【文章內(nèi)容簡介】 多數(shù)裁定規(guī)則：按照少數(shù)服從多數(shù)的原則，以得最多的決策方案作為最終擇定的決策方案的規(guī)則。( 1) 簡單多數(shù)規(guī)則。（2 ）絕對多數(shù)規(guī)則?！?★ 兩大特點(diǎn)：A 、決策過程中無須每個決策者都投贊成票，只要有超這半數(shù)的人投贊成票，決策方案就得以通過，因而決策成本較低。B 、按照絕對多數(shù)規(guī)則擇定的決策方案對全體決策者都具有約束力，少數(shù)持反對意見者必須服從多數(shù)人所作出的決定。第四節(jié)決策體制決策體制：指由決策機(jī)構(gòu)和決策人員組成的組織體系及其制度。按其功能區(qū)分，可分為：中樞系統(tǒng)、決策咨詢系統(tǒng)和決策信息系統(tǒng)。一、決策中樞系統(tǒng)：是公共決策的核心?！?★ 主要任務(wù)有：1 、確認(rèn)決策問題。2 、明確決策目標(biāo)。3 、組織決策方案的設(shè)計。選擇決策方案。（單選）最終擇定決策方案是決策中樞系統(tǒng)的一項重要任務(wù)，也是決策中樞系統(tǒng)行使決策權(quán)的重要表現(xiàn)。（單選）素質(zhì)是決策者實施決策行為的資格，是決策者發(fā)揮決策功能的基礎(chǔ)。★ ★二、決策咨詢系統(tǒng)：是由公共決策研究組織和各類專家、學(xué)者組成，動用現(xiàn)代管理理論和技術(shù)手段，相對獨(dú)立地進(jìn)行決策研究、決策方案設(shè)計一種公共決策咨詢的組織體系?！?★ ★ 主要任務(wù)有：1 、發(fā)現(xiàn)決策問題。2 、參與決策方案的設(shè)計、評估和論征。3 、提供決策預(yù)測研究?？茖W(xué)地預(yù)測是公共決策的基本前提。三、決策信息系統(tǒng)：是指由專業(yè)信息人員所組成，從事信息的收集、加工、傳遞等活動，為決策中樞系統(tǒng)提供決策信息的組織體系。決策信息系統(tǒng)在決策過程中具有重要的地位和作用。它是決策中樞系統(tǒng)的神經(jīng)系統(tǒng)。★ ★ ★ 具有三大任務(wù)：1 、收集信息。2 、加工信息。3 、傳遞信息。收集信息要注意三點(diǎn)：1 、收集信息的范圍盡可能廣泛，既收集決策系統(tǒng)內(nèi)部的信息，又收集決策系統(tǒng)外部的信息。2 、信息收集注意歷史延續(xù)性。3 、信息收集要有預(yù)測性。4 、信息收集要真實。加上信息要求：一是及時，二是準(zhǔn)確。傳遞信息的渠道有三種類型：一是縱向估遞；二是橫向傳遞；三是綜合傳遞。第四章組織第一節(jié) 組織概述★ ★ ★ 一、組織：是力實現(xiàn)特定目標(biāo)，依據(jù)一定的權(quán)力與責(zé)任、權(quán)利與業(yè)務(wù)的關(guān)系，按照分工與合作規(guī)則而的人的群體一機(jī)構(gòu)體系，組織是指設(shè)計、構(gòu)建上述機(jī)構(gòu)體系的活動。組織的構(gòu)成要素：目標(biāo)、人員、物財、信息、機(jī)構(gòu)、職位、權(quán)責(zé)、程序、規(guī)制等1. 目標(biāo)：是組織的第一要素。：人員是組織的主體，是惟一具有主觀能動性的組織要素。：經(jīng)費(fèi)、場所、設(shè)施、設(shè)備及種類用品，是組織賴以存在并開展活動的物質(zhì)基礎(chǔ)。：信息包括組織內(nèi)外的各種情況和資料。：是組織的實體，是組織目標(biāo)的載體。6 .職位：是依據(jù)組織目標(biāo)的需要而設(shè)立的具體工作崗位。：從本質(zhì)上看，任何組織都是一個相對封閉的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)與體系，通過權(quán)責(zé)劃分對組織系統(tǒng)中各層次、部門、人員之間的指揮與服從或平等協(xié)作關(guān)系予以確認(rèn)，從而保證權(quán)力運(yùn)用的合法性、合理性、正當(dāng)性，保證職能責(zé)任落實到位，保證組織穩(wěn)定、有序運(yùn)行。：程序反映了組織活動展開的動態(tài)過程。：規(guī)制即組織的規(guī)章制度。（單選）規(guī)制是否健全完善是考察一個組織成熟度的重要指標(biāo)。（多選）組織要素中，人、財、物、信息，是組織的基本構(gòu)成要素，可以稱為組元。（多選）機(jī)構(gòu)、職位、權(quán)責(zé)、程序、規(guī)制，是通過分工與協(xié)作，將人、財、物這些組元聯(lián)結(jié)起來實現(xiàn)組織目標(biāo)的要素，稱為整合要素?！?★ ★ 二、現(xiàn)代組織理論將組織的整合狀態(tài)劃分為管理體制、組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制三個層次。三、依據(jù)性質(zhì)和活動方式不同，可分為正式組織和非正式組織。正式組織：是按照一定的程序設(shè)立，具有明確的組織目標(biāo)、機(jī)構(gòu)與職位體系和規(guī)章制度的組織。非正式組織：是在人際交往過程中，基于興趣、愛好、情感等因素自發(fā)形成的組織。（單選）管理組織職能的重點(diǎn)是正式組織。（單選）管理學(xué)對非正式組織的研究起源于霍桑實驗。（單選）社會系統(tǒng)學(xué)派的代表人物、美國學(xué)者巴納德首次提出了“非正式組織”概念?！?1 、非正式組織的積極作用有5 點(diǎn)：協(xié)助工作、分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)、增加情感、發(fā)泄情感、制約領(lǐng)導(dǎo)。★ 2 、非正式組織的消極作用有4點(diǎn)：保守傾向、角色沖突、滋生謠言、不良壓力?！?3 、非正式組織的管理― 和克服其消極影響的要求是：一分為二、無害支持、目標(biāo)結(jié)合、為我所用。第二節(jié)組織理論一、組織理論概述西方組織理論的演變經(jīng)歷了四個階段。古典組織理論階段。主要包括：以泰勒為代表的科學(xué)管理組織理論，以法約爾為代表的一般管理組織理論，以韋伯力代表的科層組織理論。2 、行為科學(xué)組織理論階段。也稱新古典組織理論。主要包括：以梅奧為代表的人際關(guān)系組織理論，以巴納德為代表的組織平衡理論，以西蒙為代表的決策過程組織理論。3 、系統(tǒng)科學(xué)組織理論階段。20 世紀(jì)60 年代以 后，以卡斯特、羅森茨韋克為代表的系統(tǒng)分析組織理論，以勞倫斯、伍德沃德為代表的系統(tǒng)權(quán)變組織理論等各級紙織系統(tǒng)科學(xué)組織理論。4 、創(chuàng)新發(fā)展階段。20 世紀(jì)80 年代以來，彼得。德魯克、近克 哈默、彼得 圣吉創(chuàng)立了學(xué)習(xí)型組織理論。80 年代以 后，因組織環(huán)境發(fā)生了根本變化，這種變化可概括力“三C ，即顧客主導(dǎo)化、競爭激烈化、變革持久化。彼得 圣吉于1990 出版的《 第五項修煉》 ，創(chuàng)立了學(xué)習(xí)型組織理論。二、科層組織理論― 代表人物德國人，馬克斯 韋伯被瞥力“組織理論之父”，先后撰寫了《 新教徒倫理》 、《 經(jīng)濟(jì)史》 、《 社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》 等書。1 、組織權(quán)威的類型：傳統(tǒng)權(quán)威、超凡權(quán)威、合理一合法權(quán)威。傳統(tǒng)權(quán)威：是以對社會習(xí)慣、社會傳統(tǒng)為基礎(chǔ)而形成的權(quán)威。超凡權(quán)威：是以對領(lǐng)袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇力基礎(chǔ)而形成的權(quán)威。合理一合法權(quán)威：是以對法律確立的職位權(quán)力的服從為基礎(chǔ)而形成的權(quán)威。2 、科層組織的基本特征：( 1）法定權(quán)力力基礎(chǔ)。（2 ) 嚴(yán)格的等級制度。3 、管理原則：1） 職業(yè)化原則。2） 專業(yè)化原則。3）任命制與由職擇人原則。4） 照章辦事原則。5） 公私分明原則。三、組織平衡理論― 代表人物美國人，切斯特 巴納德代表著作是1938 年出版的《 經(jīng)理人員的職能》 。組織平衡理論的4 大貢獻(xiàn)：組織是一個協(xié)作系統(tǒng)。2 、組織的三個基本要素。1） 協(xié)作意愿。2）共同目標(biāo)。3）信息交流。3 、權(quán)威接受理論。接受權(quán)威的4 個條件：1） 組織成員理解所下達(dá)的命令，不被理解的命令不可能有權(quán)威。2） 使組織成員認(rèn)識到這個命令與組織的共同目標(biāo)是一致的。3）使組織成員認(rèn)識到這個命令與他們的個人利益是一致的。4）組織成員的精力和體力允許接受這個命令。4 、管理人員職能的新概括。3 個主要職能。1） 建立和維持一個信息交流系統(tǒng)，管理人員一要設(shè)計信息聯(lián)系的線路圖，劃分職能范圍；二要保證一個良好的人事系統(tǒng)；三要善于發(fā)出一些隱含性的指令，默許非正式組織的存在，避免發(fā)出明顯拒絕的指令。2） 促使組織成員提供必要的服務(wù)，努力調(diào)動下屬的工作積極性，把組織成員引入一定的協(xié)作關(guān)系中，激發(fā)他們的積極服務(wù)精種。3）規(guī)定組織目標(biāo)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟。四、組織生命周期理論 代表人物格林納，組織像任何有機(jī)體一樣有其生命周期。由5 個階段構(gòu)成。1 、創(chuàng)業(yè)階段。特點(diǎn)：人員少、機(jī)構(gòu)簡單、業(yè)務(wù)量有限、認(rèn)識統(tǒng)一：權(quán)力集中，創(chuàng)業(yè)者統(tǒng)一行使指揮權(quán)：組織的創(chuàng)立，生存、發(fā)展取決于創(chuàng)業(yè)者的個人智慧和能力，稱“成長經(jīng)由創(chuàng)造力”；管理者一般屬于技術(shù)型或業(yè)務(wù)型，不重視管理。2 、聚合階段。3 個特點(diǎn)：1） 組織發(fā)展迅速，成效顯著。2） 創(chuàng)業(yè)者通過實踐磨煉和經(jīng)驗積累成為了有效的管理者。3）適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大化而確定新的組織目標(biāo)和組織發(fā)展戰(zhàn)略，以集權(quán)管理方式保證組織目標(biāo)和組織發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，稱為“成長經(jīng)由命令”。3 、規(guī)范化階段。這是組織的中年期。為克服“自主性危機(jī)”，保持組織的穩(wěn)定并持續(xù)發(fā)展，必須釆用授權(quán)的管理方式，構(gòu)筑分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式，使中下層享有獨(dú)立的管理權(quán)力，稱“成長經(jīng)由授權(quán)”。4 、成熟階段。為克服“失控危機(jī)”，組織必須通過改革實現(xiàn)某種程度的集權(quán)，即將己經(jīng)下放給中下層的管理權(quán)力重新收回以集中行使。5 、再發(fā)展或衰退階段。組織強(qiáng)化組織成員的團(tuán)隊意識，培養(yǎng)他們的合作精種，探索形成有效的協(xié)作機(jī)制，為此，文化建設(shè)便成為組織面臨的重要課題；另一方面，組織應(yīng)釆取系統(tǒng)的變革措施，如精簡機(jī)構(gòu)、分流人員、完善制度、明確責(zé)任、安施更有效的激勵等。（單選）創(chuàng)業(yè)階段后期，組織內(nèi)管理問題頻發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者無能為力，組織陷于“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。聚合階段（單選）格林納認(rèn)為，組織在聚合階段后期，上下級之間的矛盾不可避免，組織將陷于自主性危機(jī)。（單選）格林納認(rèn)為，組織在規(guī)范化階段后期，損害了組織的完整性和統(tǒng)一性，危及組織目標(biāo)及組織整體戰(zhàn)略，使組織陷于“失控危機(jī)”。（單選）成熟階段后期，組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，教條主義、官僚主義盛行，文山會海普遍存在，組織陷于“官僚主義危機(jī)”或“硬化危機(jī)”。五、學(xué)習(xí)型組組理論― 代表人物美國學(xué)者彼得 圣吉，它提出通過五項修煉來建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。1 、第一項修煉是實現(xiàn)自我超越。自我超越是指組織成員要不斷學(xué)習(xí)，克服成見，勇于接受新觀念和新方法。2 、第二項修煉是改善心智模式。3 個基本特點(diǎn)：一是根深蒂固，不易改變；二是自我感覺良好；三是所有人的心智模式都有缺陷。3 、第三項修煉是建立共同愿景。要求是：1）超越自我為基礎(chǔ)。2） 共同愿景是在人與人的互動中激蕩形成的。3）領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)并捕捉每一個思想火花，服務(wù)于共同愿景的構(gòu)建；4）經(jīng)常描繪愿景，鼓舞人員斗志；5）共同愿景應(yīng)隨環(huán)境的變化而調(diào)整。4 、第四項修煉是加強(qiáng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)。決定團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)是進(jìn)行“深度會談”，即學(xué)習(xí)者敞開胸杯，把所對論的問題淡深談透。5 、第五項修煉是進(jìn)行系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考就是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)分析認(rèn)識問題，基本方法有：看長期處理近期，看全局掌握局部，看動態(tài)把握靜態(tài)。系統(tǒng)思考的要求包括整體思考、動態(tài)思考、本質(zhì)思考和非線性思考。改善心智模式和加強(qiáng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)兩項修練是基礎(chǔ)，實現(xiàn)自我超越和建立共同愿景兩項修煉是向上的張力。進(jìn)行系統(tǒng)思考是五項修煉的核心，也是學(xué)習(xí)型組織理論的精義所在。第三節(jié)管理體制設(shè)計★ 管理體制設(shè)計分為兩個層次：一是組織治理結(jié)構(gòu)問題；二是行政體制問題。一、組織治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的共同特征是：強(qiáng)調(diào)組織成員的基本權(quán)利，以三類權(quán)力機(jī)構(gòu)的設(shè)置作為組織管理的基礎(chǔ)。這三類權(quán)力結(jié)構(gòu)分別是：決定組織重大決策，選舉組織領(lǐng)導(dǎo)人，制定組織制度的權(quán)力機(jī)構(gòu)；將權(quán)力決策付諸實施的執(zhí)行結(jié)構(gòu)；保障組織制度得以遵循的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。二、行政體制設(shè)計的基本問題：職能設(shè)計，即行政機(jī)關(guān)管什么。行政體制形態(tài)設(shè)計，一般是在直線性、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣等形態(tài)中選擇，當(dāng)然還可以構(gòu)建新的體制形態(tài)。三、行政體制形態(tài)★ 1 、直線制：是一種產(chǎn)生最早，最簡單的組織結(jié)構(gòu)模式。由最高主管至基層工作人員自上 而下建立垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，形同直線，因此稱為直線制?！?2 、職能制：是“科學(xué)管理之父”泰勒首創(chuàng)的一種組規(guī)結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)：是實現(xiàn)了管理專業(yè)化，可以充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)和職能管理人員的作用，減輕了領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：是實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，使下級業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)無所適從，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。3 、直線職能制：是將直線制和職能制融力一體。（簡答）簡述直線職能制的特點(diǎn)。直線職能制將直線制的職能制融為一體，其特點(diǎn)是行政主管對下級管理機(jī)構(gòu)和職能機(jī)構(gòu)均實行直線式的垂直領(lǐng)導(dǎo)；職能機(jī)構(gòu)是本級行政主管的參謀和助手；上級職能機(jī)構(gòu)與下椽職能機(jī)構(gòu)之間是指導(dǎo)關(guān)系而不是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，沒有行政主管的授權(quán)不行以自己的名義向下級機(jī)構(gòu)下達(dá)命令和指示；下級管理機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人就業(yè)務(wù)活動直接向上級主管負(fù)責(zé)?！?4 、事業(yè)部制：是國外大型企業(yè)普遍釆用的一種組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，成為真正的決策機(jī)構(gòu)；有利于增強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性和主動性；有利于促使各事業(yè)部開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)市場適應(yīng)能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；有利于培養(yǎng)和考核干部，提高管理人員素質(zhì)。缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重迭，管理人員多、管理費(fèi)用大；各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困誰，易出現(xiàn)本位主義，忽視企業(yè)的整體利益等。5 、矩陣制：分為兩類：一是傳統(tǒng)的職能管理機(jī)構(gòu)；二是為完成某項專門任務(wù)，由各職能管理部門人員朕合組成的專門任務(wù)小組。專門任務(wù)小組由專人負(fù)責(zé)，稱為業(yè)務(wù)經(jīng)理?！?優(yōu)點(diǎn)：可以 使職能管理機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員集思廣益，迅速完成某項任務(wù)，既提高了相互協(xié)調(diào)的靈活性，又加強(qiáng)了組織的整體性。缺點(diǎn)是：任務(wù)小組人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)縱橫兩個管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)小組，兩個管理系統(tǒng)指令不一致時，下屬人員無所適從；實行雙重領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生職能不清的問題；由于任務(wù)小組及其成員不是固定的，人員容易產(chǎn)生臨時觀念和不安全感，對工作有不良影響。6 、多維制：分為三類：一是按產(chǎn)品化分的事業(yè)部，它是產(chǎn)品的利潤中心；二是按職能劃分的職能參謀機(jī)構(gòu)，它是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，它是地區(qū)利潤中心。（單選）一般適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科技開發(fā)為主的企業(yè)的行政體制形態(tài)是矩陣制。（單選）多維制適用于跨國公司或規(guī)模巨大的企業(yè)。第四節(jié)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計一、管理層次劃分（單選）管理層次與管理幅度間的大小數(shù)量關(guān)系是反比關(guān)系。（單選）管理幅度是指一級組織下轄機(jī)構(gòu)的數(shù)量，或一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮和監(jiān)督下級人員的數(shù)量。（多選）管理幅度小、管理層次多的組織稱為高聳組織結(jié)構(gòu)；管理幅度大、管理層次少的組織稱之為扁平組織結(jié)構(gòu)。1 、管理機(jī)構(gòu)層次劃分的問題：管理層次的數(shù)量主要取決于組織規(guī)模和管理幅度。管理層次過多會產(chǎn)生三大弊?。?） 管理層次多，管理人員多，管理成本大；2）信息傳遞緩慢且容易出現(xiàn)失真；3）拉長了管理距高，造成管理者脫離群眾、脫離實際現(xiàn)象，助長官僚主義作風(fēng)。2 、影響管理幅度的因素：下屬工作地點(diǎn)、場所分散程度；下屬工作相似性、復(fù)雜程度、變動性；業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)化程度，績效考核的難易程度；通信與監(jiān)控手段的有效性；下屬人員的德、智等基本素質(zhì)。3 、組織扁平化發(fā)展趨勢：1)許多企業(yè)希望改變管理層次過密、管理人員過多、管理費(fèi)用