得到由下到上每一層次都能夠完成自己的目標的保證。老師擊掌，男生們也醒悟過來，跟著報以熱烈的掌聲。12應該怎樣分解目標 捆在一起的圓木條老師將一捆圓木條捆在一起，對學生道：“你們試著盡自己最大的努力，把這些木條折斷。每個階段都應該有一個目標企業(yè)實力的增長，規(guī)模的擴大，總是要一步步實現(xiàn)的，不可能一蹴而就，企業(yè)的經(jīng)營極像一場馬拉松比賽，如果沒有分段目標來評定經(jīng)營成果的話，任何人對那種遙遙無期的目標都會因太過遙遠而失去信心的。通過各個階段的目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)總目標。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。目標太過遙遠會使員工喪失信心11 馬拉松冠軍的經(jīng)驗]1984年，日本東京舉行國際馬拉松邀請賽，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出乎預料地奪取了世界冠軍，記者問他何以取得這么好的成績，他回答說：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。2．了解與別人的差距，請教他人。實行自我控制，還能促進員工勇于研究和解決在目標實施中存在和出現(xiàn)的各種問題，提出各種切合實際的富有創(chuàng)造性的建議，并千方百計地加以實現(xiàn)，從而推動目標管理不斷深入發(fā)展。情況顯然逐漸好轉(zhuǎn)。夜班工人已把“6”擦掉，寫上了一個更大的“7”。夜班工人進來時，他們看到了那個“6”字，就問這是什么意思。有一次，查爾斯目標管理就是盯緊工作成果，而不是工作方法和工作形式，這也是此種管理方法的優(yōu)越之處。當然，它也可以是黃金箭頭，刻著美麗花紋的弓，但這并不是最重要的，射箭永遠只是一件事，射中目標，沒有別的。指明“由誰做”“做什么”“怎樣做”，這種看重工作本身的管理方法，把考評的重點放在工作態(tài)度和工作形式上，認為聽話，整天忙得不可開交才是工作成果。企業(yè)要求成員把自己在一定期限內(nèi)渴望完成的工作成果定為目標，緊盯著這個目標工作，而且最終的目標考評也會以成果為依據(jù)。過了一年，后羿操起弓箭，對著狂風中搖擺的柳枝，“嗖”的一箭，下中柳葉的葉柄，柳葉飄落下來，后羿又成功了?！焙篝嘟邮芰私虒?，回到家里，用絲線將芥子吊了起來，整天仔細觀察，整整看了一年，他終于將這個小芥子看成一個瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一聲，射斷了絲線。9重視工作成果而不是工作形式 一個老掉牙的故事許多管理者都存在一種錯誤的思想觀念，即他們內(nèi)心深處，渴望獲得很好的管理績效，因而對工作非常重視，正因為他們對工作太過重視了，反而導致了負面效應。波音777團隊獲得了成功，證實了目標成本控制在管理方法中的優(yōu)越性。 一個產(chǎn)品必須保證在將來適合市場需要，這樣才會最大程度地保證成本控制的現(xiàn)實性，假如生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不合消費者心意，一旦市場上出現(xiàn)競爭產(chǎn)品合乎消費者意愿，那么這種產(chǎn)品的預計成本還有存在意義嗎？波音777團隊不只是咨詢顧客意見，機組人員、航空公司經(jīng)理人、飛行界代表、維修人員，乃至地勤人員也都發(fā)表了意見，機組人員就飛機設計和造型提出意見。因此目標成本控制在產(chǎn)品設計階段就展開了。卡特彼勒公司首先對競爭對手的財務構成和產(chǎn)品進行細分，精確計算出了對手的生產(chǎn)經(jīng)營成本?！弊屛覀兛匆豢纯ㄌ乇死展咀陨淼慕?jīng)驗：在20世紀80年代早期，卡特彼勒公司連續(xù)3年虧損10億美元。很多企業(yè)按照老辦法采用目標成本控制的一些要素，比如說進行市場調(diào)查，設計最低成本，提高生產(chǎn)率，降低損耗，也會收到一些效果，但由于它們沒有全面的目標成本控制那么嚴格、規(guī)范，因此也沒有收到全面落實目標成本控制所收到的效果。當員工切實感到自己加入了一個目標，成為這個目標中一個不可缺少的分子時，他就會主動進取，隨時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并立即解決。在目標面前人人平等，大家為了一個共同的目標而努力工作，因此所有的高級管理人員都應被培訓成為可以進入任何一個部門工作，為實現(xiàn)目標而調(diào)整自己的職位和工作。德爾塔航空公司的最高管理層每年至少要有一次在“公開論壇”上與所有員工碰面，最高層的管理人員與最基層的員工展開直接對話。在德爾塔航空公司，你不僅僅加入了一家公司，而且也加入了一個目標。所以對于目標的方向和幅度的“點”要設在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。然后決心從某個點做起，確定自己怎么做。而沒有采取自我管理的許多公司，它們的許多決策會因員工的激烈反抗或者消極對待而無法實施。以前管理者的權力基礎來自于上級的委任，現(xiàn)在由于大家共同向著一個目標努力，管理者的權力得到了全體員工的認同和擁護。自我管理制度使員工圍繞著自己的目標而展開自我管理活動。自我管理培養(yǎng)了員工協(xié)調(diào)合作的團隊精神。1984年，公司鼓勵員工選舉代表在各部門和各基層單位組織自我管理委員會參與公司目標的制定，并參與制定實現(xiàn)目標的議案決策。小團體的人數(shù)一般為5~10人，最適中的為7人，正是由于人數(shù)恰當，它具備了高度的靈活性，使得小團體可以自己創(chuàng)造性地確立目標并自己決定去實現(xiàn)它，正是由于它的目標性強，因而更具實效性。澳大利亞的ICI公司由于采用小團體實行目標管理一直保持著極出色的生產(chǎn)記錄。優(yōu)秀的公司總是能充分民揮目標的作用，讓人們帶著目標工作。在目標管理中，小團體是看得見的行動力量，它使分散的個人得以有效地集中，又使龐大的群體變得精簡干練，便于行動，這種組織形式使企業(yè)的整個組織系統(tǒng)更加有效地發(fā)揮其功能。當企業(yè)目標確定之后，全體員工便都獲得了自己明確的前進方向，而且會得到管理者最大限度的信任，所有員工都可以放手去干，充分利用上級給予的自主權，盡最大努力工作，力爭完成乃至超額完成企業(yè)規(guī)定的目標，這樣員工的能力在工作中得到了較大幅度的提高，而企業(yè)整體的管理水平也會得到較大幅度的提高。由于能力本身沒有一個標準，也難以做出判斷，而能力的提高尤其是實踐能力的提高同業(yè)績密不可分，所以能力開發(fā)目標雖然是一個重要的目標，但卻又是很模糊的。重視能力的開發(fā)目標在設立中通常分為兩種，一是業(yè)績目標，其二就是能力開發(fā)目標。能力開發(fā)的原動力就在于部屬有主動去追求的干勁，而目標管理恰能最有效的激發(fā)部屬的干勁。一是在心里上激發(fā)干勁，二是在智力上提高解決問題的能力。而且他們感覺到他們只是在完成陳總經(jīng)理分配給他們一項項任務，而不是在做對他們有吸引力的、他們渴望去做的事。陳總經(jīng)理自己認為：“我在培養(yǎng)我的部屬，而且是不遺余力的，他們將會成為我公司的優(yōu)秀人才。假如目標方向選擇錯了，即使工作效率再高也徒勞無功，所以說面向未來，選擇一個正確的目標方向是很重要的。在管理中，明確的目標可以令人們集中精力，避免在工作中平均使力，沒有重點，從而使管理效能達到最高水平。因此，目標管