【文章內(nèi)容簡介】 機(jī)會以實(shí)現(xiàn)真正的職業(yè)發(fā)展。米其林要求職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理具備良好的素質(zhì)，如值得信賴、工作透明、在以往的工作中表現(xiàn)出良好的誠信度、正確的態(tài)度、傾聽的能力、以及對員工有強(qiáng)烈的興趣。他們通常來自于公司的各個部門（見附表5的職業(yè)管理流程）。平均說來，米其林經(jīng)理人每3到4年換一份工作?？冃гu估和職業(yè)流程米其林的評估流程包括兩個部分：年度評估（APR）和階段性職業(yè)發(fā)展流程評估（PDR）。一線經(jīng)理和職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理將合作進(jìn)行測評，評估中特別強(qiáng)調(diào)指明方向和給予認(rèn)可、開發(fā)個人和團(tuán)隊(duì)潛力、積極傾聽、正確指導(dǎo)。在APR中，要確保個人的目標(biāo)與公司、部門和小組目標(biāo)相統(tǒng)一以確保一致性。個人也需向經(jīng)理人提出反饋意見，后者則負(fù)有跟進(jìn)、指導(dǎo)、提供資源、消除障礙、以及必要時修訂目標(biāo)的責(zé)任。每年年末，經(jīng)理人和員工將在評估面談中交流，完成的APR評估表格則呈交人事部。PDR被視為職業(yè)管理的一個主要部分。它與APR并不直接相關(guān)，且可以在任何時候進(jìn)行，但至少每兩年一次。在PDR評估會面期間，經(jīng)理人和員工需要就經(jīng)理人所預(yù)見的方向、能力優(yōu)勢、改進(jìn)方面、以及額外培訓(xùn)/經(jīng)驗(yàn)建議達(dá)成一致。根據(jù)米其林的政策，員工的薪酬與各子公司的績效掛鉤。這樣做的目的是為了提高員工與公司的相互配合，從而加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的文化融合。米其林在中國所面對的文化和管理問題對層級制度和高層的尊重中國的傳統(tǒng)文化是一個尊崇權(quán)力距離，以謙卑為美德的文化，人們非常尊重固有的等級關(guān)系。傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)就反映了這種文化，領(lǐng)導(dǎo)是自然而然的權(quán)威。下級服從上級的傳統(tǒng)使得下屬缺乏工作的主動性。在中國，許多情況下，職務(wù)晉升是根據(jù)年齡而非能力進(jìn)行的。而國有企業(yè)中的這種現(xiàn)象更為常見，不僅如此，這里的工資結(jié)構(gòu)也是根據(jù)資歷而非工作成績決定的。所謂的鐵飯碗就是比喻當(dāng)時崗位終身制的狀況。這種制度導(dǎo)致員工之間工資的差異性很小，員工承擔(dān)責(zé)任的積極性則很差。實(shí)施職業(yè)管理體系是有關(guān)層級管理的一大挑戰(zhàn)。一直以來，中國人都認(rèn)為職能部門的重要性高于支持部門（比如IT和人事部門）。因此有些職能部門經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為：如何安排我們部門的人員，我最有發(fā)言權(quán)。而且很難讓他們聽第三方，即職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理的建議，畢竟后者并非他們的直接上司。祖杰評論道：中國員工對職能部門經(jīng)理非常尊重。他們認(rèn)為人事經(jīng)理是比較接近總經(jīng)理的人員，而職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理則是另一個派來看管他們的人。祖杰希望，員工能夠喜歡與他們直接上司之外的人討論他們的職業(yè)選擇。但是，中國員工似乎并沒有理解公司的良苦用心。在中國要找到合格的職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理也是一大挑戰(zhàn)，祖杰認(rèn)為：職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理必須具備從事這項(xiàng)工作的必要性格和能力。他們必須與經(jīng)理人討論并說服他們。這就是為什么職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理都是從業(yè)務(wù)部門中挑選出的。我們在中國也必須貫徹這一做法。我們要努力開發(fā)員工的才能，使他們有能力擔(dān)當(dāng)更重要的職位，并作出更多貢獻(xiàn)。這是我的任務(wù)之一。目前我們在中國有很多崗位是空位以待，我們還需要其它國家的人員援助?，F(xiàn)在，我們還處于起步階段。面子的重要性中國人非常重視面子的問題。他們千方百計(jì)不讓人注意到可能使他們自己或者他人丟面子的失誤、疏忽、或者情緒，尤其是在其他人面前。他們通過避免沖突，相互保全面子來維持良好的關(guān)系。讓別人丟面子可能反過來會威脅到自己在層級結(jié)構(gòu)中的地位，并進(jìn)一步威脅到團(tuán)隊(duì)和諧和社會秩序。為了保全面子，許多中國商人傾向于逃避沖突。為了不丟面子，他們常常不愿意指出錯誤。另外，地位比較低的員工打斷或者糾正地位較高的員工的說話也被視為不敬。米其林的一位測試工程師匯報(bào)說，他的一些同事對一位外派經(jīng)理的管理作風(fēng)很不滿意，就因?yàn)楹笳吡?xí)慣于當(dāng)場給予直接反饋，讓許多人大失面子，而這位外派人員卻并未意識到。關(guān)系中文中的關(guān)系這一概念在英文中并沒有對應(yīng)的翻譯。它是指人與人之間在互惠關(guān)系的基礎(chǔ)上建立起來的一種聯(lián)系。在中國，它是很多業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)。一個人幫了另一個人的忙，他就會期望受助人在未來也可能提供某種方式的幫助作為回報(bào)。這種關(guān)系可以存在于鄰里之間、與當(dāng)?shù)厣痰甑穆殕T之間、與政府官員之間、與商業(yè)伙伴之間。外派經(jīng)理往往并不注重花費(fèi)時間培養(yǎng)人際關(guān)系，從中國人的視角來看，這種對人際關(guān)系的不重視影響了管理的效果。祖杰解釋道：我們必須讓員工了解我們開展業(yè)務(wù)的方式，我們也需了解，米其林中國的員工更強(qiáng)調(diào)的是關(guān)系而非團(tuán)隊(duì)合作。我們必須教會他們?nèi)绾卧谝粋€組織內(nèi)部協(xié)同工作。許多員工甚至不理解為什么有必要和SMW簽訂勞動協(xié)議。溝通和決策風(fēng)格中國文化屬于高語境文化，溝通中的非語言要素很多。所謂高語境就是說，談話之前就假設(shè)對方已具備某些知識，而在低語境文化中，更多信息則是在溝通中交流的。非語言溝通包括隱含義、非語言暗示、間接表述、以及象征性的語言。另外，中國人對于談話中的沉默或者停頓并不感到不適。中國人不喜直接溝通的特性源于中國千百年來封閉的家族和人際關(guān)系。它往往假設(shè)交流雙方具有共同的思維。比如，中國商人在聽到建議時，很少直接說不 。相反，他們常常提議說問題還需進(jìn)一步研究。同樣，開放式的問題在他們的交談中也很常見，他們很少提只能以是或否來回答的問題，以免將人逼入死角。中國人并不崇尚直白的表達(dá)，他們喜歡禮貌含蓄，但結(jié)果往往使得他們的話模棱兩可。米其林的管理層更為強(qiáng)調(diào)流程和結(jié)構(gòu)，允許人們更多授權(quán)。而中國的經(jīng)理人則擔(dān)心，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)將阻礙決策的迅速傳達(dá)。米其林要求他們一步步按照程序來解決問題，而不是尋找一些捷徑或者快速方法來解決問題。個人發(fā)展在中國，保持技術(shù)能力的優(yōu)勢是成為管理人員的前提條件。沒有牢固的技術(shù)知識和技能，就很難贏得員工的尊重。在選拔管理人才的過程中，人際交往能力則是放在第二位考慮的。米其林的外派人員注意到，有些中國員工的個人素質(zhì)非出色，但是他們往往缺乏應(yīng)有的團(tuán)隊(duì)合作能力，以及參與決策的責(zé)任感。中國的教育體制更強(qiáng)調(diào)的是測試個人的技能，而非其領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)隊(duì)合作能力。由于外商在中國直接投資的增加，各大公司開始競相招募人才，因而人才的保留和發(fā)展成為重要議題。在中國，管理人才的缺乏能被稱為豐收中的饑荒。由于匱乏真正具備良好管理才能的人，導(dǎo)致了薪酬上升、員工流