【文章內(nèi)容簡介】 途上。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下成長起來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，還有著計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的慣性思維，他們往往將計劃和戰(zhàn)略混為一談。實際上，計劃和戰(zhàn)略是截然不同的兩個概念，突出表現(xiàn)在：198。 面向的時間跨度不同企業(yè)的計劃是短期的，而戰(zhàn)略是長期的。198。 強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)存在差異就企業(yè)的計劃而言，比較多的是用上一個財務(wù)年度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和數(shù)字作為依據(jù)，來預(yù)測和指導(dǎo)未來企業(yè)的發(fā)展；而戰(zhàn)略一部分是就客觀的情況來進(jìn)行分析，但在相當(dāng)程度上還需要依靠企業(yè)家直覺地判斷和指引，需要將二者進(jìn)行良好的結(jié)合。在我國的現(xiàn)階段，這種現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部還是非常突出的。原因在于，我國企業(yè)現(xiàn)在普遍還處在第一代領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)之下，而正是因為他們的卓越貢獻(xiàn)，企業(yè)才能取得今天的成就。在這樣的前提下，企業(yè)內(nèi)部就很容易產(chǎn)生對他們的信任、崇拜甚至是迷信，但由于環(huán)境的迅速變遷，他們的能力或者觀念已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展了。這種現(xiàn)象的后果就是可能由于領(lǐng)導(dǎo)人個人意志的偏差，導(dǎo)致企業(yè)在大方向上走彎路。很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的大方向的問題，于是一旦明確了之后，就不應(yīng)該輕易變化，即所謂的“以不變應(yīng)萬變”。而實際上，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境來制定的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生根本性的變化時，戰(zhàn)略一定要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。需要強(qiáng)調(diào)的是，這種調(diào)整不是草率的，而是需要通過一種戰(zhàn)略制定、巡檢以及審視的機(jī)制來規(guī)范、合理地進(jìn)行。航空母艦與小舢板的本質(zhì)區(qū)別是顯而易見的。但是，很多企業(yè)在經(jīng)營過程中，往往容易忽視這一點(diǎn)。過去在國有企業(yè)中，出現(xiàn)的服從政府意愿、“拉郎配”的現(xiàn)象就是這個誤區(qū)的典型例子。可以說，這種現(xiàn)象的存在在某種程度上是由于行政機(jī)關(guān)的政策而造成的。198。 由國有企業(yè)向民營企業(yè)的蔓延盡管經(jīng)常出現(xiàn)在受政府官員影響嚴(yán)重的國有企業(yè)中，但現(xiàn)在這種現(xiàn)象卻日漸在民營企業(yè)中開始蔓延。由于國有企業(yè)正逐步地退出一般性的競爭領(lǐng)域，因此民營企業(yè)開始有了依靠自己發(fā)展的同時，通過兼并國有企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的想法。198。 正確的擴(kuò)張思路在這樣的擴(kuò)張過程中，很多企業(yè)往往被眼前的利益所蒙蔽，而沒有從產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的角度來考慮問題，缺乏對自身實際發(fā)展需要的清晰認(rèn)識和判斷，表現(xiàn)出一種盲目性從眾心理。這樣的擴(kuò)張思路是狹隘的，正確的做法應(yīng)該是，不僅考慮并購對象的現(xiàn)值是否合適，還要考慮若干年以后是否能夠保值，不應(yīng)該匆忙上馬收購，避免航母情節(jié)帶給自己的決策失誤。這種現(xiàn)象的實質(zhì)反映的是企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。組織是戰(zhàn)略實施的保障，一個企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，組織結(jié)構(gòu)必須跟著進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整；否則，就如同換湯不換藥，沿用舊的組織機(jī)構(gòu)是無法確保新的戰(zhàn)略內(nèi)容的實施以及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成的。這種現(xiàn)象的實質(zhì)反映的是企業(yè)人才與戰(zhàn)略的辯證關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須與自身的人才儲備狀況以及未來發(fā)展需求密切結(jié)合，將人才作為考慮戰(zhàn)略方向最重要的一個要素來對待。否則，戰(zhàn)略制定的再好，也是根本無法實施的。要避免“趕鴨子上架”這種現(xiàn)象，應(yīng)該從以下兩個角度來進(jìn)行有意識的安排和部署：198。 強(qiáng)化在崗學(xué)習(xí)，提高崗位勝任度在企業(yè)人力資源管理中有這樣一個悖論，即“人總是被提拔到他不能勝任的崗位上去”：人由于在基層的突出表現(xiàn)，被提拔到一個管理崗位上，但在他初來乍到之時，他在這個崗位上的勝任程度是很低的；隨著他對這個崗位的日漸熟悉，能力發(fā)揮出來創(chuàng)造了不錯的業(yè)績，他又會被進(jìn)一步提升到更重要的崗位上去。正是沿著這樣一條道路，企業(yè)中的員工得到了個人的成長和發(fā)展；這又意味著解決不勝任問題、提升崗位勝任度就必須加強(qiáng)在崗培訓(xùn)，通過不斷的學(xué)習(xí)來超越自我。198。 提前培養(yǎng)領(lǐng)軍性人才這個舉措就是指為了配合將來企業(yè)戰(zhàn)略方向的選擇及實施，需要未雨綢繆地提前培養(yǎng)那些領(lǐng)軍性的人才，利用這些人才的綜合素質(zhì)來應(yīng)對未來變化的驚濤駭浪。但由于環(huán)境變化的不可預(yù)知性，這樣的領(lǐng)軍人物是較難挑選和培養(yǎng)的，這就需要分析和總結(jié)出社會總體發(fā)展以及行業(yè)對人才要求的變化趨勢并結(jié)合本企業(yè)的文化傳承來實施長期的教導(dǎo)。所謂“事后諸葛亮”就是在企業(yè)戰(zhàn)略制定之后，出現(xiàn)問題容易發(fā)牢騷以及相互埋怨?？梢酝ㄟ^兩個方面的舉措來規(guī)避這種現(xiàn)象：198。 解決方案一：建立正確的戰(zhàn)略制定及審計系統(tǒng)戰(zhàn)略審計系統(tǒng)可以包括定期召開戰(zhàn)略研討會、設(shè)計健全的審查程序以及安排相應(yīng)職能的崗位人員等。這樣可以有規(guī)律地重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略，從而把事后的事情放在事中來做，避免了事后評價。這是從制度體系的保證上來解決這個問題。198。 解決方案二：培養(yǎng)良好的文化氛圍為了避免“事后諸葛亮”，在企業(yè)內(nèi)部的文化方面，應(yīng)該培養(yǎng)出事先提前爭論，慎重思考和決策；事中過程審計和管控；事后所有人員共同承擔(dān)責(zé)任，不互相推諉埋怨的一種氛圍。這種現(xiàn)象實際上是指，很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，對所形成的戰(zhàn)略指標(biāo)機(jī)械地使用，完全沉浸于指標(biāo)本身所指代的狹義內(nèi)容，而沒有意識到指標(biāo)對于整個指標(biāo)體系的支持作用?！景咐縆PI文化的推行企業(yè)在發(fā)展過程中，會使用到很多的管理工具，最近幾年討論比較多的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）就是其中之一。那么聯(lián)想甚至一度提出過，在企業(yè)里要推關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)導(dǎo)向的文化（KPI文化）。KPI理論的內(nèi)容是每一個組織或者每一個崗位，都要有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，來使員工能夠很清晰地知道當(dāng)前的主要任務(wù)以及能夠得到怎樣的薪酬回報。從KPI延伸出來，我們可以發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)對于引導(dǎo)企業(yè)的管理實踐是非常重要的。然而，企業(yè)在實際運(yùn)用中對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的核心含義卻并沒有很好地理解。實際上，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要求的是在任何一個崗位要有少而精的指標(biāo)；而與此同時，這些指標(biāo)再往下分拆的時候，并不是完全地進(jìn)行拷貝，而是應(yīng)該形成一個指標(biāo)庫或指標(biāo)群，由它們來共同支撐上一級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第五講 戰(zhàn)略的工具和步驟企業(yè)家應(yīng)該思考的戰(zhàn)略問題現(xiàn)代的企業(yè)家應(yīng)該思考的五個戰(zhàn)略問題：這個問題可以通過在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行大范圍的交流、調(diào)研，了解情況來獲得答案。思考這個問題的時候，需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是這個行進(jìn)的方向可能會受到企業(yè)高管層不同人員個性、偏好以及對企業(yè)使命的認(rèn)知等因素的引導(dǎo)，甚至還會受到一些傳統(tǒng)管理思想、文化和意識的影響。這個方面思考的最終結(jié)果，既跟國家宏觀的環(huán)境有關(guān)，也跟所處行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的管控條件有關(guān)。在思考這一點(diǎn)的時候要注意“有所為，有所不為”，應(yīng)該要做出選擇；從某種意義上而言，所制定的戰(zhàn)略就是一種選擇。在對前邊內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)思考之后，這個方面實際上就是如何調(diào)整各個方面的資源來實施新的戰(zhàn)略問題了。制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法一個符合企業(yè)實際的發(fā)展戰(zhàn)略究竟如何來制定呢？在這里簡單地介紹一下：198。 學(xué)會應(yīng)用一些工具制定企業(yè)的戰(zhàn)略，首先需要掌握一些相關(guān)的管理工具，比較經(jīng)典的包括波士頓矩陣、GE的九象限矩陣等，這些工具對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有非常大的幫助。198。 理解基本的戰(zhàn)略類型制定企業(yè)的戰(zhàn)略需要理解一些戰(zhàn)略的類型，例如前項一體化戰(zhàn)略、后項一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、家庭型戰(zhàn)略、退出型戰(zhàn)略。以此為基礎(chǔ)，可以對企業(yè)自身的戰(zhàn)略類型有一個初步的把握。198。 遵循既定的戰(zhàn)略制定步驟制定企業(yè)戰(zhàn)略的第三個環(huán)節(jié)，就是應(yīng)該遵循一個大概的步驟：首先，分析宏觀的環(huán)境以及行業(yè)的情況；其次，分析并把握競爭對手的實力；最后，深入到微觀的層面，梳理企業(yè)本身所具備的資源。通過這三點(diǎn)主要的分析，可以推導(dǎo)出企業(yè)未來的發(fā)展方向以及愿景等內(nèi)容；接著，可以將戰(zhàn)略與每一個會計年度的具體工作結(jié)合起來，得到一個規(guī)范的戰(zhàn)略框架和內(nèi)容。戰(zhàn)略制定完成之后有一個更重要的內(nèi)容，即在整個戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需要階段性地對戰(zhàn)略進(jìn)行審計，評估目前戰(zhàn)略執(zhí)行的情況并研究環(huán)境的變化以準(zhǔn)備必要的戰(zhàn)略調(diào)整。這樣才能夠確保企業(yè)沿著既定的方向可持續(xù)地、漸進(jìn)式地發(fā)展下去。【自檢31】請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解，具體羅列出企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇應(yīng)該包含的內(nèi)容，并構(gòu)思戰(zhàn)略制定與選擇的基本流程。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31下面以北大縱橫為例，具體地分解企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：198。 在什么方向去做這是首先需要解決和明確的問題，北大縱橫制定的戰(zhàn)略方向包括以下內(nèi)容：① 方向標(biāo)的：成為中國知識服務(wù)業(yè)的一面旗幟；② 主營（核心）業(yè)務(wù)：牢牢地占據(jù)戰(zhàn)略咨詢這一制高點(diǎn)，同時側(cè)重戰(zhàn)略實施中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，人力、營銷、財務(wù)體系的建立，積極推進(jìn)企業(yè)信息化和企業(yè)文化建設(shè)，詳見圖3－1和圖3－2；③ 實施相關(guān)多元化：培訓(xùn)、行業(yè)研究、管理軟件、市場調(diào)查、獵頭、出版、網(wǎng)站、認(rèn)證。198。 達(dá)到什么目標(biāo)這個問題是確定在既定的發(fā)展方向上企業(yè)應(yīng)該要做到的程度，北大縱橫目標(biāo)包括以下三個層次：（1）長期目標(biāo)（愿景）：成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)。在長期目標(biāo)的指導(dǎo)之下，還有三個更為具體的細(xì)分：① 客戶尊重要爭取到客戶的尊重，首先，需要從業(yè)人員有較高的基本素質(zhì)；其次，需要從業(yè)人員具備較高的敬業(yè)精神；再次，作為知識服務(wù)業(yè)的一份子，要能夠為客戶提供高質(zhì)量的咨詢報告，幫企業(yè)解決實際問題。② 同行尊重要爭取到同行的尊重，首先，需要自身保持謙虛；其次，以實際行動努力與業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)一起打造良性競爭行業(yè)環(huán)境；再次，需要對行業(yè)的發(fā)展有貢獻(xiàn)。③ 員工尊重要爭取員工的尊重，需要做到像學(xué)校一樣不斷培養(yǎng)人，像家庭一樣不斷關(guān)心人，像軍隊一樣嚴(yán)格要求人。（2）中期目標(biāo)：到2008年完成三次創(chuàng)業(yè)，擁有500名具有碩士博士學(xué)歷的員工，實現(xiàn)超億元的業(yè)務(wù)收入。（3）年度目標(biāo)：在中期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照年度設(shè)計具體的分拆目標(biāo)體系。198。 靠什么方式實現(xiàn)沒有落實戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式，那么戰(zhàn)略將成為一個華而不實的空架子。北大縱橫的戰(zhàn)略實現(xiàn)方式可以描述為：① 對外，頂天立地的營銷模式② 對內(nèi)，合伙人的管理模式圖3－1 北大縱橫能力分析圖圖3－2 北大縱橫工作中心圖第六講 企業(yè)文化的特性和類型這一講，我們進(jìn)入企業(yè)核心競爭力金字塔模型的第二個要素——企業(yè)文化的探討。企業(yè)文化的誕生與發(fā)展（上）要理解企業(yè)文化對于企業(yè)打造核心競爭力的重要作用，首先就必須了解其誕生與發(fā)展的歷程。（一）企業(yè)文化存在的客觀性就如同每個人一出生就有思想有靈魂一樣，企業(yè)文化也是在企業(yè)組織誕生的第一天就存在的，對企業(yè)而言具有與生俱來的客觀性。然而，很多企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有這樣一種認(rèn)識，沒有能夠從企業(yè)成長的伊始就開始思考企業(yè)文化的建設(shè)問題，而是直到企業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模之后，才意識到應(yīng)該著手這個問題的解決，但此時，改造企業(yè)文化就會有相當(dāng)?shù)碾y度了。伴隨企業(yè)一同成長的企業(yè)文化，通常有以下的幾種類型，詳見圖4－1：圖41 客觀存在的企業(yè)文化的類型示意圖【圖解】在這個圖中，把伴隨企業(yè)而發(fā)展起來的企業(yè)文化分成了四個象限，每個象限都有各自的特點(diǎn)和緣由：第一象限，就是有目的地建立了良好的企業(yè)文化，這是我們想讓企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)做到的。第二象限，就是缺乏目的性，但是不知不覺的在企業(yè)里也能形成一種大家都普遍感覺不錯的文化，這實際上純粹是依靠運(yùn)氣。第三象限，就是指在企業(yè)文化方面根本沒有投入精力去思考和建設(shè)，出現(xiàn)問題了也沒有出臺相應(yīng)的解決措施，自然不會有很好的結(jié)果，這是我們所否定的。第四象限，就是指企業(yè)雖然有打造良好企業(yè)文化的明確目的，但是卻沒有認(rèn)識到企業(yè)文化的規(guī)律性，缺乏對企業(yè)文化深入的理解，反而塑造出負(fù)面的文化，即所謂的“好心辦壞事”。（二）企業(yè)文化建設(shè)的重要性企業(yè)文化不能只從字面上理解。就其廣義上說，它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明成果的總和，就其本質(zhì)來說是一種“以人為本的，通過實踐并有實效的管理思想。企業(yè)文化是推動企業(yè)發(fā)展的重要管理武器，它的重要性可以表現(xiàn)在如下的方面：198。 能帶動員工樹立明確目標(biāo)，并在為此目標(biāo)而奮斗的過程中保持步調(diào)一致；198。 能夠在員工中營造出非同尋常的積極性，企業(yè)價值觀念和行為方式使他們愿意為企業(yè)出力；198。 還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，從而更好地激勵員工；198。 為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛?！景咐?】GE價值觀的推行GE前總裁杰克韋爾奇曾說過，“在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，企業(yè)文化是核心競爭力”，并提出至今仍被視為GE命根子的價值觀——“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”。以“注重業(yè)績”為例，在這樣的價值觀指導(dǎo)下，GE設(shè)計了一系列制度性的安排，其強(qiáng)調(diào)的核心就是最著名的“二七一原則”，即“企業(yè)中業(yè)績最好的20%給予重賞，業(yè)績表現(xiàn)處于中等的70%給予一般性的表揚(yáng)，剩下的10%則強(qiáng)制淘汰”。對于GE這個如此優(yōu)秀的企業(yè)而言，強(qiáng)制淘汰制其實是一件非常痛苦的事情，往往進(jìn)行到最后淘汰任何一個人都會變得極其困難。然而，GE卻堅持了下來，因為注重業(yè)績獲得超過同行的業(yè)績是其根本的價值觀和導(dǎo)向，即便非常殘酷，但是GE還是在義無反顧地堅持。也正是由于這樣的原因，GE的人才結(jié)構(gòu)才得到了強(qiáng)制性的不斷優(yōu)化，從而使得GE在過去的20年中獲得了近乎完美的持續(xù)發(fā)展?！景咐?】海爾的企業(yè)文化再看看我國的企業(yè)海爾。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容是價值觀?！睆埲鹈粼诤柕钠髽I(yè)文化建設(shè)中扮演了牧師的角色，他不斷地布道，使員工不僅接受了企業(yè)文化，并且使其自身價值和企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)了一個完美的結(jié)合。海爾著名的“休克魚”理論，實際上正是海爾通過企業(yè)文化的輸出，激活了那些半死不活、處于休眠狀態(tài)的國有企業(yè)，使它們重新煥發(fā)青春和活力。海爾的企業(yè)文化和精神在其所有員工的身上都有所體現(xiàn)，他們的精神風(fēng)貌以及舉手投足都讓人感覺耳目一新，一眼就能分辨出是海爾人?？梢哉f，海爾每一個員工都是海爾文化的一個符號，是海爾文化的一個代言人。第七講 企業(yè)文化的價值和載體企業(yè)文化的誕生與發(fā)展（下）（三）企業(yè)文化實踐的探索與發(fā)展企業(yè)文化的實踐最早是開始于日本企業(yè)，