【正文】 。然后，人力資源部安排相應(yīng)的人員幫助當(dāng)?shù)氐恼衅戈犖殚_展工作。 張承光：剛才提到的勝任模型是一個很大的話題，把它作為選人標(biāo)準(zhǔn)，只用了它很小的一部分。因為企業(yè)的商業(yè)運作模式，也導(dǎo)致了他的很多行為具有傳承性，具有一致性和標(biāo)準(zhǔn)化的東西。寶潔奉行的是以內(nèi)部培養(yǎng)提升為主，引進為輔的人力資源策略，而這種策略便注定要關(guān)注校園里的大學(xué)生，招來后對他們進行有計劃的、系統(tǒng)而全面的培養(yǎng)，這個人力資本的投資代價相對于從人才市場招聘有經(jīng)驗的人來說也是比較昂貴的。 張建國：中國寶潔的校園招聘，已經(jīng)做了十幾年，而且仍將持續(xù)不懈。其實，這種內(nèi)部培養(yǎng)的組織發(fā)展策略在我們內(nèi)部是有慣性的。蓋洛普的結(jié)論也提醒我們，那些成功的企業(yè)都比較注重選人，特別是選擇那些潛質(zhì)好、具有培養(yǎng)和發(fā)展前途的大學(xué)生。 彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。到2005年，寶潔在華投資總額已超過10億美元，擁有員工4000余名。“內(nèi)部培養(yǎng)”造就優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人——寶潔校園招聘與人才培養(yǎng) 始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。 多年來，寶潔公司在華生產(chǎn)出了眾多產(chǎn)品，飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌。 張建國著名人力資源管理專家，現(xiàn)任中華英才網(wǎng)總裁。 張承光：前兩年蓋洛普公司出版了《首先，打破一切常規(guī)》和《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》兩本書，他們的一個核心思想是說每個人都是不一樣的，重要的是應(yīng)看重人本來的樣子，要發(fā)揮其自身的優(yōu)勢，而非千方百計地彌補自己的不足。比如說我們的前任總裁，一直強調(diào)新人是關(guān)鍵的，一定要培養(yǎng)他們。這十幾年的積累為公司創(chuàng)造了哪些核心競爭力？ 張承光：寶潔公司最基本的根基有三個，呈三角形，頂端是我們的客戶，即消費者，然后是最基本的兩個基座，一個是品牌，另一個就是員工。所以，這也要求企業(yè)，首先必須選對人。 張承光：我稍微強調(diào)一下，企業(yè)都有自己的勝任模型作為選擇人才的依據(jù)，核心價值觀是整個選人標(biāo)準(zhǔn)的一部分，還有一系列其他的要素，比如果斷的思考與行動、創(chuàng)新和借鑒、協(xié)作、深入了解等等。我們用這套東西，把學(xué)生招進來；我們還用這套東西，設(shè)計各個級別與層次的培訓(xùn)課程，讓他們在公司里不斷學(xué)習(xí)，不斷成長。 網(wǎng)上申請之后，我們會安排一些筆試，目前在中國大陸有兩輪筆試，一種是認知能力測試（不是性格測試），另一種是英語測試。這就是我們評價人的一把尺子，它是完全中立的。你們對招聘人員的素質(zhì)、技能和行為方式，有什么特殊要求呢？ 張承光：我們把招聘人員分成兩類，一類是領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)人員。除了一些面試技術(shù)上的培訓(xùn)之外，還會跟他們說，“你在公司怎么工作，怎么對人，就怎么對待同學(xué)，因為你越自然，同學(xué)們就越喜歡。 我常常把招聘工作和我們的產(chǎn)品劃等號。不知在寶潔公司，學(xué)生的適應(yīng)程度和穩(wěn)定性怎樣？ 張承光：我們和新的管理培訓(xùn)生簽的合同是不定期的合同，他可以隨時離開，也可以長期留下來。用心地經(jīng)營保證了寶潔員工的穩(wěn)定性，整個行業(yè)的離職率大概在12%左右，我們是遠遠低于這個比例的。 另外，“婚姻”需要經(jīng)營，雙方都得付出努力。你們是怎樣讓他變成寶潔人，又是怎樣讓他掌握職業(yè)化技能的呢？ 張承光：我們曾經(jīng)討論過一個例子，假設(shè)我們是一個孩子的父母，想讓孩子成為一個優(yōu)秀的鋼琴家，我們要做哪些工作？比如要給他買鋼琴，請老師，帶他去聽音樂會，讓不同的專家指導(dǎo)，給他時間去練習(xí)并重復(fù)強化等等。這樣他就會感受到壓力和責(zé)任。因為每個人都是這樣成長過來的，所以大家也都愿意幫助新員工。 張建國：這就是說，要有一個輔導(dǎo)系統(tǒng)，讓員工更多地在工作中鍛煉成長。也就是說，員工自己要自動自發(fā)地愿意適應(yīng)組織，要有經(jīng)營自己的責(zé)任感。其實，不是說我們公司有個政策要求，老板要找你做匯報，你就得這么做，而是好的經(jīng)理有這樣的習(xí)慣。反倒是那些經(jīng)常變換工作的人適應(yīng)力更強一些，多走幾家企業(yè)，他會變成一個更加多樣化的人才。 在發(fā)出錄用通知后，絕大多數(shù)同學(xué)都會來寶潔上班，這一點我們一直心存感激，我們認為他們很信任寶潔。 彭劍鋒：校園招聘不是簡單的職能性人力資源管理活動，并不僅僅是招到合適的人，它也是基于一個企業(yè)的整體人力資源策略，基于一個企業(yè)文化的訴求。這是校園招聘的一個文化積淀。最終，雙方選對了，簽訂勞動合同。所以，我認為招聘經(jīng)理也是一個組織的人力資源形象大使或者最佳雇主品牌經(jīng)理。 （本文發(fā)表于《HR經(jīng)理人》2005年10月號）基業(yè)長青人為根——寶潔的人力資源管理內(nèi)部選拔：寶潔文化的載體 寶潔的人才觀 169年的經(jīng)營，寶潔公司形成了自己獨特、穩(wěn)定的人才觀。 正直的人格——按照寶潔的“公司信條”來工作，在每天的工作中都努力遵循誠實和正直的原則。從1931年以來，寶潔公司的最高主管都是品牌經(jīng)理出身。發(fā)展下屬潛能被認為是一件嚴(yán)肅的事情，上級主管的績效與發(fā)展下屬的能力息息相關(guān)，協(xié)助下屬成功是他們的重要職責(zé)。對確定為具有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣瞬牛瑒t由公司送到國外或境外培訓(xùn)。在企業(yè)界有著鮮明特色的“寶潔人”的第一道標(biāo)簽就是這樣手把手“人工”打上的。 寶潔在與員工簽訂的勞動合同中，一般不含有關(guān)最低服務(wù)年限之類的條款。此外，還有一個25％的員工都會拿到的特殊獎勵。 企業(yè)文化的養(yǎng)成教育 在中國，寶潔要求所有管理人員都必須通過一項極其嚴(yán)格的英文培訓(xùn)。 據(jù)說在寶潔（中國）公司的一次集體活動中，許多寶潔員工一同乘飛機，在飛機上大家繼續(xù)用英文對話，結(jié)果飛機乘務(wù)員及其他旅客紛紛對他們側(cè)目而視，認為都是中國人為什么還要用英文說話。 寶潔也十分重視員工的業(yè)余生活。 批評與褒獎不沖突 1999年，一位員工經(jīng)常地被他的頂頭上司批駁得體無完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥。 全員、全程、全方位是指從技術(shù)工人到高層管理者的所有員工，從邁進寶潔大門的那一天開始，素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能、專業(yè)技能等等培訓(xùn)項目將會貫穿他們在職業(yè)發(fā)展的整個過程。 1992年，寶潔（中國）學(xué)院成立，其宗旨就是將公司高級經(jīng)理的經(jīng)驗及理念傳授給年輕員工，學(xué)院的教授主要來自公司的高級管理層，每年大約有4000名員工在寶潔學(xué)院接受培訓(xùn)。這個系統(tǒng)包括四個部分：前一年計劃與結(jié)果對比、需要進一步成長和發(fā)展的領(lǐng)域、近期和長期的職業(yè)興趣以及下一年培訓(xùn)和發(fā)展計劃。在維系員工的歸屬感、激發(fā)員工的工作熱情之外，內(nèi)部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來的“公司政治”（不同背景的小集團）增多的風(fēng)險，有利于維護公司文化的純潔，從而減少因公司核心價值觀受到?jīng)_擊而造成公司經(jīng)營上動蕩的風(fēng)險。同時，寶潔不盲目追求過高的學(xué)歷，在每年的招聘中，被錄用的本科生往往會占到總數(shù)的70%～80%。卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能——領(lǐng)導(dǎo)及激勵別人。 張建國：因此，校園招聘不僅僅是履行招聘的職責(zé)，更是營造一種新員工成長的生態(tài)環(huán)境。但是，整個人才生態(tài)環(huán)境并不好，一棵幼苗放到這鹽堿地里，不施肥，享受不到陽光雨露它是無法生存和成長的。比如，校園招聘需要有一套科學(xué)的選拔程序和方法，能夠真正客觀準(zhǔn)確地選拔人。在招聘過程中，你怎樣對待他，將來他也會怎樣對待你。這是我們的一個心得，