【文章內(nèi)容簡介】 受到的是一致的，而不是事先給他描述很好的圖畫，最后卻令人失望。新人進(jìn)來后，還會(huì)對(duì)他用心培養(yǎng)。在寶潔，最核心的培訓(xùn)不是課堂上的培訓(xùn)，絕大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對(duì)下屬一對(duì)一的培養(yǎng)與幫助。用心地經(jīng)營保證了寶潔員工的穩(wěn)定性，整個(gè)行業(yè)的離職率大概在12%左右，我們是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)比例的。 彭劍鋒：關(guān)于如何降低畢業(yè)生的流動(dòng)率，寶潔提到兩個(gè)很重要的概念很有意思，一個(gè)叫戀愛，一個(gè)叫經(jīng)營。流動(dòng)率高是人與崗位、人與組織之間的矛盾所造成的，矛盾解決的前提是什么？首先是信息要對(duì)稱。一方面組織要通過科學(xué)的測(cè)評(píng)方法了解這個(gè)人的勝任能力，另一方面組織要把充分、真實(shí)的信息展示給應(yīng)聘人，讓他對(duì)組織有一個(gè)客觀的了解。現(xiàn)在有很多企業(yè)是?？诔兄Z，只要能把人拽來，什么都答應(yīng)。結(jié)果進(jìn)入企業(yè)后所有東西都不兌現(xiàn)，讓人大失所望。我覺得寶潔與員工就像談戀愛一樣，通過坦誠而充分的溝通與了解，明確了各自的需求，就更容易把彼此之間的期望碰到一起，然后就能夠結(jié)婚了。因此，溝通、了解、信任是減少“離婚率”很重要的一個(gè)方面。 另外，“婚姻”需要經(jīng)營，雙方都得付出努力。作為員工來講，要不斷提升自己的能力，120 迅速適應(yīng)企業(yè)，并通過業(yè)績對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。很多員工進(jìn)入一個(gè)企業(yè)后，就覺得我只要進(jìn)來了，就找到了一個(gè)穩(wěn)定的飯碗，不思進(jìn)取，這是不行的。作為員工，首先要想到能為這個(gè)企業(yè)貢獻(xiàn)什么，否則企業(yè)要你何用？然后，要考慮如何通過自己的努力，迅速適應(yīng)崗位要求，迅速提升自己的能力。作為企業(yè)來講，也要對(duì)人才進(jìn)行經(jīng)營。經(jīng)營就是要投入，要投入就要加大對(duì)他的培訓(xùn)開發(fā)，幫他設(shè)計(jì)未來職業(yè)的發(fā)展、能力提升的通道；在員工能力達(dá)到一定的水準(zhǔn)，或者是業(yè)績達(dá)到一定的水平后，還要不斷給他提出挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)和目標(biāo)。雙方處于經(jīng)營狀態(tài)，組織和個(gè)人才能實(shí)現(xiàn)同步成長和發(fā)展。由學(xué)生到企業(yè)人、職業(yè)人 張建國：寶潔選擇的都是事業(yè)心比較強(qiáng)的優(yōu)秀學(xué)生，但他們也只是具備了適應(yīng)寶潔的潛能，最終從一個(gè)學(xué)生轉(zhuǎn)化成企業(yè)人、職業(yè)人，為寶潔創(chuàng)造價(jià)值，還要靠他的專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能。你們是怎樣讓他變成寶潔人，又是怎樣讓他掌握職業(yè)化技能的呢？ 張承光：我們?cè)?jīng)討論過一個(gè)例子，假設(shè)我們是一個(gè)孩子的父母，想讓孩子成為一個(gè)優(yōu)秀的鋼琴家，我們要做哪些工作？比如要給他買鋼琴，請(qǐng)老師，帶他去聽音樂會(huì)，讓不同的專家指導(dǎo)，給他時(shí)間去練習(xí)并重復(fù)強(qiáng)化等等。實(shí)際上，培養(yǎng)員工也是很類似的。我們把人招進(jìn)來之后，首先要給他一個(gè)快速的入職培訓(xùn)，讓他知道公司的大致環(huán)境、運(yùn)轉(zhuǎn)的模式與流程。比如讓他們?nèi)タ纯瓷痰?，知道我們的生意是怎么做的；參觀一下工廠，知道我們的產(chǎn)品是怎樣從原材料轉(zhuǎn)化成成品的；走訪一下分銷中心，看看我們是怎么發(fā)貨的；還有就是讓他們知道總裁什么樣子，部門領(lǐng)導(dǎo)什么樣子等等。這個(gè)階段時(shí)間很短，大概需要一個(gè)星期就行。 更重要的是要給能讓新員工成長的東西。首先要讓他在入公司的早期就感受到責(zé)任。新人進(jìn)來后，我們會(huì)給他安排實(shí)際的工作，并從他進(jìn)公司的第一天起就讓他知道自己在做非常重要的工作，如果他做好了，整個(gè)工作會(huì)因?yàn)樗泻芎玫臉I(yè)務(wù)成果，如果他做不好，可能會(huì)直接導(dǎo)致所在部門的工作業(yè)績受到影響。這樣他就會(huì)感受到壓力和責(zé)任。 然后，我們會(huì)要求每個(gè)員工，特別是管理人員，在寫年度計(jì)劃的時(shí)候，對(duì)公司要有兩個(gè)貢獻(xiàn)：第一，在業(yè)務(wù)方面的幫助。拿我而言，今年為企業(yè)招了多少人，招來的這些人是不是符合全球統(tǒng)一的質(zhì)量要求等，這都是硬指標(biāo)；第二，對(duì)組織的貢獻(xiàn)。如到底培養(yǎng)了多少新人。培養(yǎng)人的成效又有兩個(gè)方面：他本來不會(huì)做的事情，經(jīng)過培訓(xùn)現(xiàn)在會(huì)做了，這是技能的提高；他本來在一段時(shí)間內(nèi)可以做一件事情，現(xiàn)在可以做兩件事情了，這是效率的提高。所以，這兩個(gè)指標(biāo)可以反映出我到底對(duì)組織有什么幫助。 工作中，除了直線經(jīng)理會(huì)和新員工進(jìn)行定期的交流與反饋外，我們也鼓勵(lì)新員工找那些不在他那條匯報(bào)線上的人做導(dǎo)師，獲得其他方面的支持和幫助。這讓員工感到不僅僅是他的老板或?qū)煟灰人薪?jīng)驗(yàn)的人都可以幫他。因?yàn)槊總€(gè)人都是這樣成長過來的，所以大家也都愿意幫助新員工。 還有，我們會(huì)允許員工犯錯(cuò)誤，因?yàn)閱T工需要在犯錯(cuò)誤的過程中成長。 作為一家大型的跨國公司，寶潔的員工必須要具有職業(yè)化的素養(yǎng)。我們會(huì)在工作中明確地告訴員工，什么是比較合適的商業(yè)行為。比如有些信息在給別人的時(shí)候要標(biāo)明是保密信息，讓別人小心使用；再如在存在潛在利益沖突時(shí)，要披露誰和自己的關(guān)系很熟，要回避等等。其實(shí)，職業(yè)經(jīng)理人就是在工作與學(xué)習(xí)中慢慢形成好習(xí)慣的。 另外，企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者的行為，我們的高層甚至是普通員工隨時(shí)隨地都在行為上保持一致。因?yàn)?，慢慢形成一些職業(yè)化的慣性以后，大家都會(huì)被帶動(dòng)起來。 張建國：這就是說，要有一個(gè)輔導(dǎo)系統(tǒng)，讓員工更多地在工作中鍛煉成長。 彭劍鋒：其實(shí)經(jīng)營人才首先是經(jīng)營一個(gè)責(zé)任體系。作為一個(gè)管理者，首先是要承擔(dān)帶隊(duì)伍的責(zé)任。而這種責(zé)任體系背后又有考核體系來約束。對(duì)于管理者，除了考核業(yè)務(wù)和業(yè)績提升以外，背后更重要的還要看他培養(yǎng)了多少人才。 張承光：從責(zé)任來講，其實(shí)對(duì)員工工作成果負(fù)最重要責(zé)任的還是員工本人，他自己要想學(xué)，想變，這是最關(guān)鍵的。 彭劍鋒：責(zé)任系統(tǒng)第一個(gè)方面是管理者要承擔(dān)責(zé)任，第二個(gè)方面是員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任。寶潔一開始就強(qiáng)調(diào)責(zé)任教育，自己尋找誰可以成為自己的導(dǎo)師，并從人與人之間的交流過程中去學(xué)習(xí)，去提高自己。也就是說，員工自己要自動(dòng)自發(fā)地愿意適應(yīng)組織，要有經(jīng)營自己的責(zé)任感。所以，企業(yè)與個(gè)人雙方都要經(jīng)營，而且背后應(yīng)該有一套激勵(lì)約束機(jī)制來強(qiáng)化這種行為。 另外，實(shí)際上所謂經(jīng)營人才不僅僅是一種理念和做法，更是一種組織文化、組織風(fēng)格。上級(jí)對(duì)你是這樣的，將來你培養(yǎng)下級(jí)時(shí)也會(huì)有這種習(xí)性，久而久之，就形成了這么一種文化氛圍。同時(shí)經(jīng)營人才的前提是要把人才當(dāng)客戶，這就要對(duì)人才進(jìn)行分層、分類的管理，并提供差異化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。 張承光：關(guān)于帶隊(duì)伍，我舉個(gè)例子：如果市場總監(jiān)跟他的下屬——品牌經(jīng)理說，“我明天早晨要看一下你的一個(gè)項(xiàng)目，到時(shí)你給我匯報(bào)一下。”對(duì)此品牌經(jīng)理有幾種做法：因?yàn)轫?xiàng)目的操作是由具體的團(tuán)隊(duì)來做的，他可以讓助理品牌經(jīng)理寫一套完整的匯報(bào)給他，他自己研讀之后第二天單獨(dú)去見老板；他也可以直接打個(gè)電話給助理品牌經(jīng)理說，“總監(jiān)要看你的東西，明天早上幾點(diǎn)你過去匯報(bào)一下”；他還可以跟助理品牌經(jīng)理說，“你把東西先寫給我，我看一下，然后你先在我面前做個(gè)匯報(bào)，我給你提出一些建議，明天早上我跟你一起去見總監(jiān)，你來給總監(jiān)匯報(bào)?！痹趯殱?，最后一種方法最有可能被采用，因?yàn)檫@才是真正能夠拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，或者是帶好隊(duì)伍的方法，我們都有這個(gè)共識(shí)。其實(shí)，不是說我們公司有個(gè)政策要求，老板要找你做匯報(bào)，你就得這么做，而是好的經(jīng)理有這樣的習(xí)慣。他們認(rèn)為這是一個(gè)讓他的直接下屬可以在高層經(jīng)理面前展示的好機(jī)會(huì)，對(duì)于下屬和自己是雙贏的。 張建國：其實(shí)這要求經(jīng)理人有一種培養(yǎng)人才的胸懷，這是一種文化。 “培養(yǎng)自己人”的利與弊 張建國：寶潔公司有自己獨(dú)特、統(tǒng)一的文化體系，寶潔和其他公司的人站在一起，一看就可以看出哪是寶潔的人。 張承光：注重內(nèi)部培養(yǎng)人才的公司，有可能容易會(huì)更多關(guān)注自身的環(huán)境，而不是將更多的精力放在對(duì)外界其它公司的了解上。 彭劍鋒：所以，這也是既有利，又有弊的地方。在一個(gè)公司，員工從一開始就入了它的模