【文章內容簡介】 不變的，而是要在變化的環(huán)境中不斷開發(fā)、維護已有的核心競爭力，擅長變更和培育新的核心專長。(1)對核心競爭力的內涵認識不準確中小企業(yè)對核心競爭力的認識存在以下誤區(qū)：（1）把企業(yè)競爭優(yōu)勢認作企業(yè)核心競爭力。競爭優(yōu)勢是企業(yè)在競爭中優(yōu)于其他企業(yè)的表現，核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢之“本”。雖然企業(yè)競爭優(yōu)勢也可以來自于企業(yè)一般性的競爭力，然而只有核心競爭力才能產生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（2）把企業(yè)一般意義的資源認作核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)獨自擁有的資源，是處于核心地位的資源，是有長遠戰(zhàn)略價值的資源。（3）把企業(yè)某一方面的能力認作核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)所有能力的精髓。具有核心競爭力的企業(yè)不必具備同類企業(yè)的所有基本能力。而具備所有基本能力的企業(yè)不一定具備核心競爭力。(2)中小企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃缺乏前瞻性和戰(zhàn)略性現代企業(yè)戰(zhàn)略理論告訴我們,企業(yè)的經營管理理念及發(fā)展方向,很大程度上取決于企業(yè)具有戰(zhàn)略性、前瞻性的發(fā)展規(guī)劃,它是企業(yè)生死攸關的重大決策。然而,我國許多中小企業(yè)中管理層的決策者對此卻充耳不聞,視而不見,往往僅憑借自身的直覺、感覺和陳舊過時的經驗,對發(fā)展方向、管理舉措及價值取向盲目地作出判斷和決策,缺乏科學的定性和定量相結合的分析與研究,這樣難免使企業(yè)的生存與發(fā)展失之偏頗。獨特性、遞延性的核心競爭力也就無從談起。(3)中小企業(yè)的知識產權得不到保護,影響了其創(chuàng)新和投入的積極性和主動性前有所述,核心技術能力是企業(yè)核心競爭力的核心。由專利權、商標權等知識產權構成的核心技術能力,理應受到法律的保護,以免被其他企業(yè)剽竊和模仿。但是由于目前國內在此問題上仍存在有法不依、執(zhí)法不嚴的現象,對制止不正當的競爭行為也缺乏應有的力度,專利被剽竊、商標被冒仿等現象仍較為普遍,從而削弱了中小企業(yè)技術創(chuàng)新的積極性,抑制了中小企業(yè)通過培育核心競爭力以獲得長久性競爭優(yōu)勢的主動性。(4)技術創(chuàng)新能力相對薄弱在我國的中小企業(yè)中，大多數還屬于半機械化為主的勞動密集型企業(yè)，高新技術企業(yè)不足10%。投入技術開發(fā)的經費約占全國研究經費的遠40%,遠低于發(fā)達國家70%的水平。同時技術引進速度慢、開發(fā)率低、技術人員匱乏。這些都嚴重的阻礙了發(fā)展。(5)經營資金有限中小企業(yè)的資金籌措能力一般都比較差。再加上其在金融信用方面的先天不足。更使得中小企業(yè)融資困難。 可喜的是 2003年1月1日起開始實施的(中小企業(yè)促進法)明確規(guī)定了扶持中小企業(yè)發(fā)展的資金來源，為改變當前我國扶持中小企業(yè)發(fā)展財政資金總量過少、使用分散、來源無保證等問題奠定了基礎。 從而一定程度上緩解了中小企業(yè)融資難的問題。(6)競爭力弱受市場等因素的影響大。中小企業(yè)獲取市場信息的能力弱，在技術及管理方面也較大企業(yè)落后。加之在生產規(guī)模和資本積累方面的劣勢，勞動生產率普遍較低!生產成本高。其產品和技術多屬于模仿性質、創(chuàng)新較少、在市場上缺乏競爭力。此外中小企業(yè)還缺乏長期的戰(zhàn)略準備，不注重培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。所以，在市場經濟體制逐步形成的今天。中小企業(yè)在激烈的市場競爭中,往往處于不利地位是競爭中的弱者。(1)科學地制定培育核心競爭力的戰(zhàn)略規(guī)劃核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性能力,它的培育必須依賴于企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。因此中小企業(yè)在培育核心競爭力時,必須直面不斷變化的市場環(huán)境,對可能發(fā)生和出現的重要事件、機遇和威脅、優(yōu)勢和劣勢及時做出靈敏和正確的反應,準確預測和把握本行業(yè)產品、技術的變化方向及趨勢,適時調整自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向,預先轉換核心技術、市場策略及管理方法。只有這樣,才能把自身的核心競爭力轉變?yōu)楦偁巸?yōu)勢。(2)建立有效的管理機制管理是企業(yè)核心能力的保證。中小企業(yè)必須加快現代企業(yè)制度的建立。首先要建立一套符合市場經濟的有效的管理機制。在企業(yè)內部不斷完善法人治理結構，建立一個規(guī)范有效的權力制衡機制，減少內部人控制問題，建立起內部穩(wěn)定、規(guī)范的權力與決策機制。擺脫過去的( 一言堂) 管理和原始的親情管理!處理好各利益主體之間的關系；建立起有效的激勵約束機制；從而提高中小企業(yè)的管理能力。同時，加強中小企業(yè)的管理制度創(chuàng)新，改革一切與市場經濟相悖的管理機制!提高企業(yè)的管理水平和效益。(3)積極實施品牌戰(zhàn)略由于不同企業(yè)產品之間的有形差異正在逐步縮小,而品牌以其難以替代的獨占性、個性化以及良好的可繼承性和延伸性,成為企業(yè)在市場競爭中的有力武器。因此,越來越多的企業(yè)認識到,品牌能夠為企業(yè)帶來巨大的利益,因而把品牌看成是一種寶貴的戰(zhàn)略資本,把培育自己的品牌作為構筑和提升核心競爭力的重要手段。企劃鼻祖史蒂芬金是這樣評價品牌的:“產品是工廠生產的東西,品牌是消費者購買的東西?！碑a品極易過時落伍,但成功的品牌卻能持久不衰。我國中小企業(yè)在實施成功的品牌戰(zhàn)略時,應對以下幾個問題予以高度關注。 對品牌的培育應當高度重視,并且制定一個切實可行的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)應當根據自身的實力。對品牌進行準確的市場定位。運用整合營銷溝通的手段,不但要提升品牌的知名度,更要讓消費者形成對品牌的積極聯想和認同。企業(yè)應當努力提高自身產品的質量,尤其是消費者對產品的認知質量。積極開展關系營銷,大力培養(yǎng)和維護消費者的品牌忠誠度。根據企業(yè)自身的實際狀況,合理進行品牌延伸。(4)加強信息化建設企業(yè)信息化對中小企業(yè)核心競爭力的促進作用表現為以下幾個方面:有利于企業(yè)組織運行。有利于客戶關系和供應鏈管理。有利于生產制造管理。有利于企業(yè)的技術創(chuàng)新等。在通過信息化提升中小企業(yè)核心競爭力的路徑設計時,企業(yè)應注意以下問題:要進行詳細的可行性評估。要合理選擇信息化軟件系統。要設計合適的實施方案。要嚴格項目實施與維護。通過加強企業(yè)信息化建設,提高中小企業(yè)對市場的快速反應能力。(5)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化,以誠信至上作為企業(yè)的核心價值觀中小企業(yè)要提高核心競爭力,必須在企業(yè)文化的核心——企業(yè)理念與核心價值觀上下功夫。高科技可以學,制度可以制定,但企業(yè)全體員工內在地追求一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。從這個意義上說,企業(yè)文化、企業(yè)理念才是最終意義上的第一核心競爭力。而企業(yè)倫理、企業(yè)信用、企業(yè)商譽是企業(yè)理念不可或缺的基本要素,如果一個企業(yè)一開始就是以圈錢作為其核心價值觀,把消費者的利益拋在一邊,那么這個企業(yè)是不可能維持長久的。(6)組建專業(yè)人才團隊當構建企業(yè)核心競爭力的總體規(guī)劃和目標確定之后，必須組建強有力的專業(yè)人才團隊。由于中小企業(yè)規(guī)模較小，所以要明確負責核心競爭力構建的人員。而核心競爭力的構建通常由企業(yè)總裁或CIO(首席咨詢官)負責。因為，一是核心競爭力的構建是涉及企業(yè)未來發(fā)展大計的戰(zhàn)略性工作，企業(yè)總裁理應以其作為工作的重點；二是核心競爭力的構建會涉及到不同單位間的相互配合、協調，以及要素能力的最終整合，會涉及到企業(yè)持續(xù)不斷的努力和投入，會涉及到各種資源能力的配置，包括外部資源能力的獲取，甚至會涉及到企業(yè)組織機構和體制的調整，等等。能夠勝任這些工作的只能是有最高經營管理的決策人。(7)通過產業(yè)集群提升企業(yè)核心競爭力核心競爭力不僅是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉,而且也是企業(yè)參與市場競爭的一個主要驅動力。對于游離的單個中小企業(yè)而言,其擁有的資源十分有限,限制了核心競爭力的構造和提升。但眾多的企業(yè)集結成群后,中小企業(yè)可以利用“群體效應”增強企業(yè)核心競爭力。核心競爭力蘊藏于企業(yè)整體長期學習和經驗積累之中,體現企業(yè)有形資源和無形資源的有機結合是企業(yè)一個學習過程。集群有利于中小企業(yè)學習能力的培養(yǎng)并激發(fā)創(chuàng)新。 SWOT分析專業(yè)外貿公司究竟有沒有核心競爭力？《開元天地》 宋雷 2002930有沒有可能培植自己的核心競爭力？這樣一種競爭力是基于整個行業(yè)本身還是企業(yè)所獨有的？這樣三個問題，我想是真正關乎于企業(yè)未來走向的，是真正關系明天是否能持續(xù)獲勝的戰(zhàn)略決策。 所有的核心競爭力都能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但企業(yè)的競爭優(yōu)勢卻不一定都是由核心競爭力帶來的。很簡單，專業(yè)外貿公司過去可以獲取巨大的行業(yè)利潤率，但這并不能充分證明外貿公司就擁有自己的核心能力，除非你堅持“壟斷的經營權”也是核心競爭力。同樣，今天我們可以很清楚地看到：整個外貿行業(yè)其實并不好過——內地的外貿公司幾乎都陷于破產停頓的邊緣，沿海地區(qū)市縣級的外貿大多欲振乏力，省級與中央級外貿公司業(yè)績尚可，但盈利能力與過去相比已不可同日而語。其實，國際上并不存在所謂的外貿行業(yè)，而一旦失去了壟斷的外貿專營權，整個行業(yè)就必須重新審視自己存在的價值，通過一個簡單的SWOT分析，我們可以大致地勾勒出外貿公司的現有能力：優(yōu)勢（Strengths） 能較準確地把握公司主營產品的國際市場行情。精通國際貿易的操作。劣勢（Weaknesses） 缺乏穩(wěn)定的貨源能力（包括開發(fā)、設計、生產能力）。 缺乏足夠的財務和人力資源涉及生產領域。機會（Opportunities）生產企業(yè)沒有直接面對國際市場的經驗，他們更需要一個專業(yè)的出口商來幫助他們銷售?？蛻舾敢馔ㄟ^和一個專業(yè)的出口商合作，減少國際貿易的差錯和風險。威脅（Threats） 生產企業(yè)將建立起自己的出口能力。 客戶將越過外貿公司，直接與生產企業(yè)接觸。由此也能夠明確外貿公司核心競爭力的兩個要點：源于外部環(huán)境或者說來自于外部的資源不是核心競爭力；作為純流通企業(yè)，核心競爭力是為價值鏈兩端（客戶與廠商）創(chuàng)造的價值，而并非已有的競爭優(yōu)勢。基于第一個要點，我們可以很輕易地判斷“資金優(yōu)勢”、“核心技術”、“營銷網絡”、“客戶資源”甚至“企業(yè)文化”等等都不是真正的核心競爭力。這很容易說明：“資金優(yōu)勢”在融資渠道狹窄時或許還是優(yōu)勢，但現在它只能證明你可以拿到一筆錢而已；“核心技術”對于外貿行業(yè)本來就很遙遠，況且在技術高速更替的今天；“營銷網絡”和“客戶資源”，在利益第一的完全市場，這二者都是十分脆弱的；至于“企業(yè)文化”，我們說文化本身有一個積累的過程，何況如果用價值觀來作為企業(yè)文化的一個主要方面的話，價值觀本身就有一個強弱的問題。 既然如此，我們認為外貿企業(yè)的核心競爭力就應該是存在于即悉心培育有潛力、實力的供應商，并成為其代理商——甚至獨家代理，通過對市場的敏銳把握，來整合廠商的資源配置，從而構建戰(zhàn)略合作的關系，反過來，再為價值鏈上游即客戶增加價值，從而引領客戶資源發(fā)生變化，提升整個價值鏈的發(fā)展。 《論人力管理的改良和革命趨勢》 學而思網(1)淘汰：已經過時的人事部模式 人事部模式認為，在企業(yè)與員工之間的力量對比關系中，企業(yè)處于絕對優(yōu)勢地位，員工處于絕對弱勢地位，企業(yè)的利益絕對高于員工利益，企業(yè)以其完善的制度、強大的資本而存在和發(fā)展，員工只不過是企業(yè)“大機器”上的一個個零部件而已，員工的個人力量對企業(yè)來說無關大局，讓甲去充當這個零部件還是讓乙去充當，其結果是一樣的。 根據管理動力學理論，在管與被管的兩方中，存在一種雙向作用的“力”，這種“力”，打個比方，就像太極推掌，雙方都在用力推對方，力量強大的那方獲勝。用管理動力學原理，