【文章內(nèi)容簡介】 溫馨。各種產(chǎn)品宣傳材料印刷精美,而且擺放極為整齊有序,客戶可以隨意取用　　目前分支環(huán)境改造中很流行的策略是將網(wǎng)點變成友好的鄰家咖啡廳,以提高客戶的停留時間和隨意舒適感覺一些銀行自己經(jīng)營咖啡廳但多數(shù)銀行都是尋找一個成熟品牌吸引客戶和非客戶其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡廳連鎖吸引力最大,邀請星巴克的美國大銀行有威爾斯法格,CharterOne以及Riggs在英國,Abbey國民銀行與Costa咖啡連鎖店聯(lián)姻荷蘭的ABNAmro最近也邀請了一家咖啡連鎖店在其新開張的網(wǎng)點營業(yè)　　美國的華盛頓互助銀行為分支改造專門進行了兩年的調(diào)查研究充分了解客戶對銀行分支的喜好趣味他們獨辟蹊徑,請曾經(jīng)設計過迪斯尼故事的設計公司幫助創(chuàng)造新的環(huán)境在其新改造的金融中心引導接待人員手持康乃馨歡迎進入的客戶,回答客戶的問題、引導客戶到適當?shù)姆諈^(qū)員工穿著隨意為客戶服務,音樂彌漫店堂在開放的環(huán)境中更舒適地與客戶溝通希望獨立地了解更多銀行產(chǎn)品的客戶可以使用觸摸屏還有專用電腦供客戶瀏覽該銀行的網(wǎng)站設在角落的“WaMu兒童”游樂區(qū)中備有活動桌、書籍、游戲娃娃等等,大屏幕電視播放兒童節(jié)目錄像,還有其他的屏幕供兒童做網(wǎng)絡游戲一些分支還專門有一個小賣店出售類似芭比娃娃的“超級柜員”玩偶和有華盛頓互助商標的商品,營造出寬松的零售環(huán)境　　華盛頓互助的分支創(chuàng)新得到了巨大回報,1993年該行有228家金融中心,2004年達到1800家左右,存款以平均每年34％的速度增長,2002年的收入達到130億美元,利潤達到39億美元自2000年以來,其股票價格幾乎提高了1倍多　　　　許多銀行在分支再造中把新的分支網(wǎng)點開到客戶腳步已經(jīng)進入的地方,多數(shù)情況下是把銀行網(wǎng)點開到超級市場,因為這里人群密集、流動量大店內(nèi)網(wǎng)點的優(yōu)勢是成本比傳統(tǒng)網(wǎng)點低實現(xiàn)盈利更快據(jù)估計,到2003年,美國有8100家店內(nèi)網(wǎng)點占全部網(wǎng)點的10％左右,約600家銀行在超級市場設有分支,威爾斯法格銀行自己就有1000家左右　　　　總體上銀行分支的業(yè)務經(jīng)營自主權是不斷擴大,銀行總行與各分支形成中心輻射式組織管理結構,總行是經(jīng)營決策中心,信用資產(chǎn)審批中心,產(chǎn)品創(chuàng)新中心,將其分支網(wǎng)絡劃分成100個獨立經(jīng)營的組團,每個組團有5～10個分支網(wǎng)點,由一個“迷你CEO”負責員工安排、營業(yè)時間、網(wǎng)點布置以及成本和收入目標等經(jīng)營事項CEO不購買特許權,但是要簽訂三年的工資合同,如果達到了收入和客戶滿意度目標有獎金英國的Abbey國民銀行也在進行銀行分支特許經(jīng)營的嘗試華盛頓互助特許經(jīng)營模式是,分支管理當?shù)鼗?根據(jù)當?shù)匦枰渲脝T工和產(chǎn)品組合,當?shù)亟?jīng)理40％的薪酬與業(yè)績掛鉤,不封頂另一種新興的分支管理方式是代理分支在比利時有數(shù)千家小型、私人經(jīng)營的零售店充當銀行的分支網(wǎng)點,Dexia銀行18％的零售存款和抵押貸款都是靠這些代理商獲得的而美國的一家地區(qū)性中型銀行Bendigo銀行則是讓鄉(xiāng)村組織成立自己的網(wǎng)點,還要支付經(jīng)營手續(xù)費,可以使用銀行的后臺系統(tǒng)并得到一部分利潤該行目前除了其自己品牌的分支,有105家社區(qū)銀行分支網(wǎng)點三、以信息化和細分為基礎進行客戶價值管理　　20世紀90年代中后期以來,隨著零售銀行客戶的金融服務需求日益多樣化,選擇性明顯增強,金融機構之間的競爭進一步加劇由此促使越來越多的銀行改變過去以產(chǎn)品為主導的經(jīng)營戰(zhàn)略,紛紛轉(zhuǎn)向以客戶關系為主導,以客戶為中心,增強其市場競爭能力　　在客戶中心的時代里,國際零售銀行業(yè)普遍采用先進的CRM(客戶關系管理)系統(tǒng)進行客戶關系管理這種管理系統(tǒng)旨在以龐大的客戶信息數(shù)據(jù)庫為銀行提供客戶終身價值的信息,根據(jù)需求、行為、購買傾向和其他特征區(qū)分出現(xiàn)實客戶和未來客戶,以及現(xiàn)實客戶的不同類型分類進行維護管理,為銀行提供了在不同市場、不同地域之間為客戶關系定價和估算成本的能力根據(jù)英國Accenture咨詢公司2001年對英國和歐洲大陸銀行所進行的客戶關系管理(CRM)調(diào)查,90％的英國銀行和95％的大陸銀行都把CRM作為收入增長的優(yōu)先問題　　KPMG和GoldmanSachs兩家咨詢公司在一項聯(lián)合研究中將CRM:當作未來零售銀行業(yè)領先者或落后者的一個關鍵特征　　在此以西班牙的BBVA銀行為例說明當代國際零售銀行業(yè)客戶關系管理的基本做法英國的《國際零售銀行家》雜志將這家銀行奉為當代國際零售銀行業(yè)運用CRM進行客戶關系管理的典范,其四步客戶管理程序在當代國際零售銀行業(yè)的客戶關系管理實踐中非常有代表性和典型性　　第一步是客戶細分建立一套基于內(nèi)部單一平臺的IT系統(tǒng),覆蓋銀行通過各種渠道向客戶銷售的所有產(chǎn)品,記錄、集中所有客戶的全部交易信息以這個客戶信息數(shù)據(jù)庫為基礎　　把客戶劃分為不同的價值類別這家銀行把其客戶劃分為7個類別:(1)基本需求客戶,擁有基本產(chǎn)品和服務,如擁有直接借記帳戶、開立支票和帳單支付服務的客戶?！?2)交易性客戶,活躍地使用信用卡以及基本的客戶服務:(3)儲蓄者,一般擁有基本的產(chǎn)品并持有定期存款或受擔保的共同基金?！?4)復雜客戶,承受風險比較多,在儲蓄者持有的產(chǎn)品之外,還擁有共同基金和養(yǎng)老基金?！?5)投資者客戶,追求高風險、高收益,一般擁有股票或高收益產(chǎn)品?！?6)借款人客戶,除了交易性服務還持有抵押貸款或消費者貸款?！?7)富有客戶,不僅從銀行借款還持有高風險投資產(chǎn)品　　第二步是一對一價值管理為吸引高價值客戶,BBVA銀行從現(xiàn)有的潛在客戶中識別出潛在的高價值客戶,并且設計出與每一個客戶接觸的策略,在正確的時機提供有針對性的產(chǎn)品組合以使客戶關系的價值最大化他們估計客戶的生命期價值并畫出158條有意義的價值開發(fā)途徑他們通過跟蹤客戶行為,識別客戶管理的周期,把客戶獲得到第一年定為兩個階段,第三階段是價值管理,最后是留存在每個階段有不同的策略,把握交叉銷售的時機尤其是對那些與銀行建立關系第一年的客戶,開發(fā)出8種接近策略,將每一個新客戶與100名類似的客戶進行比較,然后對其資金狀況、銀行預期要獲取的收益以及客戶的風險厭惡程度和可能偏好的產(chǎn)品組合進行估計,設計出獲得價值的戰(zhàn)略,進行實施　　第三步是產(chǎn)品與渠道管理BBVA銀行根據(jù)客戶進入銀行的渠道決定什么產(chǎn)品銷售給誰在銷售渠道上,一般是透過分支銷售比較復雜、金額比較大的產(chǎn)品,而比較簡單的產(chǎn)品如卡產(chǎn)品或保險則通過各種電子渠道該銀行還以CRM為基礎,改善零售信貸定價機制貸款的最低建議價格由資金成本決定,再加上信用風險利差,減去一定由可能的交叉銷售機會所決定的金額當?shù)劁N售人員可以發(fā)放貸款的上限由分支經(jīng)理的經(jīng)驗、既定地理區(qū)域內(nèi)客戶群的特征和分支的產(chǎn)品組合特征決定銷售人員可以收取高于建議水平的利率,但是要降低利率則需要區(qū)域中心的批準在進行抵押貸款時就通過客戶細分以及根據(jù)抵押貸款指數(shù)對抵押貸款定價,提高了零售貸款利差　　第四步是形成一體化模式銀行客戶管理過程的最后階段是一個不斷演進的模式,將客戶分成需要通過大眾化營銷標定的客戶與需要提供獨特解決方案服務的客戶他們使用互聯(lián)網(wǎng)為核心客戶服務并向其交叉銷售產(chǎn)品,用直接渠道尤其是電話營銷等向低價值客戶(不一定是不富裕而是對于銀行而言價值比較低)銷售低價值產(chǎn)品,而分支則用于向高價值客戶提供金融解決方案　　英國的LloydsTBS銀行集團