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正文內(nèi)容

輪金融業(yè)建置客服中心初期采委外服務(wù)方式doc(編輯修改稿)

2025-08-14 15:31 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 合性商業(yè)銀行」為設(shè)立終極目標。A銀行行開業(yè)迄今,擁有八部、十處、三室等二十一個總行部門,暨四十個國內(nèi)分行、一個國際金融業(yè)務(wù)分行等地區(qū)單位,以及美國一家子銀行(有十二個營業(yè)單位及大陸辦事處),暨四個國外分支機構(gòu)。A銀行員工總數(shù)約一千六百餘人,資本額已達一百五十八億四千六百餘萬元。資產(chǎn)總計二千零四十一億二千八百餘萬元 (不含或有資產(chǎn)),其規(guī)模在本國銀行中居於中上之地位。 B銀行B銀行為一國際知名的外商銀行,在國內(nèi)已服務(wù)多年,尤其在信用卡業(yè)務(wù)部份,更曾高居國內(nèi)發(fā)卡量之前三名,而其在客戶電話服務(wù)中心之建置,一直是國內(nèi)相關(guān)業(yè)者學習之對象,經(jīng)過數(shù)年來之整合與調(diào)整,不僅已經(jīng)建立了世界級之CRM中心,而其服務(wù)水準更是在國內(nèi)居於領(lǐng)導之地位。 C公司C公司成員是由某一金融機構(gòu)當時建置客戶電話服務(wù)中心之成員組成,成立以來,積極承接客服中心委外業(yè)務(wù),短短幾個月,已有金融業(yè)及非金融業(yè)各一百席的服務(wù)合約,估計年底將超過四百席規(guī)模,成功地開闢出一片客服委外的新天地,也為國內(nèi)CRM產(chǎn)業(yè)往外發(fā)展建立一個堅實的灘頭堡。伍、個案分析與討論 A銀行A銀行在未建置客戶服務(wù)中心時,對客戶服務(wù)之管道,除了一般臨櫃服務(wù)外,還包括自動櫃員機(ATM)、電話銀行以及網(wǎng)路銀行,同時建置資料倉儲,以進行客戶關(guān)係管理等功能。:鑒於服務(wù)客戶之需要,A銀行急需一個完善的整合性通路,因此決定建置客戶電話服務(wù)中心,但依A銀行評估建置一個百席之完備的客戶服務(wù)中心,平均每席約需百萬之花費成本極高,而且建置時間亦長達6至9個月以上,方可完成基本服務(wù)雛形之建置,而且成功與否難以估計。因此A銀行為避免因建置嚐試錯誤,而導致失敗之風險,而且縮短建置時程,以便能儘速進入市場競爭,並配合未來方向與降低建置成本,於是決定採取委外服務(wù)之方式。而評估之要點即在於其選擇委外之客戶服務(wù)公司是否:(1)適合本地銀行運作方式,(2)必須有實際建置與運作之經(jīng)驗,(3)該公司團隊合作及成員之組成。根據(jù)這些考量,A銀行選擇具有實際建置經(jīng)驗之團隊C公司,負責其客戶服務(wù)中心之建置與服務(wù)。A銀行既然已決定透過委外方式建置客戶服務(wù)中心,因此對於與C公司之間合約之簽訂與委外內(nèi)容必須清楚界定,除了長期之合約外,還包括資料保密與安全,各項績效之考核,與委外服務(wù)之內(nèi)容,A銀行目前採行完全委外服務(wù)之方式,包含來電(Inbound)以及去電(Outbound),及電話行銷(Telemarketing)之服務(wù)。受到個人資料保護法之相關(guān)金融法令限定,A銀行對於C公司在安全控管、資料合法性以及作業(yè)內(nèi)容則有特別之要求,除了建置防火牆等機制,以確保資料之安全外,同時基於銀行本身,客戶相關(guān)資料之保護,對各項資料皆須簽訂保密條款,對C公司使用A銀行系統(tǒng),使用者密碼申請流程亦必須透過A銀行核發(fā),同時C公司必須接受與A銀行同等安控措施,以達到主管機關(guān)之要求。除了基本相關(guān)保密條款,及個人資料保護之簽訂外,在客服人員之訓練與招募部份,完全由C公司負責,A銀行則派員進行主管監(jiān)控之責。對客戶服務(wù)中心而言,流程之管理牽涉到後續(xù)服務(wù),以及對組織之間溝通協(xié)調(diào);A銀行與C公司間,其後送流程雖然仍遵循A銀行本身現(xiàn)有之流程管理運作,但在問題之即時反應,流程之掌控較不易。A銀行在電話客戶服務(wù)中心作業(yè)雖然委外服務(wù)運作,但透過專屬線路連接,仍與銀行本身之客戶關(guān)係管理系統(tǒng)連線運作,同時對資料之萃取與篩選乃是A銀行本身自行運作,而C公司則處於完全被動之地位,同時面對行銷作業(yè),由於採行委外服務(wù),因此並無誘因設(shè)計之困擾,連帶避免分行業(yè)務(wù)人員之反彈。A銀行在委託C公司進行電話客戶服務(wù),從需求訪談至系統(tǒng)之建置上線運作,總時程約為6個月的時間,而建置軟、硬體等系統(tǒng)建置費用由A銀行負責,估計每席約新臺幣50至60萬元左右,而C公司負責客服人員之招募與訓練,對A銀行而言不僅大幅縮短建置時程,同時降低建置及人事成本,同時在行銷之後續(xù)流程及獎勵,亦可免除誘因設(shè)計及銀行業(yè)務(wù)人員之反彈。同時透過客戶服務(wù)中心之建置,亦解決其營業(yè)據(jù)點不足之問題,而且降低服務(wù)成本,更重要的是,提供客戶一個單一窗口且全面性之服務(wù),也為顧客關(guān)係管理建立一個整合性之通路。 B銀行根據(jù)B銀行的統(tǒng)計,在實體通路方面,顧客一走進其貴賓理財中心,銀行就必須付出200元臺幣的成本;若客戶可以透過事前詳盡規(guī)劃的電腦語音系統(tǒng)完成理財服務(wù),成本更急遽降低到8元,尤其目前七成的交易都在此完成,省下的費用相當驚人,競爭力當然也就可以大幅提升。七十年代末期政府開放16家新銀行的申設(shè),加上原來的公營行庫及其他基層金融機構(gòu),形成過度競爭的局面,銀行必須另闢蹊徑,從服務(wù)來尋求差異化,才有機會在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出。尤其對B銀行而言,臺灣法律規(guī)定每年只能開設(shè)一定數(shù)量之分行,為了克服分行據(jù)點太少、便利性不足的先天缺陷,B銀行選擇花下大筆成本建置電話理財中心,以維繫與既有客戶的緊密關(guān)係。B銀行由於早期其集團內(nèi)各單位本身,便已各自擁有相關(guān)客戶服務(wù)中心之成立,但考量無法做到全面性之服務(wù),便由當時副總裁負責主導成立電話理財中心,將其整合為一,再透過電腦電話整合技術(shù),結(jié)合客戶關(guān)係管理將資料作全面性之整合,而經(jīng)歷三年的時間成本約在5億臺幣左右,最高曾達到450席之營運水準。B銀行的電話服務(wù)中心扮演整合實體與虛擬通路的角色,隨著虛擬通路的盛行,現(xiàn)在的客戶有更多的通路及管道來與銀行交易,例如自動櫃員機、自動語音系統(tǒng)及網(wǎng)路銀行等,雖然方便性大增,但也有不少消費者不習慣或不清楚如何與陌生的機器接觸,此時電話服務(wù)中心即可以人性化的角度,發(fā)揮互補的作用,提供相關(guān)資訊並協(xié)助完成交易、解決問題等,成為虛擬通路的中介者,因此可以獲得客戶的充份信賴。B銀行表示,要建立客戶對銀行的信任度只有兩次機會,一個是第一次開戶時,客戶打電話來開啟帳戶,由服務(wù)人員仔細為客戶說明各個階段與步驟;另外一個寶貴機會則是客戶因為好奇再度嘗試時,一樣透過仔細說明,建立客戶對銀行的信任,並降低對科技的恐懼。從顧客關(guān)係管理之角度來看,銀行在導入客戶服務(wù)中心之功能時,若配合相關(guān)之行銷運作,銀行將可能面臨一些問題,就傳統(tǒng)觀點而言,客戶服務(wù)中心是在輔助顧客資料之收集,因為客戶之習性,可以透過客服人員與顧客之接觸來了解,同時對顧客本身之資產(chǎn)管理,與投資傾向都能得到相關(guān)訊息,而這些都是常被疏漏之重要資料,B銀行在導入與建置客戶服務(wù)中心時,就遇到許多問題:(1)如何將客戶轉(zhuǎn)移:對金融服務(wù)業(yè)者而言,因為傳統(tǒng)的實體通路,讓顧客有安全感,而將交易轉(zhuǎn)移至虛擬通路,顧客在安全性的考量下,將不敢貿(mào)然進行交易,因此必須加強各項虛擬通路之安全機制,透過傳統(tǒng)通路之宣導與引領(lǐng),讓顧客勇於嚐試,並且感受其方便性,漸漸地將問題之處理與服務(wù),導向客戶服務(wù)中心之單一窗口。(2)通路衝突:由於網(wǎng)路通路之成本較低,因此將價格回饋顧客,是無可厚非的,但也與實體通路之價格產(chǎn)生衝突,因此必須評估整體效益之結(jié)構(gòu),訂定一個配套方式,將虛擬與實體搭配,以達銀行及企業(yè)之需求與效益;另外,包含人文、管理程式、客服人員所得之顧客資料與公司資產(chǎn)之衝突,也是銀行及企業(yè)經(jīng)常忽略之項目,銀行及企業(yè)必須了解,客戶資料庫不該與實體通路衝突,而且所有的通路資訊都是銀行及企業(yè)的資產(chǎn)。(3)誘因:企業(yè)透過顧客關(guān)係管理所得之資訊,進行相關(guān)行銷,而整個流程之參與人員,包含客服人員、處理人員及行銷人員等等,各個流程之參與人員,皆應得到合理之報酬,然而與傳統(tǒng)行銷相比,勢必對原本
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