【正文】 應(yīng)保持一支比較穩(wěn)定的專職人員隊(duì)伍，在這個(gè)基礎(chǔ)上廣泛吸收專家參與咨詢。國內(nèi)有些咨詢公司內(nèi)部人員有各自的業(yè)務(wù)關(guān)系、專家網(wǎng)絡(luò)，但彼此不公開。公司為建這個(gè)數(shù)據(jù)庫花了很多功夫，公司成立25年來，經(jīng)常和固定的人交往，如果認(rèn)為他工作很好，就把他的簡歷、地址、工資狀況都輸入計(jì)算機(jī)，把他的項(xiàng)目、專長、學(xué)位、掌握的語言也都存入檔案以便計(jì)算機(jī)檢索?；谶@種認(rèn)識(shí)，考評(píng)的方式是從職員的上級(jí)、下級(jí)、客戶和同事那里征求意見，對(duì)其進(jìn)行綜合考查。有的公司專門設(shè)立考評(píng)小組，定期獨(dú)立地對(duì)職員進(jìn)行考評(píng)，將結(jié)果提交給公司領(lǐng)導(dǎo)。要注意：①保證人才對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自主性，對(duì)咨詢顧問來說，一旦確立了目標(biāo)，管理者不要過多干預(yù)其具體事項(xiàng)；②在放手的同時(shí)也要隨時(shí)掌握目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，把握方向，糾正偏差；③要及時(shí)反饋。有了難度，就有了挑戰(zhàn)性和競爭性，但注意不要過難；③目標(biāo)要有可接受性。 目標(biāo)管理是一種過程型的激勵(lì)理論。(4)信任原則：對(duì)人才要信任，尊重其勞動(dòng)、成果、意見，為他們創(chuàng)造良好的進(jìn)步條件，反對(duì)對(duì)人既用又疑的做法。 ① (1)能級(jí)原則：每個(gè)人都有各自的智能水平，這個(gè)水平就是他的能級(jí)。參與決策要求制定工作目標(biāo)時(shí)，涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。 . 有關(guān)人的各項(xiàng)決定，如工作崗位、工資報(bào)酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價(jià)值觀和信念。對(duì)企業(yè)和每個(gè)人來說，組織精神的第一要求 就是績效的高標(biāo)準(zhǔn)。 . 基本方法 . 策略制定與目標(biāo)分解 . 商務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 二. 績效精神 . 什么是績效精神 . 組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 . 每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高一級(jí)單位的成功作出的貢獻(xiàn)來規(guī)定。 . 必須制定自己的目標(biāo)，是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。 目標(biāo)管理與績效精神 一． 目標(biāo)管理 . 基本理念 . 每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。 第三、缺乏與文化的協(xié)同 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的長期驅(qū)動(dòng)因素，而核心價(jià)值觀是是企業(yè)文化的核心，企業(yè)必須有一套明確的做事規(guī)范和行為準(zhǔn)則，明確什么是公司鼓勵(lì)的，什么是公司禁止的。 再次，缺乏達(dá)成目標(biāo)的策略。麥肯錫公司有這樣一句名言：“把握好過程，結(jié)果是必然的。企業(yè)在建立自己的目標(biāo)體系時(shí)煞費(fèi)苦心，甚至不惜重金請咨詢機(jī)構(gòu)，卻沒有在員工中進(jìn)行廣泛的溝通，更缺少從高層到基層員工的雙向承諾。企業(yè)傳統(tǒng)的做法是將工資的一定比例作為績效工資，結(jié)果是不解痛癢。目前，很多企業(yè)采用“平衡積分卡”作為工具，從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)業(yè)績方面進(jìn)行綜合考評(píng)，既關(guān)注期望的成果，又關(guān)注目標(biāo)達(dá)成的驅(qū)動(dòng)因素。公司目標(biāo)的設(shè)定影響了整個(gè)體系，目標(biāo)的可行性直接影響部分及員工目標(biāo)的達(dá)成程度，因此在設(shè)定整體目標(biāo)時(shí)必須慎重考慮以下因素：公司的現(xiàn)狀與歷史業(yè)績、公司在業(yè)界的位置和對(duì)行業(yè)的預(yù)測、與同行的競爭力比較、公司新產(chǎn)品新市場的規(guī)劃。如：目標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性；目標(biāo)之間缺乏有效的聯(lián)結(jié)，指標(biāo)過范，描述不清，定性的指標(biāo)多，定量的少；很多企業(yè)員工的目標(biāo)還停留在德、智、績、能等方面，在未實(shí)施之前已注定無法推行。然而，盡管企業(yè)在推行時(shí)有很大的決心和盡了極大的努力，可效果卻很不理想，最終，或流于形式，或干脆流產(chǎn)。不要以為目標(biāo)管理只管結(jié)果，過程就可以完全放棄。百分百近乎完美地完成任務(wù)的員工畢竟少數(shù)。 最后也是最為重要的就是，管理者制定目標(biāo)體系后，進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行過程中必須適時(shí)的進(jìn)行適量的指導(dǎo)與調(diào)控。目標(biāo)的制定者并不一定比員工更了解這些。企業(yè)任何個(gè)體行為都是為企業(yè)這個(gè)整體服務(wù)的。越來越多的員工忠于自己。員工不僅僅是實(shí)現(xiàn)的企業(yè)目標(biāo)的載體，他們也會(huì)有自己需要完成個(gè)人目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依托于各個(gè)層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 二．目標(biāo)體系縱向邏輯化構(gòu)建 目標(biāo)體糸的縱向合理性體現(xiàn)在層級(jí)目標(biāo)的邏輯化構(gòu)建上。中國的企業(yè)“重權(quán)尚均”“患不均”的痼疾依然存在。如果還要進(jìn)一步削弱主觀評(píng)估的隨意性，我們還可以采用多渠道（360度）評(píng)估和評(píng)估等級(jí)強(qiáng)制性分布的方法目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題 五十年代中期，（management by objectives MBO）思想后，風(fēng)靡全球，自從七十年代后期引入我國以來，得到了廣泛的應(yīng)用，在企業(yè)實(shí)踐過程中取得了顯著的效果，但隨著其它管理理論的發(fā)展以及企業(yè)實(shí)踐的日益創(chuàng)新，目標(biāo)管理在企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用過程中的“有效性”得到了許多企業(yè)的質(zhì)疑，特別是在大力倡導(dǎo)以客戶為導(dǎo)向的流程化管理和價(jià)值創(chuàng)造為核心的價(jià)值管理為主題的企業(yè)管理主流環(huán)境中，目標(biāo)管理的應(yīng)用無論是在觀念層面還是在技術(shù)層面都給企業(yè)管理者帶來了問題，分析發(fā)現(xiàn)問題集中體現(xiàn)在目標(biāo)體糸的建立與有效的控制上，恰恰目標(biāo)體糸的建立與控制是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。在有條件的情況下，應(yīng)盡可能多采用客觀標(biāo)準(zhǔn)。但其職位業(yè)績卻遠(yuǎn)比那位人才差。對(duì)于良好段（89點(diǎn)）業(yè)績的人才，其個(gè)人目標(biāo)可能是優(yōu)秀（91點(diǎn)）的業(yè)績。而工資也相應(yīng)地分為30003250元，32503500元，35003750元，37504000元四段，而每年工資的升幅既要考慮其績效評(píng)級(jí)，又要考慮其原來工資所在的檔次。這種方法由于充分反映了職位對(duì)員工的要求，因而績效評(píng)估的等級(jí)能很好地反映員工的稱職程度，同時(shí)也具有可比性，可以進(jìn)行績效等級(jí)分布情況的分析。于是，針對(duì)不同能力和背景，但擔(dān)任同一種職位的員工，難免出現(xiàn)目標(biāo)過高或過低的問題，但只有這樣，才可以解決公平性的問題。同時(shí)，一個(gè)人是否人才，在績效評(píng)估等級(jí)上無法分辨，而由于年資對(duì)工資的影響，因而在工資上也不能分辨。但是，這種方法助長了挨年資的庸才，對(duì)有績效和真才實(shí)學(xué)，但年資短的人才不公平。這個(gè)庸才完全可以不再努力，因?yàn)樗x升職的要求還差得遠(yuǎn)。這個(gè)職級(jí)的人即可能是高級(jí)技工，銷售主管，也可能是人事主管。由于績效評(píng)估的目標(biāo)是因人而異，從而使庸才的目標(biāo)較低，理論上可以使他們經(jīng)努力而年年達(dá)標(biāo)，于是年年有加薪。 解決這個(gè)問題，一般有兩種方法： （1）無檔次的職級(jí)工資 這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較簡單。當(dāng)然，有人會(huì)提出將他們分成不同的職級(jí)就可以解決不公平均的問題。于是就出現(xiàn)這樣一種有趣的現(xiàn)象；同一職級(jí)的員工，有不同難度的工作目標(biāo)。目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性的問題對(duì)于目標(biāo)管理，要求目標(biāo)的設(shè)定既不能太高，也不能太低。當(dāng)企業(yè)的每個(gè)員工都需要以上的投入作績效考核時(shí)，其花費(fèi)可以是天文數(shù)字。例如，一個(gè)化妝品企業(yè)的包裝工人，其工作目標(biāo)可能會(huì)包括包裝的產(chǎn)量，包裝的質(zhì)量，包裝的速度和同事之間的協(xié)作性四項(xiàng)。因此，目標(biāo)管理的客觀性僅僅是其中一人側(cè)面，或者只是它的表面。但高多少才是合理呢？了避孕藥人會(huì)說，北京時(shí)的旅游人口多，其目標(biāo)應(yīng)該比上海高。目標(biāo)管理最重要的特征就是預(yù)先列出具體和可量度的目標(biāo)，然而，目標(biāo)管理存在不少的局限性，使它地法取代傳統(tǒng)的主觀評(píng)估方法。理論上來講，上司應(yīng)該列出事例來證明自己的評(píng)定結(jié)果。 減輕管理層的常規(guī)性事務(wù)處理的負(fù)擔(dān)，集中精力考慮公司發(fā)展的大事。由于將預(yù)算融入目標(biāo)中，使部門及員工養(yǎng)成良好的節(jié)約成本的習(xí)慣。 企業(yè)業(yè)績增長與員工能力提高并重。 目標(biāo)成果管理模塊 本模塊規(guī)定了對(duì)目標(biāo)是否達(dá)成的各項(xiàng)衡量指標(biāo)以及評(píng)估方法、程序。 三、Wizard目標(biāo)管理法模塊 本方法包括三大模塊：目標(biāo)制訂管理模塊，目標(biāo)達(dá)成（執(zhí)行）過程管理模塊，目標(biāo)成果（業(yè)績）管理模塊。 本方法選用了目標(biāo)達(dá)成率及目標(biāo)認(rèn)同感作為用人的兩大指標(biāo)，使用目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)使薪酬同目標(biāo)成果同薪酬量化相關(guān)。 二、Wizard目標(biāo)管理法同其它類型目標(biāo)管理模式的區(qū)別 堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向，重視過程的原則，既主張員工自我設(shè)立目標(biāo)、達(dá)成、評(píng)估目標(biāo)，又對(duì)目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)執(zhí)行過程采用控制手段防止個(gè)人工作目標(biāo)與組織目標(biāo)脫節(jié)以及防止目標(biāo)執(zhí)行出現(xiàn)偏差，確保目標(biāo)達(dá)成。 將企業(yè)目標(biāo)同預(yù)算管理進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，克服企業(yè)只有預(yù)算管理缺乏目標(biāo)管理的弊端。 使傳統(tǒng)管理模式中的企業(yè)目標(biāo)更加明晰、具體、可操作。目標(biāo)管理和評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖 本方法是博通經(jīng)緯管理顧問公司總經(jīng)理邱文琰先生專門針對(duì)中國企業(yè)提升管理品質(zhì)的需要， 結(jié)合多年企業(yè)管理及咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)開發(fā)的。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成轉(zhuǎn)么的部門進(jìn)行檢查。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。這種明確負(fù)責(zé)現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這是真正的自由 目標(biāo)管理過程 目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分為以下四步：1. 建立一套完整的目標(biāo)體系。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過自我控制取得成就。他采取行動(dòng)，并不是由于別人要他行動(dòng)，而是由于他自己決定他必須采取行動(dòng)換句話說，他是作為自由人而行動(dòng)的。 　　企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮員工的長處和責(zé)任心、能統(tǒng)一各種見解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)員工目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則。如果一個(gè)經(jīng)理人從一開始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的，那他就會(huì)得到一些軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的人。它絕不是放任自流。這種做法對(duì)經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個(gè)審計(jì)部門的綽號(hào)上表現(xiàn)出來：“總經(jīng)理的蓋世太保。 　　但是，通用電氣公司的做法并未被普遍采用或得到廣泛的理解。 　　通用電氣公司有一種專門的控制機(jī)制流動(dòng)審計(jì)員。而且要及時(shí)得到，以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡單合理。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。只有下一級(jí)的經(jīng)理人用這種方式來參與，上一級(jí)的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對(duì)他們提出什么要求。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動(dòng)承擔(dān)起對(duì)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。高一級(jí)的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級(jí)制定的目標(biāo)的權(quán)力。 　　為了獲得平衡的工作，各個(gè)階層和各個(gè)領(lǐng)域中所有經(jīng)理人的目標(biāo)還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長期的打算。但工長還是應(yīng)該把自己的注意力放在公司的總目標(biāo)上，并用他的單位對(duì)整體作出的貢獻(xiàn)來表述本單位的成果。換言之，從一開始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個(gè)企業(yè)。它可能使一個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。如果一個(gè)組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。第一個(gè)石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。第一個(gè)石匠說：“我在混口飯吃。　　因此，企業(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向；尤其是每個(gè)管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個(gè)人的成果是由他對(duì)企業(yè)成就所作出的貢獻(xiàn)來衡量的?！钡卖斂藢?duì)這一概念做了精辟的解釋：“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理，也就是說，自我評(píng)估，而不是由外人來評(píng)估和控制。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他經(jīng)理人。最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級(jí)目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位雇員，MBO都提供了具體的個(gè)人績效目標(biāo)。 假如企業(yè)家們能堅(jiān)持運(yùn)用上述目標(biāo)管理的原則來處理工作，那么他必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運(yùn)籌帷幄、游刃有余。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。帕金森有一條定律:“工作會(huì)展延到填滿所有的時(shí)間。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。巴萊多定律是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的?！　??！　　?duì)這類工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒有效率。這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。一個(gè)人如果沒有制定工作計(jì)劃的能力，他就沒有資格當(dāng)一個(gè)決策者?！　∷ㄒ韵聝?nèi)容：　　(1)制定目標(biāo)。經(jīng)過3個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)，不斷提高管理工作的質(zhì)量。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級(jí)策略目標(biāo)由高級(jí)管理者制訂；中級(jí)目標(biāo)由中層管理者制訂；初級(jí)目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于它既糾正了古典管理學(xué)派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。 　目標(biāo)管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它作業(yè)務(wù)種計(jì)劃和控制的手段，還有人將它當(dāng)成一種激勵(lì)員工或評(píng)價(jià)績效的工具。 ③ 目標(biāo)商定可能增加管理成本。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果。如果目標(biāo)沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。 ④ 上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商下級(jí)的分目標(biāo)。 ② 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。這是一個(gè)暫時(shí)的可以改變的目標(biāo)預(yù)案。至于完成目標(biāo)的具體過程，途徑和方法，上級(jí)并過多干預(yù)。只明每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的