【正文】 這里應(yīng)該注意兼職人員與專(zhuān)職人員的比例問(wèn)題。DAI公司專(zhuān)家資源為公司所有。這里介紹一下美國(guó)DAI咨詢(xún)公司的外聘專(zhuān)家數(shù)據(jù)庫(kù)：DAI公司有一個(gè)包括5000個(gè)各領(lǐng)域?qū)＜业臄?shù)據(jù)庫(kù)，在農(nóng)業(yè)環(huán)境、金融財(cái)政、企業(yè)發(fā)展等許多領(lǐng)域都有專(zhuān)家?guī)椭?。?duì)上級(jí)，他要對(duì)自己的工作有個(gè)交代；對(duì)下級(jí)，他要對(duì)他們的工作給以安排和指導(dǎo)，并給他們提供一個(gè)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的環(huán)境，關(guān)心他們的待遇與發(fā)展；對(duì)同事，他要樂(lè)于與他們合作，盡可能提供幫助，并虛心學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處；對(duì)客戶(hù)，他更要對(duì)他們負(fù)責(zé)。 一些比較規(guī)范的公司對(duì)職員實(shí)行目標(biāo)管理，即每年或每半年為每個(gè)工作人員制定一個(gè)目標(biāo)，到時(shí)對(duì)他們進(jìn)行考評(píng)，看他們是否達(dá)到了目標(biāo)的要求，考評(píng)結(jié)果直接關(guān)系到職員晉升問(wèn)題。 (2)目標(biāo)的實(shí)施：目標(biāo)的實(shí)施主要看人為達(dá)到目標(biāo)所作的努力。 目標(biāo)是引導(dǎo)人們行為的一種刺激，適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)可以誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)、規(guī)定行為的方向，最后達(dá)到某種需要的滿(mǎn)足：人員目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程： (1)目標(biāo)的設(shè)立：個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)設(shè)立，有四個(gè)要求：①目標(biāo)要具體，但應(yīng)注意給人較大的自由，以鼓勵(lì)大家的積極性和創(chuàng)造性；②目標(biāo)要有難度。 (6)動(dòng)態(tài)原則：即讓人才流動(dòng)起來(lái)，有三個(gè)含義：①人才在一個(gè)單位或一個(gè)地區(qū)有進(jìn)有出，在實(shí)踐中優(yōu)勝劣汰；②派人外出學(xué)習(xí)，提高自己或引進(jìn)知識(shí)；③職務(wù)能上能下，崗位適當(dāng)輪換。 (3)系統(tǒng)原則：即整體性原則，就是從整體觀點(diǎn)出發(fā)，統(tǒng)觀全局，把握人才結(jié)構(gòu)，分析層級(jí)，跟蹤變化，調(diào)節(jié)反饋，控制方向，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。人員目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段 人員目標(biāo)管理 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段 人才是咨詢(xún)公司至為關(guān)鍵的要素，對(duì)人的管理不能不成為咨詢(xún)公司組織與運(yùn)行中的重要組成部分。目標(biāo)具體化指明確、具體地描述預(yù)期的成果。同時(shí)，管理層也應(yīng)表明它對(duì)自己也同樣地提出公正這個(gè)要求。 . 組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問(wèn)題上。 . 如何培養(yǎng)績(jī)效精神 . 組織的重點(diǎn)必須放在績(jī)效上。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來(lái)管理，也就是說(shuō)，自我評(píng)估，而不是由外人來(lái)評(píng)估和控制。 . 目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。企業(yè)通過(guò)對(duì)上述三個(gè)方面的審視與分析，找出差距，不斷優(yōu)化，定能使“目標(biāo)管理”的效果有所改進(jìn)。企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻關(guān)注針對(duì)達(dá)成目標(biāo)的策略?xún)?yōu)化與調(diào)整，注意策略的適應(yīng)和靈活性，面對(duì)變化快速響應(yīng)，切忌僵化。企業(yè)應(yīng)持續(xù)關(guān)注管理體系的完善和管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。其次，關(guān)注結(jié)果而忽視對(duì)過(guò)程的管理。首先，目標(biāo)設(shè)定缺乏雙向承諾和溝通。一套科學(xué)的目標(biāo)體系除目標(biāo)本身的科學(xué)性外，必須與激勵(lì)機(jī)制相配合。企業(yè)目標(biāo)管理不單是為完成年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更重要的是通過(guò)推行目標(biāo)管理提高員工達(dá)成目標(biāo)的能力，因此目標(biāo)分解時(shí)在考慮業(yè)績(jī)目標(biāo)的同時(shí)，也要考慮能力目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定必須從公司整體目標(biāo)開(kāi)始，公司目標(biāo)是部門(mén)及員工目標(biāo)的聚合。企業(yè)因?qū)δ繕?biāo)管理的思想缺乏深入的了解，使目標(biāo)體系本身存在諸多問(wèn)題。同時(shí)也是企業(yè)價(jià)值管理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效管理的公平、公正與公開(kāi)的基礎(chǔ)與保障。但是都有一個(gè)共同的目標(biāo)，那就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)與任務(wù)。適量的指導(dǎo)對(duì)某些員工的工作所起的作用是非常明顯的。這是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證。但一定了解自己，了解自己所處的環(huán)境，因?yàn)樗幱谧钇髽I(yè)的最前線。當(dāng)然，企業(yè)畢竟處于是主導(dǎo)地位，不應(yīng)該也不可能過(guò)度考慮員工個(gè)人目標(biāo)。如果員工忠于事業(yè)，他會(huì)盡量地調(diào)整自己的個(gè)人目標(biāo)；如果員工更忠于自己，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)偏離得及越遠(yuǎn)，工作完成的可能幾率就越低，甚至員工的出走，離開(kāi)企業(yè)都是很有可能，從而造成企業(yè)的無(wú)謂損失。 三．企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人在目標(biāo)體系中的關(guān)系處理企業(yè)在制定目標(biāo)體糸時(shí)注意與個(gè)人目標(biāo)相協(xié)調(diào)。一個(gè)層下面分有幾個(gè)分層，目標(biāo)的這種縱向的結(jié)合，構(gòu)成企業(yè)的目標(biāo)體糸。因此，從員工的心智模式上讓員工認(rèn)同部門(mén)或職位目標(biāo)，而避免員工由于橫向的比較而關(guān)注于目標(biāo)本身的大小、難易，其最佳的解決的方案就是讓員工理解和知曉部門(mén)或職位目標(biāo)的價(jià)值所在以及在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的目標(biāo)位置和意義，員工都愿意承擔(dān)被企業(yè)認(rèn)為有價(jià)值的事，這是存在于員工心中的成就取向決定的，橫向的流程化構(gòu)建目標(biāo)體系最容易清楚的使員工感受到目標(biāo)的價(jià)值。另外橫向流程化的構(gòu)建目標(biāo)體系的合理性還體現(xiàn)在“公平”上，目標(biāo)管理的橫向公平就是說(shuō)在同級(jí)員工中目標(biāo)的制定的必須公平合理(指員工的心智模式范疇)。對(duì)于重要性不大的職位，應(yīng)多采用主觀評(píng)估以節(jié)省費(fèi)用。綜上所述，在績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，客觀標(biāo)準(zhǔn)是比較好地解決主觀隨意生的問(wèn)題。相反，一個(gè)庸才的業(yè)績(jī)是60點(diǎn)，其目標(biāo)是增長(zhǎng)3%，結(jié)果達(dá)標(biāo)了（62點(diǎn)）。（如果考慮通脹和社會(huì)工資的增長(zhǎng)等因素，小幅度的加薪可能是有的）。同樣以剛才的情況作例子，我們可以設(shè)定職位的績(jī)資效評(píng)級(jí)要求為：合格60點(diǎn)70點(diǎn)；中等70點(diǎn)80點(diǎn)；良好80點(diǎn)90 點(diǎn)和優(yōu)秀90點(diǎn)100點(diǎn)?；蛘咦鳛檎郯?，可以將個(gè)人目標(biāo)作為績(jī)效考核的一落千丈部分，但占比較低的權(quán)重，而職位目標(biāo)則占最大比重。于是，目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性變成針對(duì)某一職位， 而不是某一個(gè)人。理論上來(lái)講，庸才有其較低的目標(biāo)，人才有其較高的目標(biāo)，最后大家都剛好達(dá)標(biāo)時(shí)，都獲得同一績(jī)效評(píng)估的等級(jí)，而此等級(jí)根本不能反映實(shí)際績(jī)資格訴優(yōu)劣，因而缺乏可比性，從而談不上去分析績(jī)效等級(jí)的分布情況。這個(gè)工資體制的公平性是體現(xiàn)在人才的工資加幅比庸才大，從而使人才獲得最高工資的時(shí)間短天些。對(duì)于庸才，以3000元工資和60點(diǎn)業(yè)績(jī)?yōu)槠瘘c(diǎn)，每年業(yè)績(jī)都增長(zhǎng)3%，工資則每年增加5%，則他在第6年后，就可以獲得此級(jí)別的最高工資4000元。假定某一職級(jí)的工資幅度為30004000元，業(yè)績(jī)要求為60點(diǎn)至100點(diǎn)。從工資的角度來(lái)講，這種方法要求在同一職級(jí)的工資段內(nèi)不再劃分檔次，從而可以讓員工的隨著不同的績(jī)效評(píng)估等級(jí)按相應(yīng)的百分比調(diào)升工資，直至該職級(jí)的最高工資為止。一般來(lái)講，缺乏經(jīng)驗(yàn)的新人的實(shí)際業(yè)績(jī)會(huì)比富有經(jīng)驗(yàn)的老員工差一些。如果結(jié)果是兩個(gè)人都達(dá)到各自的目標(biāo)，他們是否獲得同一績(jī)效評(píng)估等級(jí)呢？如果答案是應(yīng)該同一等級(jí)，那么是否不公平，他們的成績(jī)不一樣，而且是同一職級(jí)。目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性就客觀地要求目標(biāo)因人而異，這是因?yàn)槊總€(gè)員工的能力水平都不一樣。如果不考慮其它受限制的方面，單憑幾個(gè)容易獲得數(shù)據(jù)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，這樣的評(píng)估就不夠全面，只是重視工作“量”，而不管工作效果。請(qǐng)記住，以上的記錄必須針對(duì)每一個(gè)工人，而不是每批產(chǎn)品，其資源投入可想而知。然而，越往下層，其工作目標(biāo)的結(jié)果越不可以有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，于是，為了獲得這些數(shù)據(jù)，企業(yè)必須作出額外的資源投入。同樣的爭(zhēng)吵也存在于多個(gè)目標(biāo)之間的比重問(wèn)題。例如：上海和北京的銷(xiāo)售目標(biāo)是否應(yīng)該一樣？有人會(huì)說(shuō)上海是工業(yè)重鎮(zhèn)，目標(biāo)應(yīng)該比北京高。因此，針對(duì)績(jī)效評(píng)估的主觀隨意性，目標(biāo)管理的評(píng)估方法越來(lái)越受歡迎。 營(yíng)業(yè)目標(biāo)管理運(yùn)作實(shí)務(wù) 一、培訓(xùn)效益 、單位及個(gè)人目標(biāo)能力 三、培訓(xùn)大綱（13天） 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ) 目標(biāo)管理的執(zhí)行過(guò)程 目標(biāo)管理與PDS循環(huán) 2.「提高業(yè)績(jī)」與「開(kāi)發(fā)能力」 「提高業(yè)績(jī)型」之目標(biāo)管理 提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的執(zhí)行步驟 開(kāi)發(fā)個(gè)人能力型」之目標(biāo)管理 開(kāi)發(fā)個(gè)人行能力型目標(biāo)管理之執(zhí)行步驟 兩種不同型態(tài)的目標(biāo)管理制度 視公司需求而決定引進(jìn)何種目標(biāo)管理制度 決定目標(biāo)管理制度的實(shí)施適用範(fàn)圍 進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的宣傳、溝通工作 實(shí)施各種教育訓(xùn)練 詳細(xì)規(guī)則、按步就班引進(jìn)目標(biāo)管理制度 目標(biāo)管理制度的時(shí)間進(jìn)度管理 設(shè)定目標(biāo)的程序與型態(tài) 理想目標(biāo)的設(shè)定要件 設(shè)定目標(biāo)之技巧：數(shù)量化與具體化 數(shù)量化與具體化的五個(gè)步驟 設(shè)定「目標(biāo)」的步驟 、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo) 目標(biāo)溝通的重要性 會(huì)談溝通的心理運(yùn)用技巧 會(huì)談溝通的要點(diǎn) 主管與部屬的雙向溝通 主管藉助「溝通」以協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)之步驟 建立目標(biāo)體系 目標(biāo)體系的整合 目標(biāo)體系圖的整合 目標(biāo)體系的「目標(biāo)與方針」 訂定「總目標(biāo)」時(shí)，應(yīng)考慮之因素 訂定總目標(biāo)的技巧 由誰(shuí)來(lái)訂定總目標(biāo) 總目標(biāo)的公佈 各單位主管的往上承接總目標(biāo) 單位目標(biāo)的種類(lèi) 如何定立單位目標(biāo) 主管要努力配合、達(dá)成上級(jí)目標(biāo) 單位目標(biāo)的設(shè)定步驟 單位目標(biāo)的佈達(dá) 個(gè)人目標(biāo)之重要性與種類(lèi) 訂定個(gè)人目標(biāo)的原則 目標(biāo)的保留與委讓 營(yíng)業(yè)部個(gè)人目標(biāo)的訂定 ＜營(yíng)業(yè)部＞達(dá)成銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的目標(biāo)額分配案例 ＜全公司＞降低成本的目標(biāo)額案例 目標(biāo)卡的重要 目標(biāo)卡的欄位項(xiàng)目 目標(biāo)卡欄位設(shè)計(jì)的實(shí)際解說(shuō) 目標(biāo)卡的管理流程 部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo) 主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo) 如何確保目標(biāo)管理的執(zhí)行 ＜實(shí)例介紹＞總經(jīng)理對(duì)營(yíng)業(yè)部的訓(xùn)示 目標(biāo)管理追蹤的目的與原則 追蹤管制應(yīng)注意之重點(diǎn) 目標(biāo)管理的追蹤與檢討 目標(biāo)追蹤單的使用說(shuō)明 目標(biāo)卡的追蹤管制辦法 交辦及重要事項(xiàng)追蹤管制辦法 為何不修正目標(biāo)之原因 要修正目標(biāo)之原因 修正目標(biāo)的意義 修正的方法、基準(zhǔn)與程序 目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估的重要性 期中評(píng)估與期末評(píng)估 目標(biāo)績(jī)效評(píng)估的次數(shù) 如何評(píng)估目標(biāo)績(jī)效 執(zhí)行者評(píng)估與主管評(píng)估 依照「達(dá)成率高低」加以評(píng)估 依照「困難度、努力度、達(dá)成度」加以評(píng)估 依「計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、成果階段」評(píng)估績(jī)效 績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲的搭配 目標(biāo)管理績(jī)效獎(jiǎng)懲的重要性 目標(biāo)管理的績(jī)效獎(jiǎng)懲 績(jī)效獎(jiǎng)懲的對(duì)象與方法 精神層面的獎(jiǎng)懲 績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式介紹 質(zhì)疑目標(biāo)管理超往下層，其工作目標(biāo)打結(jié)果越不能獲得有效的數(shù)據(jù)……同一職級(jí)的員工，有不同難度的工作目標(biāo)，如果兩個(gè)人都達(dá)到各自的目標(biāo)，他們是否獲得同一績(jī)效評(píng)估等級(jí)呢…… 傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估不可避免地表現(xiàn)出一定程度的主觀性。 使公司的獎(jiǎng)懲建立在公平、客觀的目標(biāo)評(píng)估基礎(chǔ)之上。 五、推行本法可以使企業(yè)獲得以下好處： 企業(yè)效率大大提高，企業(yè)綜合目標(biāo)達(dá)成率顯著提高； 降低成本。自下而上制訂目標(biāo)，自上而下分解目標(biāo)；上下一致共同確定目標(biāo)。 目標(biāo)達(dá)成過(guò)程管理模塊 本模塊集中體現(xiàn)本方法的重視過(guò)程的原則，內(nèi)容包括目標(biāo)授權(quán)、目標(biāo)控制跟蹤、目標(biāo)修訂的方法、程序與步驟，中期面談的方法等。本方法開(kāi)發(fā)出了大量的診斷技術(shù)、管理表格、操作手冊(cè)，使管理變成一種 簡(jiǎn)單易學(xué)的東西，減少了企業(yè)的推廣成本。 將目標(biāo)成果同員工選拔、薪酬等激勵(lì)措施進(jìn)行有效結(jié)合。 將員工個(gè)人能力的提高作為管理的主要目的之一。充分發(fā)揮員工的個(gè)人才 智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 一、Wizard目標(biāo)管理法與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，但同時(shí)也注重過(guò)程控制，克服了傳統(tǒng)管理由于缺乏科學(xué)的績(jī)效 評(píng)估方法而過(guò)于注重過(guò)程忽視結(jié)果的弊端。4. 確定新的目標(biāo)，重新開(kāi)始循環(huán)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)人員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門(mén)都由明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。 目標(biāo)管理把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。 每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。它適用于各種層次和職能的經(jīng)理人，適用于大大小小的各種組織。它激勵(lì)經(jīng)理人行動(dòng)，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動(dòng)。但是，經(jīng)理人的職責(zé)就在于從一開(kāi)始就假設(shè)人們特別是管理人員和專(zhuān)業(yè)人員是想有所成就的。這是一個(gè)大膽的假設(shè)。它迫使經(jīng)理人對(duì)自己提出高要求。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來(lái)，向他們展示對(duì)他們經(jīng)營(yíng)的審計(jì)結(jié)果。無(wú)疑，正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制的做法，才使通用電氣公司的經(jīng)理人產(chǎn)生對(duì)公司的信心和信任的感覺(jué)。 通用電氣公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。 每一個(gè)經(jīng)理人都應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。要做到這點(diǎn)，每個(gè)經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。做一個(gè)經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。每一位經(jīng)