【文章內(nèi)容簡介】 合性商業(yè)銀行」為設(shè)立終極目標(biāo)。A銀行行開業(yè)迄今，擁有八部、十處、三室等二十一個(gè)總行部門，暨四十個(gè)國內(nèi)分行、一個(gè)國際金融業(yè)務(wù)分行等地區(qū)單位，以及美國一家子銀行(有十二個(gè)營業(yè)單位及大陸辦事處)，暨四個(gè)國外分支機(jī)構(gòu)。A銀行員工總數(shù)約一千六百餘人，資本額已達(dá)一百五十八億四千六百餘萬元。資產(chǎn)總計(jì)二千零四十一億二千八百餘萬元 (不含或有資產(chǎn))，其規(guī)模在本國銀行中居於中上之地位。 B銀行B銀行為一國際知名的外商銀行，在國內(nèi)已服務(wù)多年，尤其在信用卡業(yè)務(wù)部份，更曾高居國內(nèi)發(fā)卡量之前三名，而其在客戶電話服務(wù)中心之建置，一直是國內(nèi)相關(guān)業(yè)者學(xué)習(xí)之對(duì)象，經(jīng)過數(shù)年來之整合與調(diào)整，不僅已經(jīng)建立了世界級(jí)之CRM中心，而其服務(wù)水準(zhǔn)更是在國內(nèi)居於領(lǐng)導(dǎo)之地位。 C公司C公司成員是由某一金融機(jī)構(gòu)當(dāng)時(shí)建置客戶電話服務(wù)中心之成員組成，成立以來，積極承接客服中心委外業(yè)務(wù)，短短幾個(gè)月，已有金融業(yè)及非金融業(yè)各一百席的服務(wù)合約，估計(jì)年底將超過四百席規(guī)模，成功地開闢出一片客服委外的新天地，也為國內(nèi)CRM產(chǎn)業(yè)往外發(fā)展建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的灘頭堡。伍、個(gè)案分析與討論 A銀行A銀行在未建置客戶服務(wù)中心時(shí)，對(duì)客戶服務(wù)之管道，除了一般臨櫃服務(wù)外，還包括自動(dòng)櫃員機(jī)（ATM）、電話銀行以及網(wǎng)路銀行，同時(shí)建置資料倉儲(chǔ)，以進(jìn)行客戶關(guān)係管理等功能。：鑒於服務(wù)客戶之需要，A銀行急需一個(gè)完善的整合性通路，因此決定建置客戶電話服務(wù)中心，但依A銀行評(píng)估建置一個(gè)百席之完備的客戶服務(wù)中心，平均每席約需百萬之花費(fèi)成本極高，而且建置時(shí)間亦長達(dá)6至9個(gè)月以上，方可完成基本服務(wù)雛形之建置，而且成功與否難以估計(jì)。因此A銀行為避免因建置嚐試錯(cuò)誤，而導(dǎo)致失敗之風(fēng)險(xiǎn)，而且縮短建置時(shí)程，以便能儘速進(jìn)入市場競爭，並配合未來方向與降低建置成本，於是決定採取委外服務(wù)之方式。而評(píng)估之要點(diǎn)即在於其選擇委外之客戶服務(wù)公司是否：(1)適合本地銀行運(yùn)作方式，(2)必須有實(shí)際建置與運(yùn)作之經(jīng)驗(yàn)，(3)該公司團(tuán)隊(duì)合作及成員之組成。根據(jù)這些考量，A銀行選擇具有實(shí)際建置經(jīng)驗(yàn)之團(tuán)隊(duì)C公司，負(fù)責(zé)其客戶服務(wù)中心之建置與服務(wù)。A銀行既然已決定透過委外方式建置客戶服務(wù)中心，因此對(duì)於與C公司之間合約之簽訂與委外內(nèi)容必須清楚界定，除了長期之合約外，還包括資料保密與安全，各項(xiàng)績效之考核，與委外服務(wù)之內(nèi)容，A銀行目前採行完全委外服務(wù)之方式，包含來電（Inbound）以及去電（Outbound），及電話行銷（Telemarketing）之服務(wù)。受到個(gè)人資料保護(hù)法之相關(guān)金融法令限定，A銀行對(duì)於C公司在安全控管、資料合法性以及作業(yè)內(nèi)容則有特別之要求，除了建置防火牆等機(jī)制，以確保資料之安全外，同時(shí)基於銀行本身，客戶相關(guān)資料之保護(hù)，對(duì)各項(xiàng)資料皆須簽訂保密條款，對(duì)C公司使用A銀行系統(tǒng)，使用者密碼申請(qǐng)流程亦必須透過A銀行核發(fā)，同時(shí)C公司必須接受與A銀行同等安控措施，以達(dá)到主管機(jī)關(guān)之要求。除了基本相關(guān)保密條款，及個(gè)人資料保護(hù)之簽訂外，在客服人員之訓(xùn)練與招募部份，完全由C公司負(fù)責(zé)，A銀行則派員進(jìn)行主管監(jiān)控之責(zé)。對(duì)客戶服務(wù)中心而言，流程之管理牽涉到後續(xù)服務(wù)，以及對(duì)組織之間溝通協(xié)調(diào)；A銀行與C公司間，其後送流程雖然仍遵循A銀行本身現(xiàn)有之流程管理運(yùn)作，但在問題之即時(shí)反應(yīng)，流程之掌控較不易。A銀行在電話客戶服務(wù)中心作業(yè)雖然委外服務(wù)運(yùn)作，但透過專屬線路連接，仍與銀行本身之客戶關(guān)係管理系統(tǒng)連線運(yùn)作，同時(shí)對(duì)資料之萃取與篩選乃是A銀行本身自行運(yùn)作，而C公司則處於完全被動(dòng)之地位，同時(shí)面對(duì)行銷作業(yè)，由於採行委外服務(wù)，因此並無誘因設(shè)計(jì)之困擾，連帶避免分行業(yè)務(wù)人員之反彈。A銀行在委託C公司進(jìn)行電話客戶服務(wù)，從需求訪談至系統(tǒng)之建置上線運(yùn)作，總時(shí)程約為6個(gè)月的時(shí)間，而建置軟、硬體等系統(tǒng)建置費(fèi)用由A銀行負(fù)責(zé)，估計(jì)每席約新臺(tái)幣50至60萬元左右，而C公司負(fù)責(zé)客服人員之招募與訓(xùn)練，對(duì)A銀行而言不僅大幅縮短建置時(shí)程，同時(shí)降低建置及人事成本，同時(shí)在行銷之後續(xù)流程及獎(jiǎng)勵(lì)，亦可免除誘因設(shè)計(jì)及銀行業(yè)務(wù)人員之反彈。同時(shí)透過客戶服務(wù)中心之建置，亦解決其營業(yè)據(jù)點(diǎn)不足之問題，而且降低服務(wù)成本，更重要的是，提供客戶一個(gè)單一窗口且全面性之服務(wù)，也為顧客關(guān)係管理建立一個(gè)整合性之通路。 B銀行根據(jù)B銀行的統(tǒng)計(jì)，在實(shí)體通路方面，顧客一走進(jìn)其貴賓理財(cái)中心，銀行就必須付出200元臺(tái)幣的成本；若客戶可以透過事前詳盡規(guī)劃的電腦語音系統(tǒng)完成理財(cái)服務(wù)，成本更急遽降低到8元，尤其目前七成的交易都在此完成，省下的費(fèi)用相當(dāng)驚人，競爭力當(dāng)然也就可以大幅提升。七十年代末期政府開放16家新銀行的申設(shè)，加上原來的公營行庫及其他基層金融機(jī)構(gòu)，形成過度競爭的局面，銀行必須另闢蹊徑，從服務(wù)來尋求差異化，才有機(jī)會(huì)在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出。尤其對(duì)B銀行而言，臺(tái)灣法律規(guī)定每年只能開設(shè)一定數(shù)量之分行，為了克服分行據(jù)點(diǎn)太少、便利性不足的先天缺陷，B銀行選擇花下大筆成本建置電話理財(cái)中心，以維繫與既有客戶的緊密關(guān)係。B銀行由於早期其集團(tuán)內(nèi)各單位本身，便已各自擁有相關(guān)客戶服務(wù)中心之成立，但考量無法做到全面性之服務(wù)，便由當(dāng)時(shí)副總裁負(fù)責(zé)主導(dǎo)成立電話理財(cái)中心，將其整合為一，再透過電腦電話整合技術(shù)，結(jié)合客戶關(guān)係管理將資料作全面性之整合，而經(jīng)歷三年的時(shí)間成本約在5億臺(tái)幣左右，最高曾達(dá)到450席之營運(yùn)水準(zhǔn)。B銀行的電話服務(wù)中心扮演整合實(shí)體與虛擬通路的角色，隨著虛擬通路的盛行，現(xiàn)在的客戶有更多的通路及管道來與銀行交易，例如自動(dòng)櫃員機(jī)、自動(dòng)語音系統(tǒng)及網(wǎng)路銀行等，雖然方便性大增，但也有不少消費(fèi)者不習(xí)慣或不清楚如何與陌生的機(jī)器接觸，此時(shí)電話服務(wù)中心即可以人性化的角度，發(fā)揮互補(bǔ)的作用，提供相關(guān)資訊並協(xié)助完成交易、解決問題等，成為虛擬通路的中介者，因此可以獲得客戶的充份信賴。B銀行表示，要建立客戶對(duì)銀行的信任度只有兩次機(jī)會(huì)，一個(gè)是第一次開戶時(shí)，客戶打電話來開啟帳戶，由服務(wù)人員仔細(xì)為客戶說明各個(gè)階段與步驟；另外一個(gè)寶貴機(jī)會(huì)則是客戶因?yàn)楹闷嬖俣葒L試時(shí)，一樣透過仔細(xì)說明，建立客戶對(duì)銀行的信任，並降低對(duì)科技的恐懼。從顧客關(guān)係管理之角度來看，銀行在導(dǎo)入客戶服務(wù)中心之功能時(shí)，若配合相關(guān)之行銷運(yùn)作，銀行將可能面臨一些問題，就傳統(tǒng)觀點(diǎn)而言，客戶服務(wù)中心是在輔助顧客資料之收集，因?yàn)榭蛻糁?xí)性，可以透過客服人員與顧客之接觸來了解，同時(shí)對(duì)顧客本身之資產(chǎn)管理，與投資傾向都能得到相關(guān)訊息，而這些都是常被疏漏之重要資料，B銀行在導(dǎo)入與建置客戶服務(wù)中心時(shí)，就遇到許多問題：（1）如何將客戶轉(zhuǎn)移：對(duì)金融服務(wù)業(yè)者而言，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的實(shí)體通路，讓顧客有安全感，而將交易轉(zhuǎn)移至虛擬通路，顧客在安全性的考量下，將不敢貿(mào)然進(jìn)行交易，因此必須加強(qiáng)各項(xiàng)虛擬通路之安全機(jī)制，透過傳統(tǒng)通路之宣導(dǎo)與引領(lǐng)，讓顧客勇於嚐試，並且感受其方便性，漸漸地將問題之處理與服務(wù)，導(dǎo)向客戶服務(wù)中心之單一窗口。（2）通路衝突：由於網(wǎng)路通路之成本較低，因此將價(jià)格回饋顧客，是無可厚非的，但也與實(shí)體通路之價(jià)格產(chǎn)生衝突，因此必須評(píng)估整體效益之結(jié)構(gòu)，訂定一個(gè)配套方式，將虛擬與實(shí)體搭配，以達(dá)銀行及企業(yè)之需求與效益；另外，包含人文、管理程式、客服人員所得之顧客資料與公司資產(chǎn)之衝突，也是銀行及企業(yè)經(jīng)常忽略之項(xiàng)目，銀行及企業(yè)必須了解，客戶資料庫不該與實(shí)體通路衝突，而且所有的通路資訊都是銀行及企業(yè)的資產(chǎn)。（3）誘因：企業(yè)透過顧客關(guān)係管理所得之資訊，進(jìn)行相關(guān)行銷，而整個(gè)流程之參與人員，包含客服人員、處理人員及行銷人員等等，各個(gè)流程之參與人員，皆應(yīng)得到合理之報(bào)酬，然而與傳統(tǒng)行銷相比，勢必對(duì)原本