【正文】 ”這種方法運(yùn)用起來(lái)其實(shí)很簡(jiǎn)單。企業(yè)必須向新的領(lǐng)域發(fā)展，向新的業(yè)務(wù)進(jìn)軍，企業(yè)絕不可以固守一隅，那樣最終會(huì)成為市場(chǎng)的棄兒，你必須帶領(lǐng)你的員工去冒險(xiǎn)。月都要進(jìn)行一次嚴(yán)格的審察，要求他們把工作重點(diǎn)放在當(dāng)前，而不是未來(lái)。于是對(duì)目標(biāo)不斷地進(jìn)行削減，結(jié)果不斷取得良好的管理效果，到最后得州儀器公司提出了這樣一個(gè)口號(hào)：“寫(xiě)出兩個(gè)以上的目標(biāo)就等于沒(méi)有目標(biāo)。直到那時(shí)，我們才懂得了如何去達(dá)標(biāo)。銷(xiāo)售部門(mén)無(wú)法肯定在那么多貨物里面下一個(gè)月賣(mài)什么最好，他們失去了重點(diǎn)。辛格納公司采用的是ABC三層次評(píng)價(jià)方法，管理者在電腦中可以系統(tǒng)地檢查目前的結(jié)果。但從大多數(shù)公司的有益經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，將評(píng)價(jià)分為三個(gè)層次，不去評(píng)定細(xì)小差別的做法是最為妥當(dāng)?shù)?。記分卡一般是采以分層資助評(píng)價(jià)成果的方法，公司不同，所分的層次也就不一樣。用記分卡推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)辛格納公司使用記分卡還有一方面就是，用來(lái)推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的周密規(guī)劃。其次是在整個(gè)企業(yè)組織貫徹戰(zhàn)略。但杰拉德還是采取有效的措施將戰(zhàn)略目標(biāo)付諸行動(dòng)了，其中有效的手段之一就是推行了協(xié)調(diào)記分卡。公司國(guó)內(nèi)財(cái)產(chǎn)/意外險(xiǎn)分公司總裁杰拉德想出一個(gè)重振公司的妙方：徹底改變公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，把辛格納由一個(gè)普通保險(xiǎn)公司變成一個(gè)專(zhuān)業(yè)保險(xiǎn)公司。洪水、騷亂、環(huán)境整頓和颶風(fēng)帶來(lái)的保險(xiǎn)賠償困擾著辛格納公司。當(dāng)員工都能自覺(jué)地把搞發(fā)明創(chuàng)造，把技術(shù)革新當(dāng)成自己目標(biāo)的一部分，那么企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所遇到的問(wèn)題大多可以由員工自己去解決，并且會(huì)解決得有創(chuàng)造性，很及時(shí)，很有效，既提高生產(chǎn)效率，同時(shí)也自然而然地減少了管理者的瑣碎工作，提高了管理效能。因?yàn)楹柹羁陶J(rèn)識(shí)到，要?jiǎng)?chuàng)名牌產(chǎn)品，必須先創(chuàng)名星隊(duì)伍，讓員工不但會(huì)生產(chǎn)，而且還知道自己應(yīng)該怎樣更好的生產(chǎn)，怎樣利用發(fā)明創(chuàng)造來(lái)提高生產(chǎn)率。這不但激勵(lì)了高云燕，還作為一個(gè)榜樣，激勵(lì)著全體職工主人翁的創(chuàng)造精神。他認(rèn)為，自己作為企業(yè)的主人有責(zé)任這樣做。優(yōu)秀的管理者會(huì)把激發(fā)員工的發(fā)明創(chuàng)造欲望當(dāng)成自己的一個(gè)目標(biāo)，而且民會(huì)使發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新本身成為員工的一個(gè)目標(biāo)，使他們充分調(diào)動(dòng)積極性、自覺(jué)地去發(fā)明創(chuàng)新，這種目標(biāo)一旦實(shí)現(xiàn)，就可以給企業(yè)帶來(lái)可觀的收益，而員工的發(fā)明創(chuàng)新，恰恰是工程技術(shù)人員所容易忽略的，這個(gè)空白只以由員工自己去解決。 19激發(fā)員工的創(chuàng)造欲望 由員工自己去解決在某些管理者的認(rèn)識(shí)中，似乎開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，作科技研究、搞發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新，那都是工程師們的事，跟員工風(fēng)馬牛不相及，可以說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。假如部下沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，管理者就要同部下一起探討失敗的原因，這時(shí)評(píng)價(jià)不應(yīng)當(dāng)給部下以受判決、挨懲罰的感覺(jué)，而是引導(dǎo)部下吸取教訓(xùn)，尋求解決問(wèn)題的途徑。用事實(shí)來(lái)說(shuō)話(huà)當(dāng)員工作出自我評(píng)價(jià)后，就應(yīng)該用書(shū)面形式寫(xiě)成報(bào)告，或填寫(xiě)目標(biāo)卡的自我評(píng)價(jià)欄，遞交給上司。對(duì)目標(biāo)的參與籌劃，到依靠自我控制完成目標(biāo)，一直到最后進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，這一切都是以個(gè)人的自主性、自發(fā)性為宗旨進(jìn)行管理的。18員工的自我評(píng)價(jià) 讓員工自己評(píng)價(jià)自己目標(biāo)管理最后一步，就是對(duì)成果進(jìn)行測(cè)定、評(píng)價(jià)了。4．報(bào)請(qǐng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。詳細(xì)說(shuō)明目標(biāo)實(shí)施的情況、遇到的困難以及準(zhǔn)備采取的措施。資金、設(shè)備、原材料的變化造成系統(tǒng)輸出功能的改變等，遇到這些情況，也要考慮對(duì)原定目標(biāo)進(jìn)行必要的修改。3．內(nèi)部條件發(fā)生變化。2．外部條件發(fā)生重大變化。1．目標(biāo)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。有許多人嘲笑亞默爾，說(shuō)他胸?zé)o大志：“千辛萬(wàn)苦地趕到加州來(lái)，不挖金子發(fā)大財(cái)，卻干起這種蠅頭小利的小買(mǎi)賣(mài)，這種生意哪兒不能干，何必跑到這里來(lái)？”亞默爾毫不在意，不為所動(dòng)，繼續(xù)賣(mài)他的水。不過(guò)他不像其他人一樣，只想著怎樣獲得意外之財(cái)或一夜暴富，而是在艱苦的生活中靜靜地尋找機(jī)會(huì)。淘金夢(mèng)是美麗的，做這種夢(mèng)的人很多，而且還有越來(lái)越多的人蜂擁而至，一時(shí)間加州遍地都是淘金者，金子自然越來(lái)越難淘。由于目標(biāo)管理把分擔(dān)任務(wù)式的管理轉(zhuǎn)換成為完成課題型，所以，它本來(lái)就是對(duì)變化有很強(qiáng)的適應(yīng)性。公司目標(biāo)實(shí)際上是公司某個(gè)人，或者一個(gè)管理階層乃至全體員工的目標(biāo)。員工為自己的目標(biāo)付出努力管理者必須從思想深處認(rèn)為目標(biāo)是個(gè)人的，即便團(tuán)體的目標(biāo)，最終也需要落實(shí)到一個(gè)個(gè)人，這種認(rèn)識(shí)可以令管理者在工作中親自樹(shù)立重視目標(biāo)的行為典范，更詳盡而恰當(dāng)?shù)靥峁┠切┮?guī)定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)會(huì)和鼓勵(lì)?！敝挥腥瞬拍苤贫繕?biāo)目標(biāo)管理的一個(gè)先進(jìn)之外就在于，它充分認(rèn)識(shí)到，人類(lèi)的成長(zhǎng)或成熟，是一種沒(méi)有止境的“個(gè)體化”的過(guò)程。而職工們也竟然相信公司真是一個(gè)生存的物體，有生命，會(huì)呼吸，有自己的思想和需要。管理者必須調(diào)動(dòng)員工參與決策的積極性，只有得到員工的充分參與，目標(biāo)才具有說(shuō)服力，而同時(shí)，由于員工的積極參與，許多管理者根本預(yù)想不到的目標(biāo)也會(huì)被提出并得以肯定，這些目標(biāo)往往能夠給企業(yè)帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)，而且是很快就實(shí)現(xiàn)的。需要注意的問(wèn)題讓員工參與決策和目標(biāo)制定時(shí)，要注意以下四方面：1．整個(gè)企業(yè)的目的與組成部分的目的，即使不能遍及所有組織成員及組織受益者，也必須與大多數(shù)人的各自要求和愿望充分協(xié)調(diào)。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬(wàn)美元。參加過(guò)這種研討會(huì)的一位公司的經(jīng)理回憶說(shuō)：“雖然只進(jìn)行了半小時(shí)，我卻緊張極了，出了一身汗。會(huì)議開(kāi)始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程，然后便自行退出。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會(huì)傳到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里。在目標(biāo)核心管理模式中，員工績(jī)效放在第一位，員工對(duì)于目標(biāo)的建議、對(duì)目標(biāo)的確定，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式手段的確認(rèn)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而作的努力，都受到企業(yè)組織的高度重視。韋爾奇的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)核心管理模式最成功的地方在于運(yùn)用各種方法調(diào)動(dòng)員工積極性，參與公司決策過(guò)程，從而激發(fā)他們不休不歇的工作干勁。通用電器公司董事長(zhǎng)杰克定性目標(biāo)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)很大，管理者要高度重視，投入必要的精力來(lái)制定并實(shí)現(xiàn)它。通常從提出問(wèn)題開(kāi)始，以問(wèn)題的圓滿(mǎn)解決結(jié)束。管理者要向定性目標(biāo)不斷挑戰(zhàn)。假如企業(yè)主管目光短淺，羅羅嗦嗦只知追求數(shù)量，要求數(shù)量，這樣無(wú)法產(chǎn)生重要的定性目標(biāo)，企業(yè)的結(jié)果可想而知。從吉伯特的失敗我們不難看出：真正決定企業(yè)成敗的并不是產(chǎn)品數(shù)量，最根本的目標(biāo)不是數(shù)量目標(biāo)，而是無(wú)法定量的定性目標(biāo)。如前所述，玩具銷(xiāo)售額從50年代的高峰時(shí)期減少以來(lái)，公司沒(méi)能對(duì)滯銷(xiāo)原因進(jìn)行調(diào)查分析，因而沒(méi)能對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售策略作一定的調(diào)整。吉爾伯特公司破產(chǎn)倒閉了。1961年，公司利潤(rùn)僅有20011美元。玩具市場(chǎng)變化迅速，公司必須采取措施以免因大量積壓產(chǎn)品而造成損失。在50年代，因銷(xiāo)售額超過(guò)1700萬(wàn)美元，吉爾伯特公司在玩具制造商中可以排在前10名以?xún)?nèi)。自命不凡的吉爾伯特公司美國(guó)A但是實(shí)際上，企業(yè)的目標(biāo)既有用數(shù)量衡量的定量目標(biāo)，也有不以數(shù)量衡量的定性目標(biāo)。有效的方法是給各個(gè)小組和單位規(guī)定一周的工作，責(zé)令完成，假如完成了，就應(yīng)當(dāng)給予鼓勵(lì)，并提出下周的計(jì)劃，這樣便逐漸養(yǎng)成員工的實(shí)干精神，使他們內(nèi)心重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者要獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)干、干出成績(jī)的員工，假如對(duì)這些人沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，所有的員工都會(huì)只說(shuō)不做，或者敷衍塞責(zé)。管理者必須仔細(xì)分析自己在哪一方面存在缺陷，仔細(xì)研究解決的方法。有些企業(yè)則是一個(gè)目標(biāo)還沒(méi)徹底實(shí)現(xiàn)就改作其他工作了。而管理者在分解目標(biāo)時(shí)，也要考慮每個(gè)分目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)需要什么具體條件，它又會(huì)受到哪些因素限制，哪一個(gè)部門(mén)經(jīng)理或管理人員更適合這個(gè)目標(biāo)。分解目標(biāo)應(yīng)考慮在時(shí)間上協(xié)調(diào)平衡。分解目標(biāo)應(yīng)該縱向到底，即目標(biāo)分解從最高管理層開(kāi)始直到個(gè)人，一貫到底。員工的實(shí)際能力管理者必須保證將目標(biāo)分解后，能夠得到由下到上每一層次都能夠完成自己的目標(biāo)的保證。老師擊掌，男生們也醒悟過(guò)來(lái)，跟著報(bào)以熱烈的掌聲。12應(yīng)該怎樣分解目標(biāo) 捆在一起的圓木條老師將一捆圓木條捆在一起，對(duì)學(xué)生道：“你們?cè)囍M自己最大的努力，把這些木條折斷。每個(gè)階段都應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)企業(yè)實(shí)力的增長(zhǎng)，規(guī)模的擴(kuò)大，總是要一步步實(shí)現(xiàn)的，不可能一蹴而就，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)極像一場(chǎng)馬拉松比賽，如果沒(méi)有分段目標(biāo)來(lái)評(píng)定經(jīng)營(yíng)成果的話(huà)，任何人對(duì)那種遙遙無(wú)期的目標(biāo)都會(huì)因太過(guò)遙遠(yuǎn)而失去信心的。通過(guò)各個(gè)階段的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。目標(biāo)太過(guò)遙遠(yuǎn)會(huì)使員工喪失信心11 馬拉松冠軍的經(jīng)驗(yàn)]1984年，日本東京舉行國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽，名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本選手山田本一出乎預(yù)料地奪取了世界冠軍，記者問(wèn)他何以取得這么好的成績(jī)，他回答說(shuō)：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。2．了解與別人的差距，請(qǐng)教他人。實(shí)行自我控制，還能促進(jìn)員工勇于研究和解決在目標(biāo)實(shí)施中存在和出現(xiàn)的各種問(wèn)題，提出各種切合實(shí)際的富有創(chuàng)造性的建議，并千方百計(jì)地加以實(shí)現(xiàn)，從而推動(dòng)目標(biāo)管理不斷深入發(fā)展。情況顯然逐漸好轉(zhuǎn)。夜班工人已把“6”擦掉，寫(xiě)上了一個(gè)更大的“7”。夜班工人進(jìn)來(lái)時(shí)，他們看到了那個(gè)“6”字，就問(wèn)這是什么意思。有一次，查爾斯目標(biāo)管理就是盯緊工作成果，而不是工作方法和工作形式，這也是此種管理方法的優(yōu)越之處。當(dāng)然，它也可以是黃金箭頭，刻著美麗花紋的弓，但這并不是最重要的，射箭永遠(yuǎn)只是一件事，射中目標(biāo)，沒(méi)有別的。指明“由誰(shuí)做”“做什么”“怎樣做”，這種看重工作本身的管理方法，把考評(píng)的重點(diǎn)放在工作態(tài)度和工作形式上，認(rèn)為聽(tīng)話(huà)，整天忙得不可開(kāi)交才是工作成果。企業(yè)要求成員把自己在一定期限內(nèi)渴望完成的工作成果定為目標(biāo)，緊盯著這個(gè)目標(biāo)工作，而且最終的目標(biāo)考評(píng)也會(huì)以成果為依據(jù)。過(guò)了一年，后羿操起弓箭，對(duì)著狂風(fēng)中搖擺的柳枝，“嗖”的一箭，下中柳葉的葉柄，柳葉飄落下來(lái)，后羿又成功了。”后羿接受了教導(dǎo)，回到家里，用絲線(xiàn)將芥子吊了起來(lái)，整天仔細(xì)觀察，整整看了一年，他終于將這個(gè)小芥子看成一個(gè)瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一聲，射斷了絲線(xiàn)。9重視工作成果而不是工作形式 一個(gè)老掉牙的故事許多管理者都存在一種錯(cuò)誤的思想觀念，即他們內(nèi)心深處，渴望獲得很好的管理績(jī)效，因而對(duì)工作非常重視，正因?yàn)樗麄儗?duì)工作太過(guò)重視了，反而導(dǎo)致了負(fù)面效應(yīng)。波音777團(tuán)隊(duì)獲得了成功，證實(shí)了目標(biāo)成本控制在管理方法中的優(yōu)越性。 一個(gè)產(chǎn)品必須保證在將來(lái)適合市場(chǎng)需要，這樣才會(huì)最大程度地保證成本控制的現(xiàn)實(shí)性，假如生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品不合消費(fèi)者心意，一旦市場(chǎng)上出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品合乎消費(fèi)者意愿，那么這種產(chǎn)品的預(yù)計(jì)成本還有存在意義嗎？波音777團(tuán)隊(duì)不只是咨詢(xún)顧客意見(jiàn)，機(jī)組人員、航空公司經(jīng)理人、飛行界代表、維修人員，乃至地勤人員也都發(fā)表了意見(jiàn)，機(jī)組人員就飛機(jī)設(shè)計(jì)和造型提出意見(jiàn)。因此目標(biāo)成本控制在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就展開(kāi)了?？ㄌ乇死展臼紫葘?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)構(gòu)成和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，精確計(jì)算出了對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本?！弊屛覀兛匆豢纯ㄌ乇死展咀陨淼慕?jīng)驗(yàn)：在20世紀(jì)80年代早期，卡特彼勒公司連續(xù)3年虧損10億美元。很多企業(yè)按照老辦法采用目標(biāo)成本控制的一些要素，比如說(shuō)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，設(shè)計(jì)最低成本，提高生產(chǎn)率，降低損耗，也會(huì)收到一些效果，但由于它們沒(méi)有全面的目標(biāo)成本控制那么嚴(yán)格、規(guī)范，因此也沒(méi)有收到全面落實(shí)目標(biāo)成本控制所收到的效果。當(dāng)員工切實(shí)感到自己加入了一個(gè)目標(biāo)，成為這個(gè)目標(biāo)中一個(gè)不可缺少的分子時(shí)，他就會(huì)主動(dòng)進(jìn)取，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題并立即解決。在目標(biāo)面前人人平等，大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作，因此所有的高級(jí)管理人員都應(yīng)被培訓(xùn)成為可以進(jìn)入任何一個(gè)部門(mén)工作，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而調(diào)整自己的職位和工作。德?tīng)査娇展镜淖罡吖芾韺用磕曛辽僖幸淮卧凇肮_(kāi)論壇”上與所有員工碰面，最高層的管理人員與最基層的員工展開(kāi)直接對(duì)話(huà)。在德?tīng)査娇展荆悴粌H僅加入了一家公司，而且也加入了一個(gè)目標(biāo)。所以對(duì)于目標(biāo)的方向和幅度的“點(diǎn)”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。然后決心從某個(gè)點(diǎn)做起，確定自己怎么做。而沒(méi)有采取自我管理的許多公司，它們的許多決策會(huì)因員工的激烈反抗或者消極對(duì)待而無(wú)法實(shí)施。以前管理者的權(quán)力基礎(chǔ)來(lái)自于上級(jí)的委任，現(xiàn)在由于大家共同向著一個(gè)目標(biāo)努力，管理者的權(quán)力得到了全體員工的認(rèn)同和擁護(hù)。自我管理制度使員工圍繞著自己的目標(biāo)而展開(kāi)自我管理活動(dòng)。自我管理培養(yǎng)了員工協(xié)調(diào)合作的團(tuán)隊(duì)精神。1984年，公司鼓勵(lì)員工選舉代表在各部門(mén)和各基層單位組織自我管理委員會(huì)參與公司目標(biāo)的制定，并參與制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的議案決策。小團(tuán)體的人數(shù)一般為5~10人，最適中的為7人，正是由于人數(shù)恰當(dāng)，它具備了高度的靈活性，使得小團(tuán)體可以自己創(chuàng)造性地確立目標(biāo)并自己決定去實(shí)現(xiàn)它，正是由于它的目標(biāo)性強(qiáng)，因而更具實(shí)效性。澳大利亞的ICI公司由于采用小團(tuán)體實(shí)行目標(biāo)管理一直保持著極出色的生產(chǎn)記錄。優(yōu)秀的公司總是能充分民揮目標(biāo)的作用，讓人們帶著目標(biāo)工作。在目標(biāo)管理中，小團(tuán)體是看得見(jiàn)的行動(dòng)力量，它使分散的個(gè)人得以有效地集中，又使龐大的群體變得精簡(jiǎn)干練，便于行動(dòng)，這種組織形式使企業(yè)的整個(gè)組織系統(tǒng)更加有效地發(fā)揮其功能。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)確定之后，全體員工便都獲得了自己明確的前進(jìn)方向，而且會(huì)得到管理者最大限度的信任，所有員工都可以放手去干，充分利用上級(jí)給予的自主權(quán)，盡最大努力工作，力爭(zhēng)完成乃至超額完成企業(yè)規(guī)定的目標(biāo)，這樣員工的能力在工作中得到了較大幅度的提高，而企業(yè)整體的管理水平也會(huì)得到較大幅度的提高。由于能力本身沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也難以做出判斷，而能力的提高尤其是實(shí)踐能力的提高同業(yè)績(jī)密不可分，所以能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)雖然是一個(gè)重要的目標(biāo)，但卻又是很模糊的。重視能力的開(kāi)發(fā)目標(biāo)在設(shè)立中通常分為兩種，一是業(yè)績(jī)目標(biāo)，其二就是能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)。能力開(kāi)發(fā)的原動(dòng)力就在于部屬有主動(dòng)去追求的干勁，而目標(biāo)管理恰能最有效的激發(fā)部屬的干勁。一是在心里上激發(fā)干勁，二是在智力上提高解決問(wèn)題的能力。而且他們感覺(jué)到他們只是在完成陳總經(jīng)理分配給他們一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，而不是在做對(duì)他們有吸引力的、他們渴望去做的事。陳總經(jīng)理自己認(rèn)為：“我在培養(yǎng)我的部屬，而且是不遺余力的，他們將會(huì)成為我公司的優(yōu)秀人才。假如目標(biāo)方向選擇錯(cuò)了，即使工作效率再高也徒勞無(wú)功，所以說(shuō)面向未來(lái)，選擇一個(gè)正確的目標(biāo)方向是很重要的。在管理中，明確的目標(biāo)可以令人們集中精力，避免在工作中平均使力，沒(méi)有重點(diǎn)，從而使管理效能達(dá)到最高水平。因此，目標(biāo)管